下一個(gè)倒下的會(huì )不會(huì )是華為？

　　20多年前的1987年，一個(gè)叫任正非的中年男人被當時(shí)的主流社會(huì )拋離了，那年他虛歲44歲?！?”在漢語(yǔ)的諧音中意味著(zhù)死亡、寂滅、消失;但雙4相加則是8，在中國南方的方言中是“發(fā)”的意思;而“4×4=16”又代表著(zhù)“期待順利”—“要順”，“6”意味著(zhù)“順”。

　　在這個(gè)充滿(mǎn)了明喻、暗喻的多義命運玄機的年齡，任正非開(kāi)始了他的商業(yè)人生。其實(shí)，在此之前，他也有過(guò)不到三年的商海經(jīng)歷，但結果卻是以失敗者的角色出走。

　　44歲的“失敗者”任正非創(chuàng )建了華為技術(shù)有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)華為)，一家民營(yíng)企業(yè)。從此，任正非與華為成了密不可分的命運共同體。華為是那個(gè)變革年代初期的邊緣者、“私生子”，而任正非則是那個(gè)手持長(cháng)矛、大戰風(fēng)車(chē)的堂吉訶德。

　　20世紀70年代末，偉人鄧小平和他的一批志同道合的戰友、老人，在中國大地上發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)顛覆性的經(jīng)濟革命。從1978年到1988年，10年間，中國經(jīng)濟與社會(huì )生活發(fā)生了巨大變化。幾千年來(lái)，在中國，政治家與人文知識分子始終占據著(zhù)主導地位，農業(yè)是這個(gè)國家的經(jīng)濟主脈;商人，作為一種職業(yè)，幾乎沒(méi)有什么地位，成功如呂不韋、胡雪巖之流，也不過(guò)是政治的依附者。是鄧小平，以其巨大的政治勇氣和對國內外大勢的深刻洞察，在中國千年舊體制和“文革中國”的僵化模式上，拉開(kāi)了一道敞亮的豁口。

　　自此，中國有了真正意義上的商業(yè)革命，其規模之大、影響力之巨，世所罕見(jiàn)。商人，作為一個(gè)階層，在中國也慢慢有了自己的地位。

　　20世紀80年代，中國社會(huì )的各個(gè)層面都涌動(dòng)著(zhù)激情和躁動(dòng)。鄧小平的改革開(kāi)放戰略需要一批先行者和追隨者，更需要一批實(shí)踐家。于是，有了**撥“吃螃蟹”的步鑫生、馬勝利、牟其中、年廣久、張瑞敏、柳傳志等“改革人物”。改革開(kāi)放的潮流，像一個(gè)巨型的旋渦，把那些舊體制的反叛人群，以及渴望冒險的活躍分子，一下子吸到了新的未知的萬(wàn)花筒中。

　　軍人任正非，正是在這個(gè)時(shí)代的節點(diǎn)上，情愿抑或不情愿地成了被邊緣化的商人，而且還是“個(gè)體戶(hù)商人”。

　　任正非創(chuàng )立的華為，起步的生意是電信設備貿易，用那個(gè)年代的貶義說(shuō)法，是“二道販子”。正是這個(gè)“二道販子”，它的創(chuàng )始人在開(kāi)業(yè)之初就給自己和公司畫(huà)了一張“大餅”：20年后，華為要成為***的電信制造企業(yè)。

　　亂世出英雄。在動(dòng)蕩變革的年代誰(shuí)能成為優(yōu)秀的領(lǐng)導者?美國塔夫斯大學(xué)精神病學(xué)專(zhuān)家納賽爾?伽米指出：在精神病人中找吧。他發(fā)現，那些在非常時(shí)期表現卓越的領(lǐng)袖人物通常都有精神方面的疾病。事實(shí)上，在華為曾經(jīng)*艱難的時(shí)期，任正非患過(guò)抑郁癥和焦慮癥。20多年前，當任正非以一個(gè)騎士的做派向他有限的幾十個(gè)聽(tīng)眾喊出“***夢(mèng)想”的口號時(shí)，這些聽(tīng)眾們要不成了半信半疑的“信眾”，要不干脆背過(guò)身說(shuō)：老板腦子壞了!

　　與任正非患有同樣“妄想癥”的人，在那個(gè)激蕩的年代有一批。做計算機部件貿易的柳傳志，心中的“癔癥”是挑戰IBM，20年后，他做到了?；孟胫?zhù)炸開(kāi)喜馬拉雅山，引雅魯藏布江水源到黃河，用中國的襪子換取蘇聯(lián)飛機的狂人牟其中，后來(lái)卻進(jìn)了監牢，據說(shuō)，高墻鐵網(wǎng)也沒(méi)能鎖住他的激情與狂想。

　　而在電信制造行業(yè)，同樣有一批狂人。聽(tīng)聽(tīng)他們?yōu)樗诠酒鸬拿Q(chēng)吧：巨龍—“龍”乃中國的象征，前面還有一個(gè)“巨”字;大唐—“唐”，中國歷***鼎盛的朝代之一，唐朝的簡(jiǎn)稱(chēng)，也有“中國精神”的指代意義;中興—中華復興;華為—中華有為，為中國崛起而有為。要知道，這4個(gè)**代表性的中國通信制造企業(yè)，*早的創(chuàng )立年份是1985年(中興通訊前身：深圳市中興半導體有限公司于1985年誕生)。資本短缺、技術(shù)匱乏、人才稀少，是當時(shí)這幾家企業(yè)乃至整個(gè)中國通信業(yè)的共同的現實(shí)。而它們面對的卻是無(wú)比強大的對手：普遍擁有幾乎百年以上歷史的西方公司。

　　螞蟻對抗大象，需要一批夢(mèng)幻家，一批富于想象力的理想主義者。讓我們記住這4個(gè)20多年前的中年男人吧：巨龍的創(chuàng )始人鄔江興、大唐電信的創(chuàng )立者周寰、中興通訊的創(chuàng )始人侯為貴、華為的創(chuàng )立者任正非。

　　在后來(lái)的20多年中，這4個(gè)男人，在中國和世界的電信界，演繹了無(wú)數曲折的、過(guò)山車(chē)式的、激蕩人心的商業(yè)和人生的悲喜劇。

　　道不同，共相謀：4個(gè)男人的故事

　　傲慢的跨國巨頭們

　　百廢待興，百業(yè)待舉。這兩個(gè)詞匯，在20世紀80年代的中國，幾乎成為各級官員口中和新聞?dòng)浾吖P下*熱門(mén)的口號之一。在一個(gè)曾經(jīng)靠口號和語(yǔ)錄治國的國度里，往往一個(gè)熱門(mén)詞匯即代表著(zhù)那個(gè)時(shí)期的社會(huì )與政治焦點(diǎn)。的確，中國在結束了一場(chǎng)浩劫之后，社會(huì )和經(jīng)濟生活卻依然處于半停滯狀態(tài)。鄧小平以“改革開(kāi)放”的口號，激活了僵化的體制，解放了生產(chǎn)力，更實(shí)現了對人的解放。經(jīng)濟建設呈現出一派生機勃勃的景象，速度與效率成為10億中國人的主旋律。然而，電力、交通、通信等基礎設施卻遠遠滯后于發(fā)展的節拍。尤其是通信業(yè)，1978年我國的局用電話(huà)交換機總用量只有405萬(wàn)門(mén)，電話(huà)用戶(hù)不到200萬(wàn)戶(hù)，電話(huà)普及率僅為0.38%，世界排名在120名之后，低于非洲的平均水平。當時(shí)裝一部電話(huà)是奢侈行為，只有少數特權階層才能獨享。而此時(shí)距美國人亞歷山大?貝爾發(fā)明電話(huà)已過(guò)去100多年。通信設施的**落后，已經(jīng)成為國民經(jīng)濟大發(fā)展的幾大瓶頸之一。大規模、快節奏地推進(jìn)通信設施建設，在當時(shí)的中國成為一項*緊迫的戰略。然而，中國自己在通信產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域卻幾乎是空白，沒(méi)有一家稍微像樣的電信設備企業(yè)。于是，便有了后來(lái)的“以市場(chǎng)換技術(shù)”的重大決策。此時(shí)，正值全球范圍興起了一場(chǎng)信息技術(shù)革命。中國在通信領(lǐng)域的率先開(kāi)放，既推動(dòng)了我國通信設施的建設步伐，又實(shí)現了與世界信息技術(shù)發(fā)展潮流的對接。

　　應該說(shuō)，當時(shí)的“以市場(chǎng)換技術(shù)”的戰略是極富遠見(jiàn)的。而汽車(chē)工業(yè)則相反，多年的市場(chǎng)保護主義使中國的汽車(chē)制造業(yè)始終處于落后追趕的境地。

　　開(kāi)放，必定充滿(mǎn)著(zhù)陣痛。曾幾何時(shí)，西方公司大舉進(jìn)入中國市場(chǎng)，高價(jià)格、低服務(wù)，甚至無(wú)服務(wù)。今天程控交換機每線(xiàn)價(jià)格10美元左右，而當年的價(jià)格是每線(xiàn)500美元，整整高出50倍!而且還要等很久才能收到產(chǎn)品。賣(mài)方即上帝—這在擁有悠久商業(yè)傳統的西方國家，幾乎是極荒謬的邏輯，但在20世紀80年代的中國通信市場(chǎng)，卻是事實(shí)?！捌邍酥啤?其后變成了“八國九制”)—日本的富士通株式會(huì )社(1935年創(chuàng )立，以下簡(jiǎn)稱(chēng)富士通)、日本電氣股份有限公司(1899年創(chuàng )立，以下簡(jiǎn)稱(chēng)NEC)、瑞典的愛(ài)立信公司(1876年創(chuàng )立)、比利時(shí)的貝爾公司(1877年創(chuàng )立)、法國的阿爾卡特公司(1898年創(chuàng )立)、德國的西門(mén)子股份公司(1847年創(chuàng )立，以下簡(jiǎn)稱(chēng)西門(mén)子)、美國的AT&T(1877年創(chuàng )立;1996年4月，其網(wǎng)絡(luò )系統與技術(shù)部門(mén)獨立為朗訊科技)、加拿大的北方電訊公司(1895年創(chuàng )立，1998年與海灣網(wǎng)絡(luò )合并成北電網(wǎng)絡(luò )公司)、芬蘭的諾基亞公司(1865年創(chuàng )立)等，跨國巨頭們以傲慢的姿態(tài)，在中國市場(chǎng)上高價(jià)傾銷(xiāo)產(chǎn)品的同時(shí)，也享受著(zhù)市場(chǎng)征服者的勝利的快感。

　　一代人的宿命

　　必要的學(xué)費與代價(jià)，換來(lái)的是通信設施建設的快速發(fā)展;同時(shí)，國家的決策者們也適時(shí)啟動(dòng)了中國通信制造業(yè)的發(fā)展戰略。20世紀80年代中后期，國內誕生了400多家通信制造類(lèi)企業(yè)，國有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)，多種所有制背景的公司，紛紛崛起?！皣衅髽I(yè)”的代表人物有鄔江興(1953年出生)，一位在職的解放軍軍官，曾被稱(chēng)作通信行業(yè)的“民族英雄”、“中國大容量程控交換機之父”，鄔江興是巨龍的創(chuàng )始人，現為軍事院校少將校長(cháng);周寰(1944年出生)，原郵電部科技司司長(cháng)，留美歸國人士，曾任信息產(chǎn)業(yè)部電信科學(xué)技術(shù)研究院院長(cháng)，后來(lái)創(chuàng )辦了大唐電信;侯為貴(1942年出生)，航天部下屬企業(yè)691廠(chǎng)技術(shù)干部，1985年南下深圳，創(chuàng )建了中興通訊。毋庸置疑的是，他們和他們所創(chuàng )立的企業(yè)，在當時(shí)的背景下，都肩負著(zhù)某種國家使命，即為中國的通信事業(yè)建功立業(yè)，在不遠的未來(lái)向西方巨頭發(fā)起挑戰!

　　而民營(yíng)企業(yè)又何嘗沒(méi)有民族使命感呢?1987年創(chuàng )立華為的任正非，當時(shí)提出的口號是：做民族通信企業(yè)的脊梁!

　　這是一代人的宿命。他們，出生于20世紀四五十年代，濃重的家國情懷，強烈的理想主義色彩、使命感、道德感、領(lǐng)袖欲與清教徒般的奉獻精神集于一身。這一代人中的佼佼者，內心中總是燃燒著(zhù)火焰，充滿(mǎn)著(zhù)躁動(dòng)，以及對固有環(huán)境的反叛，所以，每當時(shí)代賦予他們一丁點(diǎn)的機會(huì )，他們都會(huì )選擇出走和挑戰，哪怕勝算并不是很大?！熬薮笾腥A”的這4位領(lǐng)軍者，就屬于這一類(lèi)人。

　　很可惜，那樣的蕩漾著(zhù)激情的改革年代，和那一代創(chuàng )業(yè)者身上所散發(fā)的生命光芒，在今天的中國，似乎再也找不到了。

　　叢林法則，勝者為王

　　審視剛剛逝去的歷史，你無(wú)法不對這一代老派風(fēng)格的堂吉訶德們表示由衷的敬意?！熬薮笾腥A”創(chuàng )立初始，都面臨著(zhù)資金、技術(shù)、人才**匱乏的巨大困擾。即使是國家傾力支持、扶植的國有企業(yè)，也常有方方面面捉襟見(jiàn)肘的時(shí)候，而華為創(chuàng )業(yè)時(shí)的資本只有21000元人民幣。但它們面對的，卻是世界上*強悍的競爭對手。歐美日9家公司，至今已經(jīng)活了1139歲，平均年齡為126.6歲，9家公司中有8家都是百年老店。

　　在中國人自己的家門(mén)口，剛剛出生不久的牛犢們，幾百家小企業(yè)，以各自為政的方式展開(kāi)了與西方大象們的血腥競爭。為什么說(shuō)血腥呢?客觀(guān)上，叢林法則就是血腥的，“巨大中華”的成長(cháng)，正是奠基于數百家中小企業(yè)被大象踩死的累累白骨之上的。到后來(lái)，曾經(jīng)沖在*前面的“功勛企業(yè)”巨龍也倒下了……

　　滄海桑田。20多年過(guò)去了，中國的通信產(chǎn)業(yè)突飛猛進(jìn)，成為中美歐三足鼎立格局之中的一方“巨足”。這“巨足”，從小到大，從弱到強，屢戰屢敗，屢敗屢戰，決戰于國內市場(chǎng)，決勝于全球市場(chǎng)，使昔日的諸多西方巨頭望而生畏。而實(shí)際上，它們中的一些企業(yè)合并的合并，衰亡的衰亡，唯有愛(ài)立信等少數“老派貴族”仍在與華為、中興通訊這樣的“中國幽靈”持續競爭著(zhù)……2010年，華為進(jìn)入《財富》世界500強，排名第397位，是中國進(jìn)入該排行榜的**一家民營(yíng)企業(yè)，2014年排名第285位;在全球通信產(chǎn)業(yè)中，華為2013年排首位，已超越長(cháng)期處于老大位置的愛(ài)立信。

　　任正非當年所預言的“世界通信制造業(yè)三分天下，必有華為一席”，已經(jīng)成為現實(shí)，他現在思考的則是：如何平衡國際商業(yè)生態(tài)環(huán)境?如何實(shí)現華為在全球化擴張中的和平崛起?

　　“巨大中華”，華為脫穎而出

　　愛(ài)立信全球總裁兼CEO衛翰思(HansVestberg)先生說(shuō)：“我們很尊敬華為這樣的對手?！?/p>

　　3Com總裁布魯斯?克勒夫林指出：“任正非的故事如果放在美國的話(huà)，那也是一個(gè)令人驚異的成功者的故事?！?/p>

　　英國《經(jīng)濟學(xué)家》認為：“華為的崛起，是外國跨國公司的災難?！?/p>

　　美國《時(shí)代周刊》驚呼：“這家公司已重復當年思科、愛(ài)立信這些卓著(zhù)的全球化大公司的歷程，如今這些電信巨頭已把華為視為*危險的競爭對手……”

　　幾年前，《華爾街日報》記者向思科系統公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)思科)CEO約翰?錢(qián)伯斯(JohnChambers)提問(wèn)：“在所有的公司中，哪一家讓你*擔心?”錢(qián)伯斯毫不遲疑地回答：“這個(gè)問(wèn)題很簡(jiǎn)單，25年以前我就知道，我們*強勁的競爭對手將會(huì )來(lái)自中國，現在來(lái)說(shuō)，那就是華為?！?/p>

　　其中或許有溢美之詞，但在中國，還從來(lái)沒(méi)有一家企業(yè)能像華為這樣，令歐洲人、美國人為之脫帽，讓其國際競爭者心生敬畏。

　　為什么會(huì )是華為?天時(shí)、地利乃是根本。27年前，華為以“有限公司”的方式誕生在深圳一棟居民樓內，三個(gè)人，兩萬(wàn)多元創(chuàng )業(yè)資本，老板任正非是個(gè)通信制造的門(mén)外漢(當時(shí)深圳市政府〔1987〕18號文件規定，成立民營(yíng)科技公司，注冊資本不得低于兩萬(wàn)元人民幣，股東不得少于5人，而任正非當時(shí)只有3000多元，不得不拉一些人集資以獲得營(yíng)業(yè)審批，后來(lái)這些人獲得高額補償，拿回了早期的資本。任正非一人前行，這也為大規模向員工配股打開(kāi)了窗口)。27年后的2014年底，華為擁有15萬(wàn)員工，在世界170多個(gè)國家和地區建有分公司或代表處、研究所，國際專(zhuān)利申請數量排名世界前列，為全球1/3以上的人口提供服務(wù)……

　　華為以無(wú)可辯駁的成就驗證了鄧小平改革開(kāi)放思想的成功。

　　天在變，道亦在變。但如何變?變向何方?20世紀80年代初期的中國，從上到下是興奮的、茫然的。就連總設計師鄧小平也給不出一個(gè)明晰的藍圖，“摸著(zhù)石頭過(guò)河”、“黑貓白貓論”，在當時(shí)的政治語(yǔ)境下，形象、簡(jiǎn)潔，卻不易操作。那時(shí)候，下海經(jīng)商的一批弄潮兒，若沒(méi)有一點(diǎn)魯莽的冒險精神，沒(méi)有一點(diǎn)天真，是很難下決心的。

　　好在，鄧小平倡導“實(shí)驗哲學(xué)”，鼓勵全社會(huì )勇于試錯，錯了再推倒重來(lái)。結果是，各階層人群的思想和能量得到**的釋放，中國的漸進(jìn)梯度的改革模式也獲得了巨大成功。從計劃經(jīng)濟到有計劃的商品經(jīng)濟，到商品經(jīng)濟，再到市場(chǎng)經(jīng)濟，一波三折，幾經(jīng)反復，企業(yè)家們在起起伏伏的制度顛簸中或沉淪、或折戟、或成熟、或崛起……體制的螺旋式演變有上升，有倒退，但30多年來(lái)總的指向是，越來(lái)越向市場(chǎng)化的方向曲折推進(jìn)。

　　“巨大中華”4家企業(yè)的興衰沉浮是對改革開(kāi)放歷史沿革的**詮釋。

　　20世紀80年代中后期，由軍隊里的一批中高級科研人才創(chuàng )建的巨龍，曾經(jīng)是當時(shí)通信行業(yè)的一顆耀眼的明星。原郵電部下轄的大唐電信、航天部直屬的中興通訊，在計劃經(jīng)濟為主導地位的時(shí)代，與巨龍一樣，無(wú)疑都是國家的寵兒。國家資本全力支持，市場(chǎng)扶植政策全面傾斜，尤其是人才。那時(shí)候，人才流動(dòng)的價(jià)值取向是“鐵飯碗”，進(jìn)政府部門(mén)和國企是**選擇(20多年后的今天依然是很多人的**)，軍企當然更好。很顯然，華為這類(lèi)被邊緣化的體制棄兒，在那個(gè)時(shí)期，成功的可能性是很小的。然而，體制在陣痛中漸變，到一定臨界點(diǎn)時(shí)，也在突變。20多年過(guò)去了，先是巨龍衰落了、消失了，大唐電信也被遠遠甩在了后面。昔日的體制優(yōu)勢所賦予軍企、國企的商業(yè)優(yōu)勢，到后來(lái)的風(fēng)云變幻的制度變遷與人、與組織的競跑中，越來(lái)越成為發(fā)展的包袱。僵化的決策程序、板結的人事文化、僵硬的激勵機制……即使再有勇氣和魄力的企業(yè)領(lǐng)袖也難以改變這一切。而通信市場(chǎng)，卻越來(lái)越自由化和國際化，企業(yè)如果不能適應變化，以柔軟的身段去創(chuàng )新和提升，潰敗與沒(méi)落是必然的。同行業(yè)的一些西方百年巨頭，也同樣在管理上患了“動(dòng)脈硬化癥”，近10年紛紛衰落了。

　　中興通訊是個(gè)例外。中興通訊創(chuàng )建于深圳，雖系國企，卻盡得舊體制和新體制的雙軌優(yōu)勢。創(chuàng )業(yè)之初和多年的成長(cháng)，國家資源的配置應該是豐厚的，不亞于巨龍與大唐電信。但地處深圳，中國市場(chǎng)經(jīng)濟改革的試驗區，中興通訊擁有與特區之外的其他國企相比自由得多的體制創(chuàng )新的空間。僅“國有民營(yíng)”這一步改革，在10多年前，就為中興通訊賦予了巨大的發(fā)展活力與潛力。

　　而華為呢?一個(gè)舊體制的棄兒，如果不是在深圳，也許在襁褓之中就被扼殺了。

　　中國改革派領(lǐng)袖們30多年前的**創(chuàng )造之一就是實(shí)驗哲學(xué)。實(shí)驗主義思想在時(shí)間跨度上推進(jìn)了制度的演變，在空間維度上確立了一批創(chuàng )新和冒險的區域性樣板，如深圳特區。計劃經(jīng)濟模式在這里*先被揚棄，人身依附關(guān)系在這里也要稀薄得多。內地眾多的國有企業(yè)和部委、地方省市利用深圳相對寬松的體制，都在深圳開(kāi)了“窗口”，競相開(kāi)展體制變革的試驗，如航天部下轄的中興通訊等。華為這樣的民營(yíng)公司也自然擁有相對寬松的成長(cháng)環(huán)境。

　　試想，如果不是在深圳特區，華為的千人，到后來(lái)的8萬(wàn)多人的員工持股計劃能夠得以通過(guò)并實(shí)施嗎?21世紀初，在內地省份，這種做法仍被定義為“非法集資”。

　　國運乃大運。人或組織，都不能擺脫命運的引力與斥力而發(fā)展、而成長(cháng)。在傳統制度的框架內，聯(lián)想集團創(chuàng )始人柳傳志顯得過(guò)于靈動(dòng)和反叛，所以郁郁而不得志。改革開(kāi)放后，他選擇冒險，在未知的空間左沖右撞，迂回前進(jìn)，締造了聯(lián)想集團這樣的商業(yè)神話(huà)。華為更是國家開(kāi)放與進(jìn)步的剪影。一個(gè)被稱(chēng)作“個(gè)體戶(hù)”的民企，一個(gè)軍隊轉業(yè)的副團級技術(shù)干部，沒(méi)有任何政治和社會(huì )背景，以27年率領(lǐng)十幾萬(wàn)知識勞動(dòng)者的艱苦卓絕，換來(lái)的是一家***的優(yōu)秀企業(yè)，秘訣固然很多，但根本的只有兩點(diǎn)：環(huán)境的變化與人的創(chuàng )造，這兩者缺一不可。

　　可以說(shuō)，華為是在與制度改革的正向競跑中脫穎而出的。