從“雷士控制權風(fēng)波”看渠道模式利弊

　　作為價(jià)值百億的品牌，雷士照明一直扮演著(zhù)行業(yè)先鋒的角色。據雷士照明2013年業(yè)績(jì)顯示，同比營(yíng)業(yè)收入增長(cháng)6.4%，而溢利也實(shí)現了2809.7%激增。在利好的市場(chǎng)大環(huán)境之下，雷士的LED照明產(chǎn)品更實(shí)現了197.4%的高速增長(cháng)。除了令人驚嘆的“雷士速度”，在創(chuàng )始人吳長(cháng)江的帶領(lǐng)下，雷士照明率先在行業(yè)內推行“品牌專(zhuān)賣(mài)”和“運營(yíng)中心”模式，推動(dòng)了中國照明行業(yè)的品牌革命和渠道革命。據了解，目前雷士照明在全國擁有36家運營(yíng)中心，超過(guò)5000家的網(wǎng)點(diǎn)。

　　雷士照明銷(xiāo)售奇跡的創(chuàng )造，很大部分來(lái)源于強大的經(jīng)銷(xiāo)商團隊和渠道體系?？墒?，任何一種成功的渠道模式，往往涉及多方面的利益權衡。

　　渠道控制是三次風(fēng)波的誘因

　　10年來(lái)，雷士照明的高層矛盾新聞不斷“更新”，歸根到底都是圍繞著(zhù)渠道的控制，這不僅反映出雷士自身的發(fā)展歷程，同樣也體現了行業(yè)發(fā)展的趨勢。2005年，吳長(cháng)江與雷士照明的兩位創(chuàng )始人發(fā)生意見(jiàn)分歧，失去董事長(cháng)一職，隨后在全體經(jīng)銷(xiāo)商的支持下，才得以重掌雷士。2012年，吳長(cháng)江被資本方“逼宮”，辭任公司董事長(cháng)等職務(wù)，后來(lái)在德豪潤達的支持下再次被任命為CEO。2014年8月8日，雷士照明公告罷免公司創(chuàng )始人、執行董事兼CEO吳長(cháng)江，拉開(kāi)了雷士照明第三次“內斗”的序幕。

　　面對前兩次的驅逐，吳長(cháng)江都因為經(jīng)銷(xiāo)商和盟友的力挺而回歸，而第三次的結果，目前尚未定論。運營(yíng)中心及其渠道體系是雷士照明的核心競爭力，也是取得雷士照明控制權的關(guān)鍵。據悉，目前已經(jīng)有30家雷士運營(yíng)中心的負責人簽署了支持罷免雷士創(chuàng )始人吳長(cháng)江的文件，其中包括與吳長(cháng)江共事多年的經(jīng)銷(xiāo)商。

　　“設藩削藩”都有利弊

　　對于這次控制權的爭議焦點(diǎn)，在于吳是否有聯(lián)合運營(yíng)商組成聯(lián)盟來(lái)獲取關(guān)聯(lián)利益。運營(yíng)商的角色類(lèi)似于我國古代的諸侯國，誰(shuí)獲得諸侯國的支持，誰(shuí)就能取得中央實(shí)權。但是如果諸侯國權力膨脹，中央對其失去控制也會(huì )導致混戰的出現。

　　在漢代初期，當時(shí)以被封為吳王的劉濞為中心的七個(gè)劉姓宗室諸侯，由于不滿(mǎn)國家削減他們的權力，所以興兵作亂。到了明朝，明太祖朱元璋為了鞏固自己及子孫的統治，封宗室為藩王，駐守全國各地。其中燕王朱棣對建文帝朱允炆的削藩制度極其不滿(mǎn)，便聯(lián)合各個(gè)藩王舉兵反抗朝廷。上述的歷史事件從側面反映了運營(yíng)中心渠道模式的“隱患”，36家運營(yíng)中心就相當于36個(gè)諸侯國，對企業(yè)的管理與控制存在著(zhù)不確定性。如果不采取合理的策略解決總部與各大運營(yíng)中心的關(guān)系，企業(yè)的運營(yíng)與管理就容易滋生諸多風(fēng)波。

　　“郡縣制”模式利于發(fā)揮創(chuàng )造力

　　相比“廠(chǎng)家+運營(yíng)商”模式，還有一種渠道模式能有效地制衡經(jīng)銷(xiāo)商的力量——類(lèi)似于漢代以后，吸取西周諸侯國出現紛爭的教訓所采取的郡縣制，中央直接選拔人才管理地方事務(wù)。所謂“郡縣制”，即企業(yè)在每個(gè)分區域都設置辦事處，并擁有強大的運營(yíng)團隊。這些運營(yíng)團隊直屬于企業(yè)總部而不是屬于經(jīng)銷(xiāo)商。這種渠道運作模式便于分區的協(xié)調管理，更重要的是總部能對分區域的管理與日常動(dòng)態(tài)實(shí)行充分的控制權。雖然這種模式有效地制約了經(jīng)銷(xiāo)商，但不利于發(fā)揮經(jīng)銷(xiāo)商的自主性和創(chuàng )造力。

　　如何處理總部與運營(yíng)中心的關(guān)系

　　當然，每一個(gè)渠道模式都是利與弊共存。一方面，企業(yè)總部將運營(yíng)中心的創(chuàng )造力、積極性最大限度地發(fā)揮出來(lái)。只要企業(yè)給予經(jīng)銷(xiāo)商足夠大的發(fā)展空間，經(jīng)銷(xiāo)商就會(huì )敢于投入經(jīng)營(yíng)。另一方面，一旦經(jīng)銷(xiāo)商運營(yíng)規模擴大以后，企業(yè)總部就會(huì )難以對其實(shí)施管理。有行業(yè)人士指出，正因為企業(yè)總部日益失去對經(jīng)銷(xiāo)商的控制，才引起了投資方的嚴重不滿(mǎn)，繼而再次引發(fā)企業(yè)內斗風(fēng)波。因此，其他企業(yè)應以此為鑒，找準適合自己的渠道模式。

　　可將經(jīng)銷(xiāo)商作為企業(yè)資產(chǎn)來(lái)管理

　　其實(shí)治理國家與治理企業(yè)的道理一樣，最核心的就在于控制權與話(huà)語(yǔ)權的掌握。企業(yè)控制權之爭的一而再發(fā)生，應該引發(fā)照明行業(yè)對于渠道模式的關(guān)注。

　　飛利浦照明曾經(jīng)也遇到相似的渠道管理問(wèn)題。當時(shí)，隨著(zhù)建材市場(chǎng)和燈飾城以及現代零售業(yè)的迅猛發(fā)展，光源分銷(xiāo)渠道的格局發(fā)生了根本性的變化，分銷(xiāo)體系的改革勢在必行。飛利浦照明了解到中國經(jīng)銷(xiāo)商對服務(wù)和利益的各種需求后，將原有的5個(gè)辦事處在兩年里擴展到覆蓋全中國的17個(gè)辦事處，建立了300多個(gè)飛利浦特約經(jīng)銷(xiāo)商。據悉，這種分銷(xiāo)模式建立了一整套對經(jīng)銷(xiāo)商的管理體系，對經(jīng)銷(xiāo)商執行等級管理，將之定義為資產(chǎn)，具體歸入到企業(yè)外部資產(chǎn)。如果經(jīng)銷(xiāo)商是企業(yè)的資產(chǎn)，那么意味著(zhù)他們必須像其他資產(chǎn)一樣受到管理。

　　渠道體系需要更有效管理

　　如果照明企業(yè)一開(kāi)始就以公司總部的名義合資入股各大運營(yíng)中心，雙方共同承擔風(fēng)險，那么就可能不會(huì )出現今天雷士這樣的局面。建立良好的渠道體系，服務(wù)經(jīng)銷(xiāo)商并確保他們獲得利益是照明企業(yè)取得市場(chǎng)話(huà)語(yǔ)權的關(guān)鍵?？墒侨绾渭訌娖髽I(yè)總部對經(jīng)銷(xiāo)商的有效管理，避免出現失控局面，這是未來(lái)照明企業(yè)所應思考的重要命題，亦值得行業(yè)深思。