如此低調的任正非怎樣以領(lǐng)導力服人

　　在企業(yè)內部管理上，任正非的領(lǐng)導風(fēng)格是強硬的、務(wù)實(shí)的、低調的。本文從明確的發(fā)展綱領(lǐng)、規范的HR機制、嚴密的運行機制和樸實(shí)無(wú)華的宣教四個(gè)方面對任正非的領(lǐng)導力進(jìn)行了解讀，并以通俗易懂的方式對其領(lǐng)導力進(jìn)行了概括，以期對企業(yè)管理者領(lǐng)導力的提升有所幫助。

　　任正非是一個(gè)非常低調的人。他不愿接受記者采訪(fǎng)，也很少參加令許多商界精英趨之若鶩的媒體盛事。盡管如此，其杰出的領(lǐng)導力依然能夠“引無(wú)數英雄競折腰”。

　　有案例為證

　　印尼M8項目是華為在海外的第一個(gè)融合計費項目，也是通信業(yè)界屈指可數的真正的融合計費項目之一。出于對華為的信任，客戶(hù)把全網(wǎng)搬遷原有計費系統的項目交給了華為，但也提出了在6個(gè)月內交付商用的要求，這幾乎只有常規期限的一半。

　　任務(wù)如此艱巨，使無(wú)論是一線(xiàn)工作人員還是總部支持團隊，都在工作上和心理上承受著(zhù)巨大壓力。華為前后派四五批研發(fā)專(zhuān)家團到現場(chǎng)與客戶(hù)交流，其中有兩次是大規模的，每次都有20多人的專(zhuān)家隊伍到場(chǎng)。其根本目的，就是要弄清楚客戶(hù)的真正需求，諸如：哪些是最重要的需求，哪些是最緊急的需求，哪些是不必要的功能，等等。只有不厭其煩地把這些搞清楚，才能實(shí)現最終的優(yōu)質(zhì)交付，才能體現出華為一貫堅持的“實(shí)現客戶(hù)夢(mèng)想”的基本原則。

　　雙方五六個(gè)團隊封閉在酒店里，白天開(kāi)會(huì )，當夜就要輸出會(huì )議紀要，并進(jìn)行相互確認。在此過(guò)程中，華為的本地員工發(fā)揮了很大作用，他們既是一線(xiàn)工作人員，又擔任了翻譯和溝通的角色。研發(fā)部門(mén)也非常賣(mài)力，對客戶(hù)所提出的問(wèn)題，他們都盡可能地給予現場(chǎng)解答。對于客戶(hù)提出的要求，他們也會(huì )仔細地分類(lèi)整理：可以做的、必須做的、沒(méi)必要做的、無(wú)法做到的，然后坦誠地與客戶(hù)進(jìn)行溝通，直到最終達成一致。

　　由于準確把握了客戶(hù)的需求，并突出了重點(diǎn)，確保了進(jìn)度，該項目最終成功地按期交付客戶(hù)使用，并受到印尼合作方極高的評價(jià)。

　　關(guān)于領(lǐng)導，美國前國務(wù)卿基辛格博士有一個(gè)非常著(zhù)名的說(shuō)法：領(lǐng)導就是要讓跟隨他的人們，從他們現在的地方，努力走向他們去還沒(méi)有去過(guò)的地方。

　　這一說(shuō)法很容易理解，但是在具體操作中又對領(lǐng)導者提出了非常高的要求。因為人不是機器，不會(huì )無(wú)條件地按照領(lǐng)導的意圖去努力工作。特別是對于以聰明善變著(zhù)稱(chēng)的國人來(lái)說(shuō)，要做到這一點(diǎn)就更加困難。

　　目前，華為已經(jīng)成為一家名副其實(shí)的全球化公司，產(chǎn)品及解決方案被推廣至全球100多個(gè)國家和地區，并在海外設立了22個(gè)地區部和100多個(gè)分支機構，擁有全球員工八萬(wàn)多名。對于這樣一家精英云集、發(fā)展迅速的高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)，要具有怎樣的領(lǐng)導力才能使它像案例中所描述的那樣高效運轉呢?

　　近年來(lái)，國內的“領(lǐng)導力”培訓幾乎可以用“火爆”二字來(lái)形容，但這些培訓大都差強人意——在寓言故事的烘托下，培訓師聲嘶力竭地兜售表面上五花八門(mén)而實(shí)質(zhì)又是上千篇一律的“理念+權謀”的古老傳說(shuō)。

　　而任正非的領(lǐng)導力，按照解剖麻雀的方式可做如下拆解——

　　明確的發(fā)展綱領(lǐng)。早在1996年，正當國內許多企業(yè)還在追逐飄忽不定的發(fā)展機會(huì )時(shí)，任正非就開(kāi)始醞釀起草促《華為基本法》——一個(gè)清晰界定公司使命、愿景、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、人才理念、核心價(jià)值觀(guān)等決定企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的綱領(lǐng)性的東西。這可以說(shuō)是中國民營(yíng)企業(yè)第一次對追求基業(yè)長(cháng)青所做出的全面思考，也在迄今為止的十多年里確保了華為的正確航向——專(zhuān)注于通信設備供應，永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，更不為深圳如火如荼的房地產(chǎn)和股票炒作所誘惑。

　　良好的開(kāi)端是成功的一半?！度A為基本法》的出臺，使華為這家不斷發(fā)展、快速膨脹的高科技公司，在遇到各種各樣的挑戰和誘惑時(shí)能夠始終有一個(gè)正確的導向，在面臨前所未遇的問(wèn)題時(shí)，各級員工也非常清楚地知道如何去開(kāi)創(chuàng )性地開(kāi)展工作，而不是坐在那里等待上級的指示。

　　如果我們把華為比作一列高速行駛的列車(chē)，那《華為基本法》就可以視為任正非為這趟列車(chē)精心鋪設的軌道。通過(guò)這個(gè)軌道，任正非巧妙地將一己之謀、一己之力，轉化成了全公司八萬(wàn)多名員工共同奮斗的方向和目標。

　　規范的HR機制。1997年，任正非開(kāi)始謀劃人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統的規范化變革。在世界頂尖咨詢(xún)公司美國合益集團(HayGroup)的幫助下，華為逐步建立并完善了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績(jì)效管理體系，以及各職位系列的能力素質(zhì)模型。在此基礎上，華為逐漸形成了自己成熟的干部選拔、培養、任用、考核與獎懲機制。

　　其核心包括以下三個(gè)方面

　　在職務(wù)晉升上，任正非提出“要讓最有責任心的人擔任最重要的職務(wù)”。這里所說(shuō)的“責任心”，不是傳統意義上的對領(lǐng)導個(gè)人負責，而是對事物、對工作結果的負責，并以績(jì)效目標的改進(jìn)作為晉升的主要依據。

　　在薪資問(wèn)題上，任正非提出我們“決不羞羞答答”，而是“堅定不移地向優(yōu)秀員工傾斜”。具體做法是：以能力、貢獻和崗位的重要性來(lái)確定員工的報酬，使那些認真負責、業(yè)績(jì)出眾的員工能得到豐厚的回報。

　　在股權分配上，員工的持股份額根據“才能、責任、貢獻、工作態(tài)度、風(fēng)險承諾”等情況綜合確定，從而形成了優(yōu)秀員工集體控股、骨干員工大量持股、低級員工適當參股的股權分配格局。

　　三者綜合起來(lái)就形成了這樣的效果：你想晉升嗎?你想加薪嗎?你想增加持股比例進(jìn)而實(shí)現股權致富的夢(mèng)想嗎?那就認真學(xué)習、努力工作、以身作則、提高績(jì)效吧!

　　更為關(guān)鍵的是，在規范的HR機制之下，華為的人力資源部每天可以對數萬(wàn)名員工進(jìn)行精確的績(jì)效考核，這使得人力資源配置、職務(wù)晉升、加薪、配股等關(guān)鍵問(wèn)題逐步擺脫了人為因素的影響，從而使敏感問(wèn)題不再敏感，各類(lèi)能人志士所渴望的“公平競爭”也因此而水到渠成。

　　嚴密的運營(yíng)機制?，F代企業(yè)間的競爭已不再是單一產(chǎn)品、服務(wù)或品牌的競爭，而是整條供應鏈的競爭。特別是對像華為這樣處于激烈競爭環(huán)境下的高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)，流程管理水平的高低，就足以決定外部競爭能力的高下。

　　1998年，華為不惜花費上億元的巨資與IBM合作，在IBM及旗下頂尖咨詢(xún)機構普華永道的幫助下，華為建立了在國內可以說(shuō)是“最美國”的流程化管理。以產(chǎn)品的研發(fā)和推廣為例：

　　任何產(chǎn)品一經(jīng)立項，就隨即成立由市場(chǎng)、研發(fā)、服務(wù)、制造、財務(wù)、采購、質(zhì)量等人員組成的“混成團隊”(PDT)，對產(chǎn)品的整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程進(jìn)行全面管理。通過(guò)服務(wù)、制造、財務(wù)、采購等后端部門(mén)的提前介入，在產(chǎn)品設計階段就充分考慮到了能制造、好安裝、易維護等后續需求，以及對產(chǎn)品整個(gè)壽命周期投資回報率的精確測算。產(chǎn)品一經(jīng)推出，全流程各個(gè)環(huán)節都做好了充分的準備，以確保隨時(shí)滿(mǎn)足客戶(hù)可能出現的任何需求。

　　這樣的流程安排，擺脫了原來(lái)各部門(mén)各自為戰的割裂狀態(tài)，有效地避免了部門(mén)之間的推諉扯皮現象，公司的運營(yíng)效率、產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)水平也在整個(gè)流程的推動(dòng)下迅速提高。

　　正如華為的一位重要客戶(hù)所說(shuō)的那樣：“在華為，整個(gè)公司就像一部高速運轉的機器，各級員工就像機器上大大小小的齒輪，前面的人會(huì )拉著(zhù)你走，后面的人會(huì )推著(zhù)你走，想不轉都不行。”

　　樸實(shí)無(wú)華的宣教。任正非行武出身，卻有著(zhù)一般人難以匹敵的宣教能力。他的宣教既不像枯燥乏味的思想教育，也不像按部就班的課堂教學(xué)，而是在樸實(shí)無(wú)華中閃爍著(zhù)智慧、生動(dòng)和樂(lè )趣。而且，他的宣教并非漫無(wú)目的的“才藝展示”，而是有針對性地對自己的戰略思路進(jìn)行解釋?zhuān)瑢局写嬖诘膯?wèn)題進(jìn)行適度的矯正?，F舉兩三例進(jìn)行說(shuō)明。

　　“減人、增效、漲工資”。華為的發(fā)展速度很快，但任正非不希望是低效率的外延式的擴張，而是希望“人員的增長(cháng)要低于產(chǎn)值和利潤的增長(cháng)”，希望是通過(guò)內部挖潛、提高效率來(lái)實(shí)現效益的增長(cháng)，同時(shí)又“不能讓雷鋒吃虧”。那怎么辦呢?“減人、增效、漲工資”三個(gè)精煉的詞匯，就說(shuō)明了任正非想要追求的一切。

　　“燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰”。在前所未遇的困難面前，在重大變革推進(jìn)的關(guān)鍵環(huán)節，人們總是習慣性地表現出畏懼、逃避甚至是抵制。每當遇到這種情況，任正非總是會(huì )在恰當的時(shí)機“跳”將出來(lái)，用生動(dòng)的語(yǔ)言向大家解釋?zhuān)悦篮玫那熬敖o大家打氣。“燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰”便是一例，它被用來(lái)肯定一位在“內部集體大辭職”后被“發(fā)配”到山東，然后又忍辱負重、積極開(kāi)拓并最終創(chuàng )造了輝煌業(yè)績(jì)的市場(chǎng)部經(jīng)理的感人事跡。

　　多年來(lái)，任正非所提出的口號往往都很實(shí)在，因此常有人說(shuō)是“灰色的”。但是，華為的員工們都覺(jué)得很親切、很現實(shí)，于是就跟著(zhù)做了起來(lái)。這些宣教的效果經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的積累、沉淀與疊加，就在潛移默化之中影響了員工的精神面貌，確保了華為的健康發(fā)展，并逐漸形成了華為的企業(yè)文化。而這正是任正非所想要的。

　　結論：任正非的領(lǐng)導秘訣

　　綜上所述，任正非的領(lǐng)導力可以用“一法”、“兩制”、“三宣教”來(lái)進(jìn)行概括。

　　“一法”：用一套《華為基本法》來(lái)確保正確的發(fā)展方向，闡述公司的重大問(wèn)題。

　　“兩制”：用“規范的HR機制”和“嚴密的運營(yíng)機制”，來(lái)確保公司內部各機構、各部門(mén)及全球數萬(wàn)名員工的高效運轉。

　　“三宣教”：用不厭其煩而又妙趣橫生的宣教，不失時(shí)機地調控公司在發(fā)展過(guò)程中所遇到的各種“例外問(wèn)題”。不同的宣教內容，分別可以起到防微杜漸、解惑答疑、矯正方向、鼓舞士氣等作用，它們與“一法”和“兩制”相輔相成，共同構成了任正非的領(lǐng)導秘訣。