帶領(lǐng)華為手機實(shí)現深V反轉 任正非是怎么敲醒華為人的

　　導語(yǔ)

　　前不久，由于中國區業(yè)績(jì)不佳，聯(lián)想集團移動(dòng)業(yè)務(wù)集團總裁劉軍卸任，楊元慶也放出重話(huà)，說(shuō)聯(lián)想部分員工“拿榔頭敲都敲不醒”。中興在中國的手機業(yè)務(wù)同樣出現了下滑，已經(jīng)不在前五之列。而就在此時(shí)，華為不僅穩住了陣腳，還發(fā)動(dòng)了兇猛的反攻，在今年的京東618中，力壓小米成為銷(xiāo)量冠軍。帶領(lǐng)華為手機實(shí)現深V反轉，任正非是怎么敲醒華為人的?

　　6月18日，筆者參加了京東618的手機戰況發(fā)布會(huì )。讓筆者感到吃驚的是，華為旗下的“榮耀”手機竟然力壓小米并奪得銷(xiāo)量冠軍，并占到京東618銷(xiāo)量的22.2%。

　　另?yè)袠I(yè)專(zhuān)家老杳透露，今年上半年華為在國內的手機銷(xiāo)售額已經(jīng)趕超小米，而且第二季度的增長(cháng)比小米更為迅猛，出貨量也已經(jīng)逼近小米。

　　過(guò)去幾年，依靠“互聯(lián)網(wǎng)思維”武裝起來(lái)的小米在國內手機行業(yè)勢如破竹，可謂人擋殺人，佛擋殺佛。與此同時(shí)，曾經(jīng)占據了統治地位的“中酷聯(lián)”則不約而同遭遇困境。

　　前不久，由于中國區業(yè)績(jì)不佳，聯(lián)想集團移動(dòng)業(yè)務(wù)集團總裁劉軍卸任，楊元慶也放出重話(huà)，說(shuō)聯(lián)想部分員工“拿榔頭敲都敲不醒”。中興在中國的手機業(yè)務(wù)同樣出現了下滑，已經(jīng)不在前五之列。迫于競爭壓力，另一家老牌手機廠(chǎng)商酷派將旗下的“大神”品牌分拆出來(lái)，與奇虎360成立合資公司。

　　而華為不僅穩住了陣腳，還發(fā)動(dòng)了兇猛的反攻。如今，華為不僅通過(guò)Mate和P系列成功在過(guò)去國產(chǎn)手機品牌視為禁臠的2000元以上價(jià)位站穩了腳跟，還依靠創(chuàng )立不到兩年的“榮耀”品牌，成功地阻擊了如日中天的小米。

　　面對互聯(lián)網(wǎng)模式的猛烈沖擊，為什么是華為率先抵擋住了進(jìn)攻?筆者認為，這在很大程度上得益于華為領(lǐng)導人任正非的膽識。

　　任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句話(huà)，叫做“用烏龜精神，追上龍飛船”，他還在內部講話(huà)中號召員工別那么互聯(lián)網(wǎng)沖動(dòng)。

　　那么，在手機領(lǐng)域，任正非又找到了哪些榔頭，敲醒了沉睡的華為人，繼而實(shí)現了深V反轉呢?

　　第一把榔頭：班長(cháng)的戰爭

　　面對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，很多看起來(lái)強大無(wú)比的大公司，為什么很快就倒下了?

　　筆者認為，關(guān)鍵在于大公司往往也是管理最為完善的公司，有了一套非常嚴格和完善的管理體系，有了很強的流程和控制系統，使得大公司就像一只笨拙的大象，掉起頭來(lái)非常吃力。

　　出身于軍隊的任正非則敏銳地從現代戰爭的變化中得到了感悟：未來(lái)將是班長(cháng)的戰爭。過(guò)去的機械化站長(cháng)中，火力配置射程較近，信息聯(lián)絡(luò )落后，所以必須千軍萬(wàn)馬上戰場(chǎng)，貼身廝殺，必須堅持金字塔結構的管理。

　　而現代戰爭，遠程火力配置強大，是通過(guò)衛星、寬帶、大數據，與導彈群組、飛機群、航母集群來(lái)實(shí)現。呼喚炮火的不一定再是塔頂的將軍，而是貼近前線(xiàn)的鐵三角。千里之外的炮火支援，勝過(guò)千軍萬(wàn)馬的貼身廝殺。

　　因此，當2011年華為開(kāi)始大踏步地從運營(yíng)商走向企業(yè)和消費市場(chǎng)的時(shí)候，率先成立了企業(yè)BG和消費者BG，將決策權向前線(xiàn)進(jìn)一步前移。而當發(fā)現華為在互聯(lián)網(wǎng)渠道的不足之后，又進(jìn)一步推出了“榮耀”品牌，并賦予其獨立操盤(pán)的權力。

　　據筆者觀(guān)察，榮耀根據中國互聯(lián)網(wǎng)渠道的特點(diǎn)，因地制宜采取了針對性的打法，這才取得了成功。

第二把榔頭：用人不疑

　　既然任正非選擇了放權，他同時(shí)也為消費者BG選擇了一位敢打敢拼的帶頭人：余承東。余承東到位的同時(shí)，消費者BG也組建了自己的執行管理團隊，開(kāi)始了完全不同于運營(yíng)商業(yè)務(wù)的打法。

　　2012年巴塞羅那電信展的時(shí)候，華為消費者BG搭建了一座由3500臺華為手機組成、高達6米的飛馬雕像，引起了現場(chǎng)轟動(dòng)。

　　當然這也引起了部分老華為人特別是運營(yíng)商部門(mén)的不滿(mǎn)，因為過(guò)去華為都是低調做生意，從來(lái)沒(méi)有這么張揚過(guò)。此外，余承東在微博上頻頻與粉絲互動(dòng)，使勁地夸自己的產(chǎn)品，經(jīng)常與蘋(píng)果產(chǎn)品PK的那種勁頭，也讓很多老華為人看不慣，他們就跑到任正非那里告狀。

　　好在任正非一直秉承著(zhù)“用人不疑”的原則，也知道新業(yè)務(wù)必須用新辦法，每次都是堅定地支持余承東。

　　據筆者了解，在華為手機業(yè)務(wù)的拓展中，確實(shí)也遇到了諸多不順。余承東大刀闊斧地砍掉了非智能手機，砍掉了90%以上的機型，大幅度地降低對運營(yíng)商的依賴(lài)，一直使得華為終端業(yè)務(wù)的收入直線(xiàn)下降。而花重金打造的AscendD1、P1、Mate1等精品手機一開(kāi)始也并沒(méi)有取得很好的反響。

　　一時(shí)間，華為內部撤換余承東的聲音不絕于耳。不過(guò)，任正非卻堅決地支持余承東，將變革進(jìn)行下去。如果華為消費者BG不是在余承東的領(lǐng)導下，堅持將精品化、互聯(lián)網(wǎng)化進(jìn)行到底，就不會(huì )取得今天的成功。

第三把榔頭：像素級學(xué)習

　　這些年，顛覆式創(chuàng )新這個(gè)詞大行其道，基因論盛極一時(shí)。那么，對于華為這樣主要面向運營(yíng)商的傳統大公司，在做手機業(yè)務(wù)的時(shí)候就一定會(huì )失敗嗎?

　　任正非說(shuō)，不一定!“大公司不是會(huì )必然死亡，不一定會(huì )惰怠保守的，否則不需要努力成為大公司?！?/p>

　　多數人都認為特斯拉這種顛覆式創(chuàng )新會(huì )超越寶馬，但是任正非卻認為只要寶馬不斷地改進(jìn)自己、開(kāi)放自己，寶馬也能學(xué)習特斯拉。

　　在手機業(yè)務(wù)上，華為全面學(xué)習小米的成功經(jīng)驗。筆者跟一些國內手機廠(chǎng)商的高管聊過(guò)，他們非常吃驚的是，華為這樣的巨型企業(yè)卻能夠彎下腰來(lái)，對小米進(jìn)行“像素級模仿”：小米有自己的商城，華為也開(kāi)了自己的Vmall;小米有自己忠實(shí)的米粉，華為也經(jīng)營(yíng)自己的花粉;小米擅長(cháng)做自己的爆款，華為也集中精力推出精品手機……

　　筆者發(fā)現，華為從產(chǎn)品線(xiàn)上對小米也是亦步亦趨：榮耀3C對紅米，榮耀3X對小米3，榮耀暢玩版死嗑紅米Note，榮耀6死嗑小米4。從營(yíng)銷(xiāo)上，小米每一個(gè)重大時(shí)點(diǎn)，無(wú)論是新品發(fā)布還是重要節日，都有榮耀的“截胡”或者“隔江對唱”，例如榮耀狂歡節應對小米米粉節，榮耀暑飆節攪局小米4發(fā)布。

　　任正非認為，只要不固步自封，敢于打破自己既得的壇壇罐罐，敢于去擁抱新事物，華為不一定會(huì )落后。他對余承東說(shuō)，“你們這棵桃子樹(shù)上一定要結西瓜，不能就只結桃子這一種商業(yè)模式?！?/p>

　　任正非在這里所說(shuō)的桃樹(shù)的樹(shù)干，就是華為的共同支撐平臺，如服務(wù)平臺、維修平臺、財務(wù)平臺，而他要求華為的根狀體系，則要分不同客戶(hù)去吸取不同的營(yíng)養。例如在手機領(lǐng)域，華為過(guò)去只有運營(yíng)商直銷(xiāo)這一種商業(yè)模式，而現在則必須建立自己的電商和實(shí)體店銷(xiāo)售模式，而這些都需要吸收別人的先進(jìn)經(jīng)驗。在這里，開(kāi)放的心態(tài)最重要，余承東做到了。

第四把榔頭：抓住戰略機會(huì )點(diǎn)

　　可是，光靠學(xué)習就能夠適應新的變化，從而趕超對手嗎?任正非不這么認為。他認為，面對互聯(lián)網(wǎng)這樣巨大變革的時(shí)候，傳統企業(yè)除了學(xué)習別人的先進(jìn)經(jīng)驗之外，更要牢牢掌握住自己的核心競爭力，抓住市場(chǎng)的戰略機會(huì )點(diǎn)。

　　還是談到寶馬與特斯拉關(guān)系的問(wèn)題，任正非認為汽車(chē)有幾個(gè)要素：驅動(dòng)、智能駕駛、機械磨損、安全舒適。雖然在前兩項上特斯拉有優(yōu)勢，但是后兩項則是寶馬居優(yōu)勢，只要寶馬不封閉保守，是可以追上來(lái)的。

　　據筆者了解，在做智能手機的時(shí)候，華為開(kāi)始認真研究自己的戰略機會(huì )點(diǎn)，發(fā)現材料科學(xué)方面不是自己而是蘋(píng)果三星的優(yōu)勢，互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)則是小米的優(yōu)勢，好在自己還能夠學(xué)習。

　　那么，華為的優(yōu)勢在哪里?華為人總結出來(lái)，一個(gè)是擁有自己的芯片設計能力，第二個(gè)是技術(shù)整合優(yōu)勢。

　　華為很早就在研發(fā)終端芯片，前些年3G剛剛普及的時(shí)候，裝備了華為自己研發(fā)芯片的上網(wǎng)卡一度占領(lǐng)了歐洲上網(wǎng)卡80%以上的市場(chǎng)。

　　當然，手機芯片的研發(fā)難度要大得多。此前華為曾經(jīng)研發(fā)出K3手機芯片，但是應用在手機中并不算成功。

　　幾年前有個(gè)有意思的故事，說(shuō)的是手機芯片老大高通董事長(cháng)雅各布，他跟任正非在游船上談生意，任正非讓雅各布把價(jià)格再降一下，雅各布假裝為難地說(shuō)，再降就要跳船了。勃然大怒的任正非將船門(mén)打開(kāi)，說(shuō)那你現在就跳吧!

　　不過(guò)筆者發(fā)現，此后華為旗下的海思半導體又經(jīng)過(guò)了不懈的努力，終于研發(fā)出了能夠與高通媲美的麒麟手機芯片，從而徹底擺脫了對高通的依賴(lài)。

　　一向跟蹤前沿技術(shù)的華為還整合了過(guò)去被蘋(píng)果壟斷的指紋識別技術(shù)，并率先用在了Mate7上面，結果獲得了大賣(mài)。

　　筆者認為，華為很好地抓住了屬于自己的戰略機會(huì )點(diǎn)。任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“當發(fā)現一個(gè)戰略機會(huì )點(diǎn)，我們可以千軍萬(wàn)馬壓上去，后發(fā)式追趕，你們要敢于用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是和小公司創(chuàng )新不一樣的地方?！?/p>

　　最后總結一下：班長(cháng)的戰爭、用人不疑、像素級學(xué)習、抓住戰略機會(huì )點(diǎn)，這就是任正非在手機上使出的四把榔頭，他用這四把榔頭激活了華為人的頭腦，將合適的人推到了第一線(xiàn)，通過(guò)學(xué)習掌握了新規律，最后實(shí)現了彎道超車(chē)，寶馬就是追上了特斯拉。

　　各位朋友，你們認為筆者總結的有道理嗎?