任正非： 華為要防范未來(lái)競爭者從低端崛起

　　我們公司就像賽跑冠軍一樣，終于跑到世界的邊緣線(xiàn)上。大江大河、大海大浪，信息的洪流即將起來(lái)了，我們有乘風(fēng)破浪的機會(huì )，要有勇氣搏擊這個(gè)世界。但如果我們還是粗放管理的公司，看到機會(huì )，只能望洋興嘆;如果我們不能做到英雄倍出，不是千軍萬(wàn)馬上戰場(chǎng)，不能聽(tīng)得進(jìn)批評，如何做到行業(yè)領(lǐng)先?所以我們要把握住這次大時(shí)代轉型的機會(huì )點(diǎn)發(fā)力!

　　一、在向高端市場(chǎng)進(jìn)軍的過(guò)程中，不要忽略低端市場(chǎng)

　　我們在爭奪高端市場(chǎng)的同時(shí)，千萬(wàn)不能把低端市場(chǎng)丟了。我們現在是“針尖”戰略，聚焦全力往前攻，我很擔心一點(diǎn)，“腦袋”鉆進(jìn)去了，“屁股”還露在外面。如果低端產(chǎn)品讓別人占據了市場(chǎng)，有可能就培育了潛在的競爭對手，將來(lái)高端市場(chǎng)也會(huì )受到影響。華為就是從低端聚集了能量，才能進(jìn)入高端的，別人怎么不能重復走我們的道路呢?

　　低端產(chǎn)品要做到標準化、簡(jiǎn)單化、 生命周期內免維修。我們不走低價(jià)格、低質(zhì)量的路，那樣會(huì )摧毀我們戰略進(jìn)攻的力量。在技術(shù)和服務(wù)模式上，要做到別人無(wú)法與我們競爭，就是大規模流水化?？蛻?hù)想要加功能，就買(mǎi)高端產(chǎn)品去。這就是薇甘菊理論，而且我們現在也具備這個(gè)條件。(徐直軍：應對中國的手機市場(chǎng)，一定要把品牌區分開(kāi)。把中高端產(chǎn)品價(jià)格提起來(lái)，建立品牌，就能掙錢(qián);低端產(chǎn)品，就是高質(zhì)量、標準化、低價(jià)格、終生不壞、軟件升級容易。)

　　面對大流量時(shí)代的流量管理方式發(fā)生變化，未來(lái)網(wǎng)絡(luò )的穩定對品牌影響很大，我們要建立起大質(zhì)量體系架構。過(guò)去我們的質(zhì)量體系關(guān)注的是產(chǎn)品、工程，將來(lái)質(zhì)量體系要從文化、哲學(xué)……各方面來(lái)看，所以我們要在中國、德國、日本聯(lián)合建立大質(zhì)量體系的能力中心。

　　二、聚焦主航道，以延續性創(chuàng )新為主，允許小部分力量有邊界地去顛覆性創(chuàng )新

　　互聯(lián)網(wǎng)總是說(shuō)顛覆性創(chuàng )新，我們要堅持為世界創(chuàng )造價(jià)值，為價(jià)值而創(chuàng )新。我們還是以關(guān)注未來(lái)五至十年的社會(huì )需求為主，多數人不要關(guān)注太遠。我們大多數產(chǎn)品還是重視延續性創(chuàng )新，這條路堅決走;同時(shí)允許有一小部分新生力量去顛覆性創(chuàng )新，探索性地“胡說(shuō)八道”，想怎么顛覆都可以，但是要有邊界。這種顛覆性創(chuàng )新是開(kāi)放的，延續性創(chuàng )新可以去不斷吸收能量，直到將來(lái)顛覆性創(chuàng )新長(cháng)成大樹(shù)苗，也可以反向吸收延續性創(chuàng )新的能量。

　　公司要像長(cháng)江水一樣聚焦在主航道，發(fā)出巨大的電來(lái)。無(wú)論產(chǎn)品大小都要與主航道相關(guān)，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏離了主航道，否則公司就會(huì )分為兩個(gè)管理平臺。

　　大公司為什么運轉很困難?以前我們一個(gè)項目決策，要經(jīng)過(guò)四百七十多人審批，速度太慢，內部要允許大家有一條小路快走。而且主航道四百七十多人審批也太多了，應該先砍掉絕大部分。(丁耘：主流程應堅持簡(jiǎn)潔高效的原則，原則上不超過(guò)5個(gè)審批點(diǎn)。)

　　三、調整格局，優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶(hù)傾斜

　　我們要調整格局，優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶(hù)傾斜，可以在少量國家、少量客戶(hù)群中開(kāi)始走這一步，這樣我們就綁定一兩家強的，共筑能力。

　　在這個(gè)英雄倍出的時(shí)代，一定要敢于領(lǐng)導世界，但是取得優(yōu)勢以后，不能處處與人為敵，要跟別人合作。有人問(wèn)我，“你們的商道是什么?”，我說(shuō)，“我們沒(méi)有商道，就是為客戶(hù)服務(wù)?！边@些年教訓也很深刻，不是所有運營(yíng)商都能活下來(lái)，有些運營(yíng)商拖著(zhù)我們的錢(qián)不還，與其這樣，還不如拿來(lái)給大家漲點(diǎn)工資。

　　另外，我不主張產(chǎn)品線(xiàn)和區域結合得太緊密，結合太緊密的結果，就是滿(mǎn)足了低端客戶(hù)的需求。因為區域所反映上來(lái)的不是未來(lái)需求，而是眼前的小需求，會(huì )牽制華為公司的戰略方向。

　　四、人力資源要讓“遍地英雄下夕煙”

　　華為已經(jīng)形成了能夠凝聚十五萬(wàn)人的機制，但凝聚得太緊了，不夠活躍，就需要耗散，形成新的活力。

　　第一，改革的目的是為了作戰。瑞典的“瓦薩號戰艦”，這里裝飾、那里雕刻，為了好看還加蓋一層，結果出海風(fēng)一吹就沉沒(méi)了。戰艦的目的應該是作戰。

　　我們之所以攻不進(jìn)莫斯科大環(huán)，僅靠物質(zhì)激勵沒(méi)有用，缺少戰略眼光。所以我總號召大家去看看《諾曼底登陸》。華為現在不缺乏“黃繼光”這樣的英雄，但是缺少戰略家和思想家，大家都不愿意“望星空”，都想有實(shí)權。而且以前我們考核體系太具體化，讓產(chǎn)生大智慧(601519,問(wèn)診)的人在華為沒(méi)有地位。為什么這些種子出去也不成功呢?因為缺少大平臺，沒(méi)有土壤，也種不出來(lái)莊稼。

　　第二，我們拉長(cháng)人力資源金字塔頂端時(shí)，要看到內生的新生力量，引進(jìn)外來(lái)的“蜂子”，也要以?xún)葹橹?。不給內部人員一種希望，內部人努力就不夠。華為公司做事總是喜歡循序漸進(jìn)，我們在戰略決策過(guò)程中，要善于轉變，未來(lái)世界不一定掌握在有資歷的人手里，我們要承認年輕人可能有未來(lái)，不要總是認為小年輕不能當上將。

　　我們要發(fā)現這種善于學(xué)習的苗子，敢于給他們去“上甘嶺”打仗的機會(huì )，不死就是將軍，死了就是英雄。這樣讓大家恢復信心。

　　第三，人力資源金字塔基座要異化，改變齊步走。我認為時(shí)代給我們的時(shí)間最多兩年，如果人力資源政策調整不過(guò)來(lái)，就就會(huì )面臨大量人才流失。

　　這兩年人力資源在改革，進(jìn)步很大。除了今年改革的部門(mén)外，沒(méi)有改革到的部門(mén)還在齊步走。抓住時(shí)代變革的轉折機會(huì )，要重新作出人力資源模型，改變齊步走。這次我要在干部大會(huì )上講，一個(gè)人在最佳角色、最佳貢獻、最佳貢獻時(shí)間段，要給他最合理的報酬。不能像我這樣，到七、八十歲什么都多了，(還說(shuō))為什么我沖上甘嶺時(shí)不多給我多吃一碗面呀!不同角色有不同時(shí)間段，不同專(zhuān)業(yè)有不同時(shí)間段，不同專(zhuān)業(yè)的不同角色也有不同時(shí)間段。為什么不讓最佳貢獻的人在沖上“上甘嶺”時(shí)激勵，非要等他老了才給呢?不能給級別，給獎金也行。我們要看到新生事物的成長(cháng)，看到優(yōu)秀的存在。

　　第四，時(shí)勢造英雄，大時(shí)代一定會(huì )產(chǎn)生大英雄。我們一定要讓公司50%~60%的人是優(yōu)秀分子，，然后在優(yōu)秀的種子里再選更優(yōu)秀的苗;中間分子20%~30%。讓優(yōu)秀分子來(lái)擠壓稍微后進(jìn)的人，這樣他們可能也會(huì )產(chǎn)生改變。對英雄也要不求全責備，要接受有缺點(diǎn)的美。我曾在汶川抗震救災的文件批示“只要過(guò)了汶川救災線(xiàn)，尿了褲子的也是英雄?！币还?27名，都發(fā)了金牌。有一點(diǎn)點(diǎn)成績(jì)就是英雄，將來(lái)才有千軍萬(wàn)馬上戰場(chǎng)。

　　薪酬包制度就是要把落后的人擠出去，“減人、增產(chǎn)、漲工資”。今年調整了中基層的薪酬結構，明年開(kāi)始對高級干部、高級專(zhuān)家的薪酬改革。大數據流量的現實(shí)問(wèn)題將擺在時(shí)代面前，兩年后，就要開(kāi)始沖鋒了，我們有一支嗷嗷叫的隊伍，該我們奪取勝利!