華為終端的崛起：沒(méi)有固定賽道的比拼

　　華為究竟是怎么在國產(chǎn)手機中崛起的?華為手機的多條產(chǎn)品線(xiàn)是如何形成的?哪一款手機對華為來(lái)說(shuō)最為意義深遠?這篇由華為大中華終端業(yè)務(wù)部部長(cháng)朱平撰寫(xiě)的文章或許能為這些問(wèn)題提供一些答案，他在文章中提出，終端領(lǐng)域是“沒(méi)有固定賽道的叢林”，是個(gè)非常復雜多變的行業(yè)。

　　在這個(gè)領(lǐng)域中，華為把握住了關(guān)鍵的時(shí)間節點(diǎn)進(jìn)行轉型，為轉型戰略制定了一系列落地實(shí)施方案，還對品牌的未來(lái)進(jìn)行了詳細的規劃。

　　2014年3月，我加入終端團隊負責中國區業(yè)務(wù)，之前有十幾年的ICT網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)經(jīng)驗，做過(guò)產(chǎn)品經(jīng)理也做過(guò)客戶(hù)經(jīng)理，以及國內、海外、跨國運營(yíng)商等管理崗位，但做終端業(yè)務(wù)卻是一次全新的轉型。一晃4年多了，我們在這片沒(méi)有固定賽道的叢林中不斷摸索前行，深感這個(gè)行業(yè)的復雜多變，體會(huì )到其中的曲折艱辛，也為通過(guò)大家共同努力所取得的成果感到振奮。

　　來(lái)自第三方調研機構的數據顯示，2017年華為手機成為中國市場(chǎng)品牌偏好度第一，2018年將繼續保持穩步上升的態(tài)勢。有人問(wèn)這是怎么做到的?在我看來(lái)，這是堅持以消費者為中心，以品牌建設引領(lǐng)高質(zhì)量發(fā)展，不斷持續投入和努力的結果。

　　戰略轉型：向“以消費者為中心”轉型

　　給思維“換腦”，變革勢在必行

　　2014年的中國通信市場(chǎng)，移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò )向4G演進(jìn)，運營(yíng)商縮減手機補貼;互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)帶給行業(yè)新的模式，老牌手機廠(chǎng)商受到?jīng)_擊;消費升級，用戶(hù)既理性又更期待品質(zhì)。

　　戰場(chǎng)變了，陣地變了，武器變了，對手變了，用戶(hù)也變了。怎么辦?

　　2011年底華為明確了消費者業(yè)務(wù)是主航道，2012年形成“D/Mate”、“P”、“G”、“Y”四大手機產(chǎn)品系列，向中高端市場(chǎng)布局，但立足未穩。2014年上半年，公司領(lǐng)導和消費者業(yè)務(wù) CEO余承東跟我們一起多次去一線(xiàn)調研，很快做出決定：必須彎道超車(chē)，堅決向“以消費者為中心”全面轉型，敢于戰略投入，扎扎實(shí)實(shí)構建2C能力。

　　我剛到任的三個(gè)月，不敢下車(chē)伊始“指點(diǎn)江山”，更多的是多聽(tīng)、多看、多討論，聽(tīng)用戶(hù)怎么說(shuō)、聽(tīng)“明白人”怎么說(shuō)，看合作伙伴和友商怎么做，看業(yè)務(wù)場(chǎng)景是什么樣子，與團隊進(jìn)行頭腦風(fēng)暴、熱烈討論解決方案。

　　出于各種原因，華為面向渠道和零售合作伙伴的業(yè)務(wù)能力比較薄弱;流程和IT、數據運營(yíng)仍處于人拉肩扛的階段，進(jìn)、銷(xiāo)、存看不全;面向消費者體驗的組織和能力建設剛剛起步，引入的“明白人”大都處于融入期。

　　起步維艱，必須給自己“換腦”、加滿(mǎn)油，走出一條全新的2C變革之路。

　　一定要打贏(yíng)Mate7這一仗

　　很快，便迎來(lái)Mate7上市的考驗，這是中國區進(jìn)行2C轉型彎道超車(chē)最關(guān)鍵的一役，也是我和團隊的背水一戰。每一款旗艦機的成功與否對品牌影響非常大，在項目籌備期間我就向大家表明決心：這個(gè)項目不達目標我就主動(dòng)申請下課。

　　手機市場(chǎng)可謂是一片叢林，綜合了消費品行業(yè)各種挑戰。

　　首先，競爭對手與合作伙伴眾多，生態(tài)環(huán)境日新月異，科技和全球化成為新的變革力量。

　　其次，消費者群體龐大，個(gè)性化需求多，面對十幾億用戶(hù)，今天做這個(gè)，明天做那個(gè)，沒(méi)有好的方法是非?？膳碌?

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體的快速發(fā)展，對消費者行為習慣產(chǎn)生很大的影響，他們需要更廣泛的服務(wù)和互動(dòng)，建立基于信任的品牌關(guān)系。

　　另外，線(xiàn)上線(xiàn)下渠道零售的廣度、深度、健康度的要求都很高。中國區要想在叢林中活下來(lái)，找到走出去的路徑，必須要有自己的方向和節奏，戰略選擇和頂層設計至關(guān)重要。

　　Mate 7是Mate系列的第三代產(chǎn)品，在產(chǎn)品規劃階段就做了4萬(wàn)多個(gè)樣本的消費者調研，目標人群定位為商務(wù)人士，根據他們對大屏、續航、安全的要求，有針對性開(kāi)發(fā)了EMUI、大電池、指紋、高屏占比、金屬機身等特性來(lái)滿(mǎn)足他們的需求。

　　智能手機的產(chǎn)品是1，品牌、服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、渠道、供應鏈、生態(tài)等要素都是0。產(chǎn)品是核心要素，但如果這些0跟不上，就無(wú)法發(fā)揮好1的價(jià)值。我們多次討論Mate7的上市方案，提出：要堅決打入高端市場(chǎng)，定價(jià)在3500元以上檔位，計劃銷(xiāo)售超過(guò)百萬(wàn)臺。

　　這立刻遭到多人反對?！爸斑€沒(méi)有哪個(gè)國產(chǎn)品牌賣(mài)過(guò)那么多的量?！薄癕ate前兩代一共才賣(mài)了很少的量，賣(mài)得動(dòng)嗎?”“很多消費者更青睞國外廠(chǎng)家，我們品牌能力較弱，華為能改變他們的認知嗎?”

　　我們看準Mate7是華為挺進(jìn)高端市場(chǎng)的好契機，定位和賣(mài)點(diǎn)都符合了高端機的特點(diǎn)，只要運營(yíng)好是完全有可能成功的。當時(shí)中國區很窮，拿不出相應的營(yíng)銷(xiāo)預算，我們向總部借了一筆錢(qián)做品牌投入，也是順勢賭了一把：在營(yíng)銷(xiāo)方案上做了很大的創(chuàng )新，深入分析了諸多市場(chǎng)信息、用戶(hù)偏好，把品牌內涵、產(chǎn)品優(yōu)勢和用戶(hù)價(jià)值結合起來(lái)，充分發(fā)揮社會(huì )營(yíng)銷(xiāo)、口碑營(yíng)銷(xiāo)的作用，進(jìn)入全方位營(yíng)銷(xiāo)的階段;實(shí)現渠道零售的變革，線(xiàn)上線(xiàn)下協(xié)同，更加貼近末端。

　　后來(lái)Mate7大獲成功，一機難求，不僅極大提升了華為品牌的口碑和產(chǎn)品議價(jià)能力，也帶給我們在高端市場(chǎng)必勝的信心。經(jīng)此一役，我們也找到了Mate系列的核心DNA：大屏、長(cháng)續航、高性能、安全。從這以后的每一代產(chǎn)品，都是在這些核心DNA上持續地優(yōu)化。

　　戰略實(shí)施：借東風(fēng)，組織、渠道、人才協(xié)同推進(jìn)

　　調整組織結構，聚焦消費者

　　靈活敏捷、協(xié)同共進(jìn)

　　2014年下半年，公司授予了中國區終端更大的運作權，自力更生。中國區借鑒營(yíng)銷(xiāo)4P理念運營(yíng)，將負責不同渠道的團隊拉通管理，打破部門(mén)層級，重新排兵布陣，設立了產(chǎn)品操盤(pán)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、服務(wù)等體系，并下沉到省、市、縣，在基層區域推行“包產(chǎn)到戶(hù)”政策，在中國300多個(gè)地市逐步有了穩定的團隊，鼓勵大家服務(wù)好用戶(hù)、多打糧食。

　　終端如海鮮，要下快棋，不能發(fā)生方向性的問(wèn)題，也絕對不能發(fā)生系統性風(fēng)險。我們在國家層面推動(dòng)操盤(pán)、營(yíng)銷(xiāo)、采購、服務(wù)和反腐內控等幾個(gè)業(yè)務(wù)管理委員會(huì )，高效運轉，定下每周一例行討論和決策的規矩，緊急事項當天可以決策，唯快不破。每周的業(yè)務(wù)會(huì )議由各業(yè)務(wù)主管在“君子如蘭”會(huì )議室辦公，各省主管接入。知其然還要知其所以然，這些拉通機制，不僅做到層層執行和落地，更重要的是幫大家建立全局視野，打破部門(mén)墻，保證組織的靈活敏捷和高效協(xié)同。

　　有人不理解，比如認為營(yíng)銷(xiāo)由市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)決策就可以了。我們是考慮到市場(chǎng)每天都在變化，產(chǎn)品上市、用戶(hù)需求、計劃和交付、合作伙伴的建議都是動(dòng)態(tài)的，如果市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系只按照既定的規劃營(yíng)銷(xiāo)，而不是動(dòng)態(tài)學(xué)習適應，就可能與銷(xiāo)售和服務(wù)體系不合拍，于是成立了營(yíng)銷(xiāo)委員會(huì )。在操盤(pán)委員會(huì )上，我們做的每一個(gè)重大決策，都要認真征求各成員的意見(jiàn)，盡可能達成一致。

　　這是一個(gè)相互PK、溝通和妥協(xié)的過(guò)程，較好地防止出現個(gè)人誤判和重大風(fēng)險。產(chǎn)品沒(méi)上市之前，甚至在生命周期沒(méi)有結束前，誰(shuí)也不敢說(shuō)就一定能實(shí)現目標，關(guān)鍵是抓住方向、節奏和執行，在過(guò)程中預判問(wèn)題，及時(shí)決策、合理取舍。這幾年，我們操盤(pán)了很多主力機型，所有方案最初都是從那間會(huì )議室里產(chǎn)生的。

　　從長(cháng)計議，渠道和門(mén)店建設不是“拉抽屜”

　　轉向公開(kāi)市場(chǎng)，渠道建設刻不容緩。Mate7成功后，華為渠道影響力提升，很多合作伙伴主動(dòng)來(lái)找華為談合作，更有某企業(yè)主動(dòng)找我們，愿意免費開(kāi)1000家銷(xiāo)售門(mén)店。

　　風(fēng)物長(cháng)宜放眼量。我們認識到，既要合規地多打糧食，又要持續增加土地肥力，華為必須有健康的零售渠道戰略。對華為缺少信心的，我們就給他們講華為的價(jià)值觀(guān)、長(cháng)期戰略和科技實(shí)力，以及聚焦用戶(hù)、永爭第一的決心;對于“送上門(mén)”來(lái)的，如果不合適也敢于說(shuō)不。

　　終端建門(mén)店，可不是“拉抽屜”：想用時(shí)，就拉開(kāi)抽屜，不用時(shí)，就關(guān)上。產(chǎn)品火時(shí)，開(kāi)一家門(mén)店很容易，但如果某一家店因經(jīng)營(yíng)不善關(guān)掉了，會(huì )是什么影響?失去的可不僅僅是一個(gè)門(mén)店，而是消費者、合作伙伴對品牌的信心。因此，零售體系制定了開(kāi)設門(mén)店的標準和流程，專(zhuān)業(yè)的事交給專(zhuān)業(yè)的人來(lái)做，明確只和業(yè)界有成功經(jīng)驗的零售商合作，優(yōu)勝劣汰，并關(guān)掉了不符合要求的門(mén)店。

　　為了保證渠道的暢通，讓數據可視化，我們也同步成立了2C數字化項目組，從0到1建設IT流程，構建基于數據的運營(yíng)能力。2015年P(guān)SI(進(jìn)銷(xiāo)存數據)系統上線(xiàn)，拉通華為和分銷(xiāo)商、零售合作伙伴的數據，建立面向消費者體驗的智慧化運營(yíng)體系。如今，中國區陸續建設了IT系統28個(gè)，覆蓋產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)、交易、零售、服務(wù)、供應商管理等全業(yè)務(wù)流程，并在執行過(guò)程中不斷優(yōu)化。很多主管從過(guò)去“盲拍”數據，逐步培養了看數據做分析的習慣，效率大大提升，風(fēng)險得到有效管控。我們現在要求所有員工都能用數據化語(yǔ)言，規范運營(yíng)模式，為消費者與合作伙伴提供好的體驗。

　　構建共同愿景驅動(dòng)下的“混凝土團隊”

　　“一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類(lèi)智慧創(chuàng )造的。華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……”，無(wú)論是組織重構、流程建設，還是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、戰略實(shí)施必須依靠人才的支撐。努力奮斗的優(yōu)秀人才不僅是公司價(jià)值創(chuàng )造之源，也是實(shí)現以消費者為中心的基石。

　　我們積極引入和使用各方面人才，鼓勵干部合理流動(dòng)，地區部、省、市之間流動(dòng)，各業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間流動(dòng)，中國區和海外流動(dòng);同時(shí)積極引入業(yè)界專(zhuān)家，建設匹配業(yè)務(wù)、結構合理、專(zhuān)業(yè)精深、富有創(chuàng )造活力的專(zhuān)業(yè)人才隊伍，構建“華為兄弟部門(mén)人才+快速成長(cháng)的年輕干部+業(yè)界明白人+高校畢業(yè)生”的鋼筋混凝土團隊，大家向全球業(yè)界最優(yōu)對表，做好用戶(hù)體驗和協(xié)同效率，提高組織作戰能力。

　　但把五湖四海的多元人才聚攏在一起，彼此成就，并非易事。我們營(yíng)造簡(jiǎn)單聚焦的氛圍，希望大家面對壓力和誘惑心里不長(cháng)草，激發(fā)好物質(zhì)激勵和精神激勵兩種驅動(dòng)力，讓組織始終充滿(mǎn)活力，讓員工發(fā)自?xún)刃牡責釔?ài)品牌并為之努力奮斗。管理者一定要帶頭踐行核心價(jià)值觀(guān)，深入一線(xiàn)，不瞎指揮，積極傾聽(tīng)消費者、合作伙伴和員工的聲音，做系統性反思和改進(jìn)。

　　戰略耐心：以大服務(wù)和新零售贏(yíng)未來(lái)

　　打造科技與藝術(shù)結合的品牌

　　不忘初心，針對細分人群與需求深入挖掘，我們從過(guò)去的以產(chǎn)品區隔，發(fā)展為以消費群體區隔，在“HUAWEI”品牌下形成不同系列，Mate系列對應高端商務(wù)人群，P系列定位高端藝術(shù)時(shí)尚人群，nova系列對準年輕、時(shí)尚、新銳人群，按子品牌戰略進(jìn)行管理。

　　大家可能都知道，華為是一個(gè)有著(zhù)強大研發(fā)能力的科技公司，但有些人可能不知道它在設計和美學(xué)方面也很有追求，不僅在法國、英國、德國、瑞典、日本、加拿大等地有設計中心，更在巴黎成立了美學(xué)研究所。我們一直希望把最新最潮的科技產(chǎn)品與藝術(shù)融合起來(lái)，讓消費者感受到科技之美。

　　近幾年我們以高端產(chǎn)品為基石，不斷拓展與深化跨界合作：通過(guò)贊助國內圍棋甲級聯(lián)賽增加品牌的智慧內涵;Mate10在業(yè)界首次引入人工智能芯片，邁向更加貼心的智慧手機時(shí)代;與用戶(hù)內心觸發(fā)結合，營(yíng)銷(xiāo)更走心，推出《ai在防水-消防員篇》的小視頻，引發(fā)受眾強烈的情感共鳴;在線(xiàn)上線(xiàn)下同步聯(lián)動(dòng)推出“把愛(ài)帶回家”活動(dòng)，發(fā)揮電商的傳播優(yōu)勢，帶動(dòng)品牌有溫度走進(jìn)線(xiàn)下生活小區……

　　大服務(wù)，新零售

　　精細化競爭時(shí)代，服務(wù)是品牌的關(guān)鍵，要做“成吉思汗的馬掌”。每一次銷(xiāo)售就是一次服務(wù)，每一次體驗也是一次服務(wù)，這是“大服務(wù)”的概念。幾年來(lái)，華為一直在努力實(shí)現“大服務(wù)”的全面提升。

　　如今中國區已經(jīng)構筑了從地市到縣鎮廣覆蓋的服務(wù)與銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。其中有近1000家服務(wù)專(zhuān)營(yíng)店布局在地級市和重點(diǎn)縣區，2014年開(kāi)始引入在線(xiàn)客服、電商、互聯(lián)網(wǎng)等一對一坐席業(yè)務(wù)。今年坐席達到3000多人，年業(yè)務(wù)量超過(guò)4000萬(wàn)，接通率95%以上，開(kāi)通7*24小時(shí)客服服務(wù)。此外，每個(gè)月的第一個(gè)周五、周六、周日作為特別服務(wù)日，免費為消費者清洗、貼膜、保養，保外產(chǎn)品免人工費。我們還推出了“久久”續航的活動(dòng)，在保修期外只需99元即可給手機更換新電池，用戶(hù)可通過(guò)預約到店、寄修等多種形式參與。

　　線(xiàn)下3000多家授權體驗店覆蓋了所有地市和1700多個(gè)縣區，提供華為全品類(lèi)產(chǎn)品的展示、銷(xiāo)售、體驗和咨詢(xún)，建立品牌與消費者良好的互動(dòng)關(guān)系。同時(shí)為了維護消費者權益，公司著(zhù)手整治市面上嚴重影響華為口碑的山寨店。

　　2018年4月份華為首家智能生活館在太原開(kāi)業(yè)，秉承與消費者“共享美好生活”的設計愿景，搭配藝術(shù)氛圍的lifestyle(生活方式)體驗陳列，通透簡(jiǎn)潔的空間感，讓顧客與產(chǎn)品建立多重感官的科技交互體驗，既有“快”節奏的體驗式場(chǎng)景，又很好地營(yíng)造出“慢”生活的美好意境。

　　在這里消費者可以在電子屏幕上點(diǎn)擊瀏覽圖文和視頻介紹，還可以在屏幕上直接下單購買(mǎi)，與體驗顧問(wèn)隨時(shí)隨地交流互動(dòng)。所有展示產(chǎn)品，包括HiLink智能家居產(chǎn)品，顧客可以自由手持體驗，拿手機從各個(gè)角度拍照、控制生態(tài)產(chǎn)品的操作。

　　在智能生活館的線(xiàn)上平臺，顧客可以及時(shí)看到活動(dòng)預告、新品預覽、華為學(xué)堂預約等信息，店內近30平米的高清大屏以及寬敞大氣的體驗臺可以提供給顧客非常好的面對面互動(dòng)環(huán)境。在內容方面，從智能助手、應用市場(chǎng)、瀏覽器、華為音樂(lè )、華為視頻、HUAWEI PAY(華為支付)、天際通、云存儲等每一個(gè)領(lǐng)域，挖掘云服務(wù)對用戶(hù)的價(jià)值。

　　面向辦公、運動(dòng)健康、智能家居、車(chē)等用戶(hù)全場(chǎng)景需求，華為終端提供PC 、平板、穿戴、智能音箱、路由器等全系列產(chǎn)品，并通過(guò)華為智選構建華為+伙伴的生態(tài)模式，提供豐富且高品質(zhì)的智能家居設備。未來(lái)一年，華為將在國內一、二線(xiàn)城市建設多個(gè)智能生活館，樹(shù)立品牌、體驗與服務(wù)標桿。

　　以消費者為中心是一個(gè)永無(wú)止境的追求。我們是腳踏實(shí)地的長(cháng)跑者，不斷開(kāi)放學(xué)習，“吸收宇宙能量”，與產(chǎn)業(yè)鏈伙伴共同努力，通過(guò)最好的科技創(chuàng )新和服務(wù)帶給用戶(hù)更多的價(jià)值與快樂(lè )。