華為首席管理科學(xué)家黃衛偉：什么是“中國式管理”

　　華為管理經(jīng)驗：“不過(guò)是走在西方企業(yè)走過(guò)的路上”

　　前幾天在飛機上看財經(jīng)雜志，張瑞敏在《財經(jīng)》2015預測專(zhuān)題里講，中國尚無(wú)引起世界關(guān)注的管理思想，“在當前中國的企業(yè)還沒(méi)形成自己的管理思想和管理模式，更沒(méi)有特別有底蘊的，引領(lǐng)性的管理知識展現給世界。”我想，在張瑞敏說(shuō)這話(huà)之前如果看了華為一本書(shū)的話(huà)一定會(huì )改變看法。

　　2013年，華為銷(xiāo)售收入394億美元，在世界500強中排名第285位。二十多年來(lái)華為從一張白紙變?yōu)槭澜缂壐呖萍计髽I(yè)，成為中國企業(yè)的標桿。

　　在信息與通信技術(shù)領(lǐng)域華為已經(jīng)成為能夠與EMC(易安信)并肩的一流企業(yè)。EMC(易安信)的CEO曾指示下級戰略部門(mén)搜集華為全部材料、書(shū)籍、報道，因為華為正在挑戰EMC的地位。EMC就請哈佛劍橋牛津的教授研究，也沒(méi)有人搞的明白。

　　華為值得研究，但問(wèn)題在于，一直以來(lái)中國企業(yè)無(wú)法總結出屬于自己的企業(yè)管理經(jīng)驗，這實(shí)際上反應出中國與西方在管理思想存在差異，沒(méi)有人說(shuō)得清楚華為是怎么起來(lái)的。(任總曾經(jīng)形象的用“云雨溝”來(lái)總結，“云”是管理實(shí)踐、“雨”是管理思想、“溝”是西方企業(yè)過(guò)去100年的成功道路。)

　　2011年，中國人民大學(xué)商學(xué)院EMBA的一個(gè)移動(dòng)課堂來(lái)到了英國蘭開(kāi)斯特大學(xué)管理學(xué)院，在與對方教授的交流中，學(xué)員們自豪地談到了華為。對此，對方教授有一個(gè)評價(jià)：華為不過(guò)是走在西方公司走過(guò)的路上。

　　此話(huà)可謂一語(yǔ)中的。我把這個(gè)話(huà)講給任總聽(tīng)，任總聽(tīng)了以后，他說(shuō)這個(gè)教授非常有洞察力，有機會(huì )請他到華為考察，當面和他交流，講的很對。的確，華為之所以能夠在國際市場(chǎng)取得今天的成績(jì)，就是因為華為十幾年來(lái)真正認認真真、恭恭敬敬地向西方公司學(xué)習管理，真正走上了西方公司走過(guò)的路。

　　一、華為的核心價(jià)值觀(guān)

　　1、開(kāi)啟財富創(chuàng )造的源泉

　　華為的財富創(chuàng )造要素：我們認為，勞動(dòng)、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng )造了公司的全部?jì)r(jià)值。

　　任正非講過(guò)，資源是會(huì )枯竭的，惟有文化才會(huì )生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類(lèi)智慧創(chuàng )造的。華為沒(méi)有可以依存的自然資源，惟有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。華為的成功在什么地方，就是經(jīng)營(yíng)人的成功。中國沒(méi)有太多可以依存的自然資源，但是中國有人力資源優(yōu)勢，應該利用人力資源的優(yōu)勢從創(chuàng )新走出自己的路，我們向世界貢獻的應該是我們的知識與智慧。我認為華為的成功就在任總這句話(huà)里。

　　去過(guò)華為的深圳坂田基地和北京環(huán)保園基地的人就知道，這些科技園建的很漂亮，是給那些高科技人才的。華為在深圳、上海、北京、西安、南京、成都、武漢、蘇州、杭州、東莞等共有10個(gè)科技園，每個(gè)工業(yè)園要達到一萬(wàn)到一萬(wàn)五千人，華為未來(lái)就是要利用人力資源、人的資本，挖掘人的潛在優(yōu)勢。只有人力資本才是企業(yè)最具成長(cháng)性的資本，金融資本也需要人力資源，沒(méi)有的人的智慧，金融資本也發(fā)揮不了作用。

　　2、核心價(jià)值觀(guān)是企業(yè)的基因

　　“合抱之木，起于毫末;九層之臺，起于累土。”

　　那么，怎么去經(jīng)營(yíng)人?怎么去管理人力資源，那就是“合抱之木，起于毫末;九層之臺，起于累土”。

　　取得成功的企業(yè)，你可以去看他們創(chuàng )始人自傳，有一個(gè)不變的有一個(gè)始終的東西，就是它的核心價(jià)值觀(guān)。我們把它稱(chēng)為企業(yè)的基因。wal-mart創(chuàng )始人薩姆?沃爾頓所講的，公司越大，所考慮的事情就越是基本。在整個(gè)歷程中，我們所依賴(lài)的大多數價(jià)值觀(guān)念、規則和技巧，都一直沒(méi)有改變。其中一些只是簡(jiǎn)單的常識、古老的格言，看似不值一提。

　　這個(gè)我一個(gè)啟示，杰出的企業(yè)并不是杰出的思想創(chuàng )造的，而是樸素的思想建立起來(lái)的。

　　3、華為的核心價(jià)值觀(guān)

　　華為的核心價(jià)值觀(guān)其實(shí)中有四句話(huà)：“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(cháng)期艱苦奮斗，堅持自我批判”。極度凝練，而里面的內涵又極其豐富和深刻。

　　核心價(jià)值觀(guān)它其實(shí)是一個(gè)體系，不可能把其中某一句抽出來(lái)單獨的運用。像“以?shī)^斗者為本”是不能脫離“以客戶(hù)為中心”單獨起作用，否則將失去方向和意義。任總說(shuō)的很直白，所謂“把煤洗白”是無(wú)意義的，因為它不創(chuàng )造價(jià)值，你的奮斗一定要圍繞創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值來(lái)奮斗。

　　人力資源所有的相關(guān)工作都是圍繞著(zhù)核心價(jià)值觀(guān)展開(kāi)的，核心價(jià)值觀(guān)是人力資源政策內在一致性的主線(xiàn)?！度A為基本法》初稿曾經(jīng)被華為高管指斥為無(wú)結構，說(shuō)“小學(xué)生寫(xiě)作文還列提綱呢”。后來(lái)是什么把它串起來(lái)的呢，就是核心價(jià)值觀(guān)，經(jīng)過(guò)多次修改定稿的《華為基本法》，實(shí)現了內在一致性和一貫性。

　　我們在管理經(jīng)驗總結上包括業(yè)務(wù)綱要和財經(jīng)綱要兩部分，目的就是要讓西方人看懂，要讓中國的企業(yè)家看懂，借助華為的管理實(shí)踐讓大家看到一個(gè)完整企業(yè)的管理體系。

　　4、以?shī)^斗者為本

　　企業(yè)要活下去，就必須長(cháng)期艱苦奮斗

　　用任總的話(huà)說(shuō)，每周只工作40小時(shí)，只能產(chǎn)生普通勞動(dòng)者，不可能產(chǎn)生音樂(lè )家、舞蹈家、科學(xué)家、工程師、商人……。如果別人喝咖啡，我們也有時(shí)間喝咖啡，我們將永遠也追不上別人。任總特別強調的是，一般人只注意身體上的艱苦奮斗，卻不注重思想上的艱苦奮斗?？茖W(xué)家、企業(yè)家、善于經(jīng)營(yíng)的個(gè)體戶(hù)、養豬能手，他們都是思想上的艱苦奮斗。為了得到一個(gè)科學(xué)上的突破，為了一個(gè)點(diǎn)的市場(chǎng)占有率，為了比別人價(jià)格低些，為了養更多更好的豬，他們在精神上承受了難以想像的壓力，殫精竭慮。比起身體上的艱苦奮斗，思想上的艱苦奮斗更不被人理解，然而也有更大的價(jià)值。

　　華為核心價(jià)值觀(guān)與人力資源工作的內在聯(lián)系就是以?shī)^斗者為本，特別是思想上的艱苦奮斗。

　　長(cháng)期艱苦奮斗不可能自發(fā)地實(shí)現

　　任總還運用熱力學(xué)說(shuō)第二定律來(lái)闡述長(cháng)期艱苦奮斗不可能自發(fā)的實(shí)現，從經(jīng)濟學(xué)的角度，不僅僅是邊際效應遞減，按照熱力學(xué)第二定律克勞修斯的觀(guān)點(diǎn)，自然界不可能將低溫自動(dòng)地傳導到高溫物體，必須有動(dòng)力才能完成這種逆轉。人的天性在富裕以后會(huì )怠惰的，但這種自發(fā)的趨勢是可以通過(guò)人的主觀(guān)能動(dòng)性和管理來(lái)改變的。任總從企業(yè)發(fā)展的角度、企業(yè)競爭的角度，認為組織的責任就是逆這種自發(fā)的趨勢而動(dòng)，以利益分配為驅動(dòng)力，反對怠惰的生成。所以任總講“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(cháng)期艱苦奮斗”不是自發(fā)趨勢，不可能等待而來(lái)，這就是不進(jìn)則退。后面我們會(huì )討論華為未來(lái)面臨的挑戰，討論最熱門(mén)的話(huà)題顛覆性創(chuàng )新，討論企業(yè)為什么會(huì )顛覆，這存在悖論，企業(yè)被顛覆不是管理不善，而是管理太優(yōu)秀了，這是不是熱力學(xué)第二定律的趨勢造成的，從任總的思想里我們可以看到，趨勢會(huì )造成企業(yè)達到巔峰以后，就會(huì )滑坡，奮斗精神會(huì )滑坡。

　　二、華為的人力資源管理框架

　　西方人力資源管理的基本框架有四個(gè)要素相互聯(lián)系相互作用的，核心是雇員影響，由報酬體系、工作體系、人力資源流動(dòng)形成人力資源管理框架。我們在為華為寫(xiě)人力資源綱要的時(shí)候是參考了這個(gè)框架，是研究了西方的才提出華為這個(gè)框架：核心是“以?shī)^斗者為本”，由價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配和人力資源流動(dòng)共同構成華為人力資源管理體系。

　　1、價(jià)值評價(jià)的公正性

　　任總有段話(huà)能夠很準確說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題，“一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機制實(shí)質(zhì)上是一個(gè)利益驅動(dòng)機制，企業(yè)的價(jià)值評價(jià)系統要合理，價(jià)值分配系統合理的必要條件，是價(jià)值評價(jià)公平性，而價(jià)值評價(jià)系統要合理，是以企業(yè)的價(jià)值觀(guān)、企業(yè)的文化為基礎，價(jià)值評價(jià)的原則要向奮斗者和貢獻者傾斜。”

　　人力資源管理的目的是要全力創(chuàng )造價(jià)值。價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配是前提和必要條件。

　　企業(yè)怎么評價(jià)員工的貢獻，公正和公平的尺度要突出的體現出來(lái)，企業(yè)關(guān)鍵是要把公平和公正做到。

　　2、價(jià)值分配的公平性

　　向奮斗者、貢獻者傾斜

　　關(guān)于價(jià)值分配的公平性，是華為的價(jià)值分配體系要向奮斗者和貢獻者傾斜，給火車(chē)頭加滿(mǎn)油。在高績(jì)效中去尋找有使命感的人，如果他確實(shí)有能力，就讓他小步快跑。差距是動(dòng)力，沒(méi)有溫差就沒(méi)有風(fēng)，沒(méi)有水位差就沒(méi)有流水。

　　最早在春秋時(shí)期管子就說(shuō)過(guò)這樣的話(huà)，“水平而不流，人平而不語(yǔ)”，道理很樸素。

　　不讓雷鋒吃虧

　　價(jià)值分配在華為還有一個(gè)重要的理念就是“不讓雷鋒吃虧、不讓雷鋒穿破襪子、不讓焦裕祿得肝病”，就是對這個(gè)理念很深刻的闡釋。

　　任總說(shuō)，“以?shī)^斗者為本的文化可以傳承的基礎就是不讓雷鋒吃虧，對那些有使命感、自覺(jué)主動(dòng)貢獻的人，組織不要忘了他們。這個(gè)文化不是在大喊大叫中建立企業(yè)和傳承下去的，它要落實(shí)到考核細節中去。”

　　利出一孔

　　這是華為高層和骨干層的價(jià)值分配指導方針。

　　任總在2012年的新年獻詞中講了一句話(huà)，我們堅持“利出一孔”的原則。EMT宣言，就是表明我們從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來(lái)源于華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執行層的個(gè)人謀私利，通過(guò)關(guān)聯(lián)交易的孔掏空集體利益的行為。二十多年來(lái)我們基本是“利出一孔”的，形成了十五萬(wàn)員工的團結奮斗。我們知道我們管理上還有許多缺點(diǎn)，我們正在努力改進(jìn)之，相信我們的人力資源政策，會(huì )在“利出一孔”中，越做越科學(xué)，員工越做干勁越大。我們沒(méi)有什么不可戰勝的。

　　任總強調，華為所有高管的收入來(lái)源都必須源自華為的工資，獎金分紅，不允許有其他額外的收入。在制度上和組織上堵住了從公司高層到執行層的個(gè)人謀私利，通過(guò)關(guān)聯(lián)交易來(lái)做空集體利益的行為，相信我們的人力資源政策能夠做到“利出一孔”，工作也越做越科學(xué)，企業(yè)的員工也會(huì )越干越來(lái)勁。

　　“利出一孔”的思想出自管子，他說(shuō)“利出于一孔，其國無(wú)敵。出二孔者，其兵半詘，出三孔者，不可以舉兵。出四孔者，其國必亡。”

　　這是一種成為領(lǐng)先者的關(guān)鍵治國之道。“利出一空”首先是在任總，然后是在核心團隊，逐漸擴大，形成它的特色、它的文化、形成它的政策以后，就會(huì )“其國無(wú)敵”了。

　　3、戰略性地管理人力資源流動(dòng)

　　猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡

　　這句話(huà)最早我和任總交流的時(shí)候，我是講“猛將必拔于卒伍，宰相必起于州部”，后來(lái)，我們創(chuàng )新了兩個(gè)字，改為“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”。第一句話(huà)“猛將必拔于卒伍”是要堅持從成功的實(shí)踐中選拔干部，第二句話(huà)“宰相必起于州郡”其實(shí)是干部路線(xiàn)。

　　干部使用的三最佳原則

　　這是任總前幾天的講話(huà)，華為在人力資源管理中堅持“最佳”的原則思想，干部要在最佳的角色上，在最佳的年齡段上，做出最佳的貢獻。在最佳的年齡上在最適合的崗位做出最佳的貢獻，是讓員工實(shí)現在華為作出最佳貢獻的人力資源干部使用原則。

　　干部選拔的三優(yōu)先原則

　　優(yōu)先從成功團隊中選拔干部、優(yōu)先從主攻戰場(chǎng)和一線(xiàn)選拔干部、優(yōu)先從影響公司長(cháng)遠發(fā)展關(guān)鍵事件中考察和選拔干部。

　　這就是人力資源政策要與戰略保持一致。前兩個(gè)優(yōu)先適應了華為國際化的要求，要求員工在海外長(cháng)期的工作與奮斗，華為70%的收入源自海外市場(chǎng)，在海外不是干兩年就回來(lái)。這樣的話(huà)人力資源政策必須要適應戰略發(fā)展的實(shí)際需求。

　　第三個(gè)優(yōu)先從影響公司長(cháng)遠發(fā)展關(guān)鍵事件中考察和選拔干部，最關(guān)鍵是解決人力資源考核評價(jià)中，怎么評價(jià)責任，企業(yè)過(guò)于強調結果會(huì )促使員工看重短期效益和利益交換，而一個(gè)企業(yè)戰略和長(cháng)期的發(fā)展目標不能在當期產(chǎn)生直接結果的，通常叫做責任，企業(yè)長(cháng)期的目標不能得到重視，不能有足夠優(yōu)秀人員去投入，這個(gè)企業(yè)未來(lái)是沒(méi)有前途。這就必須使責任是能夠得到度量的。不能度量就不能夠管理，什么是責任管理，在華為就是關(guān)鍵事件。

　　關(guān)鍵事件的解釋?zhuān)喝绠敼窘?jīng)營(yíng)出現危機時(shí)、當公司需要采取戰略性對策時(shí)、當公司實(shí)施重大業(yè)務(wù)和員工管理政策調整時(shí)、當公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要員工一定程度犧牲個(gè)人短期利益時(shí)等。公司核心員工必須在關(guān)鍵事件上敢于為公司利益而堅持原則。

　　三、華為未來(lái)面臨的挑戰

　　華為未來(lái)面對的挑戰就是企業(yè)成熟的管理體系建立以后如何長(cháng)期發(fā)展保持下去而不是走下坡路，《華為基本法》的確立是總結過(guò)去的成果，未來(lái)是否可以指導成功，未來(lái)的成功還需要什么，華為未來(lái)面臨最大的挑戰是什么?還需要不斷在企業(yè)的發(fā)展中通過(guò)實(shí)踐去確立。

　　在華為2013年10月的干部大會(huì )上，三個(gè)輪值CEO分別提出了華為未來(lái)面臨的三個(gè)重大挑戰：

　　華為的下一個(gè)目標是什么?華為敢不敢喊出超越美國的目標?

　　華為如何從追求規模增長(cháng)向追求長(cháng)期有效增長(cháng)轉型?

　　華為如何應對可能出現的顛覆性創(chuàng )新?

　　任總提出要超越美國，但不是全方位的超越，而是部分超越，要聚焦資源放在企業(yè)的核心戰略上，壓強戰略上，要把資源集中在選定的關(guān)鍵競爭點(diǎn)上。華為要敢于喊出超越美國的目標。

　　華為如何從追求規模增長(cháng)向追求長(cháng)期有效增長(cháng)轉型?這個(gè)就還需要管理體系，需要管理體系支撐增長(cháng)轉型。

　　華為如何應付顛覆性創(chuàng )新，在任總看來(lái)關(guān)鍵是堅持自我批判，“惶者生存”。任總說(shuō)技術(shù)開(kāi)發(fā)要以商業(yè)導向要以客戶(hù)為中心，堅持技術(shù)導向，允許失敗，但是這些還不是最根本的，最根本的還是“以?shī)^斗者為本、堅持自我批判”。一個(gè)企業(yè)是不會(huì )被外界批倒的，反而會(huì )由于過(guò)度的宣傳和標榜自己才被打倒的。企業(yè)沒(méi)有自我批判精神是不會(huì )長(cháng)久的。因此，任總說(shuō)：

　　“如果一個(gè)公司真正強大，就要敢于批評自己，如果是搖搖欲墜的公司根本不敢揭丑。如果我們想在世界上站起來(lái)，就要敢于揭自己的丑。所謂‘惶者生存’，不斷有危機感的公司才一定能生存下來(lái)，因此華為公司是一定能活下來(lái)的。”