深度解讀華為組織之道：從重裝旅到陸戰隊

　　華為是比較特殊的公司，既是傳統企業(yè)(生產(chǎn)型)，又算是互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)企業(yè)(通信領(lǐng)域)，同時(shí)既有針對企業(yè)的B2B業(yè)務(wù)(基礎設施建設、信息化等)，現在又有針對終端消費者的B2C業(yè)務(wù)(手機、云服務(wù)等)。在歷史過(guò)程中，華為的組織也幾經(jīng)變革，如果說(shuō)蘋(píng)果是圍繞天才設計的組織的話(huà)，華為的組織演進(jìn)和變革顯然就是以客戶(hù)為中心的戰略導向而設計的。

　　1.以客戶(hù)為中心的組織變革

　　在新技術(shù)革命時(shí)代，跨界者們顛覆大公司的案例層出不窮，客戶(hù)已經(jīng)從產(chǎn)品價(jià)值鏈的終點(diǎn)，變?yōu)閮r(jià)值鏈的起點(diǎn)，成為設計、研發(fā)、生產(chǎn)的源頭。在這個(gè)過(guò)程中，很多曾經(jīng)輝煌的巨無(wú)霸企業(yè)倒在了自我成功的光環(huán)下，我在《績(jì)效管理從入門(mén)到精通》書(shū)中就探討了這種自我革命自我演進(jìn)的成長(cháng)悖論，對未來(lái)葉公好龍，對變革則投鼠忌器。

　　大型企業(yè)應變得更開(kāi)放、更靈活、與客戶(hù)或用戶(hù)貼得更緊，這樣才能迅速地響應市場(chǎng)，強有力地應對突然出現的挑戰者，做出及時(shí)的戰略調整與價(jià)值鏈轉型。但大企業(yè)臃腫、官僚化、決策緩慢、部門(mén)內耗、功臣文化盛行讓這種自我調整變得更加沉重。華夏基石董事長(cháng)彭劍鋒說(shuō)：“就像是人變胖了，神經(jīng)可能開(kāi)始不靈敏，手腳都不那么靈動(dòng)了?！?事實(shí)上，很多企業(yè)也都意識到組織結構進(jìn)化滯后的問(wèn)題，但在企業(yè)尚處于高速增長(cháng)期時(shí)，無(wú)暇變革，企業(yè)衰退期的時(shí)候卻又無(wú)力變革。 “對于它們，組織結構基本上被業(yè)務(wù)拽著(zhù)走，(不管是不是)組織架構上面多余的手指，(只要)能把所有的漏洞堵住，基本上就是正常的?！?/p>

　　在中國的領(lǐng)先企業(yè)中，華為的危機意識讓人印象深刻，從最早的“永不停止的紅舞鞋”、到“華為的紅旗還能打多久”，到《下一個(gè)倒下的會(huì )不會(huì )是華為》，正是這種居安思危、以客戶(hù)為中心的思考讓華為提前洞察了產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化，先知先覺(jué)，進(jìn)行隨之匹配的組織變革，走在了產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的前沿。

　　華為的組織變革演進(jìn)可以分為這么階段：

　　(1)2002年前 以本土市場(chǎng)為核心，組織結構以集權為主要特征，專(zhuān)業(yè)化、規范化程度高;

　　(2)2003年 集權結構向產(chǎn)品線(xiàn)結構改變，以應對快速變化的市場(chǎng);

　　(3)2007年 地區部升級為片區總部，成立七大片區，各大片區拆分為20多個(gè)地區部，指揮作戰中心進(jìn)一步向一線(xiàn)轉移;

　　(4)2010年 原按照業(yè)務(wù)類(lèi)型變?yōu)榘凑湛蛻?hù)類(lèi)型劃分，成立面向企業(yè)、運營(yíng)商和消費者三個(gè)客戶(hù)群的組織架構。2014年，華為新成立“ICT融合的產(chǎn)品和解決方案組織”以適應ICT行業(yè)技術(shù)融合趨勢。

　　目前，華為已經(jīng)形成了完善的矩陣式結構以實(shí)現全方位的信息溝通。橫向是按照職能專(zhuān)業(yè)化原則設立的區域組織，為業(yè)務(wù)單位提供支持、服務(wù)和監管，使各業(yè)務(wù)群BG(Business Group)在區域平臺上以客戶(hù)為中心開(kāi)展各自的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?？v向是按照業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化原則設立的四大業(yè)務(wù)群，并分別設置經(jīng)營(yíng)管理團隊EMT，按照其對應客戶(hù)需求的規律還確定相應的目標、考核和管理運作機制。這種縱橫組合是在各級組織都是層層嵌套的，形成業(yè)務(wù)和能力建設的雙輪驅動(dòng)，如本人當年負責終端北京研發(fā)分部的時(shí)候，就是從能力、組織和環(huán)境建設的角度為終端的業(yè)務(wù)單元提供支持。

　　公司最高的權利機構是股東會(huì )，華為股東會(huì )只有兩名股東，工會(huì )和任正非，華為是通過(guò)工會(huì )實(shí)行員工持股，截至2014年12月31日，員工持股人數為82471人。工會(huì )由持股員工代表51人和候補持股員工代表9人組成的員工持股代表會(huì )控制。股東會(huì )通過(guò)董事會(huì )對公司的整體業(yè)務(wù)運作進(jìn)行指導和監督，對公司戰略和運作過(guò)程中的重大事項進(jìn)行決策。董事會(huì )下設人力資源(15人)、財經(jīng)(15人)、戰略(人)、審計(10人)四大委員會(huì )，主任分別是胡厚崑、郭平、徐直軍、梁華。審計委員會(huì )按季度進(jìn)行例會(huì )，其他委員會(huì )按月度進(jìn)行，可按討論議題需要邀請相關(guān)領(lǐng)域專(zhuān)家列席參加。

　　在實(shí)際運作中，EMT是華為日常經(jīng)營(yíng)的最高權力決策組織。EMT是什么?就是經(jīng)營(yíng)管理團隊(Executive Management Team)這是華為在2005年創(chuàng )造的一種決策組織，是華為的“最高權力機關(guān)”。雖然董事會(huì )存在，但企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策權基本都在EMT，主席由各大佬輪值，集體議事。2011年后，EMT下沉到華為的各個(gè)業(yè)務(wù)中心BG，即運營(yíng)商網(wǎng)絡(luò )、企業(yè)、消費者和服務(wù)型業(yè)務(wù)四個(gè)BG都成立了自己的EMT團隊，進(jìn)行各BG的經(jīng)營(yíng)決策。

　　華為公司整體架構圖(2015年)