國產(chǎn)手機4年靠這三招“咸魚(yú)”翻身

　　先來(lái)回顧下國內手機品牌的演變歷程：

　　第一階段：1995年，波導生產(chǎn)尋呼機，2000年推出手機，被稱(chēng)為“波導手機，手機中的戰斗機”;那時(shí)，國內手機市場(chǎng)還是摩托羅拉、愛(ài)立信、諾基亞等外來(lái)手機品牌的天下，中國是外來(lái)手機的加工廠(chǎng);

　　第二階段：2005-2009年，華強北成為山寨機的天下。而中興、酷派、TCL、阿爾卡特、華為等國產(chǎn)手機技術(shù)薄弱，大多以做貼牌或者定制機為主;

　　第三階段：2009-2013年，蘋(píng)果帶來(lái)3G手機，摩托羅拉、諾基亞、三星等外來(lái)品牌主導，國產(chǎn)機試水。繼谷歌推出安卓平臺后，讓國內制造商看到了希望;期間，小米、華為相繼推出自主品牌;

　　直到2014年，這是國產(chǎn)手機出現革命性變化的一年。中國移動(dòng)通信向4G演進(jìn)，華為高端機MATE7問(wèn)世，聯(lián)想收購摩托羅拉，oppo也推出4G時(shí)代的OPPO Find 7。

　　盡管當時(shí)的中國仍然是蘋(píng)果喬布斯的天下，但是接下來(lái)的四年，國產(chǎn)手機就如脫韁的野馬，相繼擠兌掉諾基亞、摩托羅拉等強勢品牌的市場(chǎng)份額。

　　如今，三星在華的市場(chǎng)份額已從20%一路跌至0.8%，而蘋(píng)果也不到10%，華為、小米、oppo及vivo四大國產(chǎn)機占據了超80%的市場(chǎng)。那么，國產(chǎn)手機到底憑什么翻身?

　　一、靠“創(chuàng )新”闖出血路

　　隨著(zhù)中國手機行業(yè)的馬太效應，市場(chǎng)上已基本形成了華為、小米、Oppo、vivo外加蘋(píng)果五家齊放的成熟局面，已基本占據了國內90%以上的市場(chǎng)份額。金立、酷派、魅族、中興等二線(xiàn)手機品牌面臨著(zhù)資金鏈斷裂，或經(jīng)營(yíng)力不從心而不得不大幅裁員的生死危局，國內將來(lái)的中低市場(chǎng)可能留給二線(xiàn)品牌的機會(huì )并不多，二線(xiàn)品牌的市場(chǎng)將不斷地被一線(xiàn)品牌的多梯隊價(jià)格策略侵蝕。

　　這樣一來(lái)，華米OV既要應對來(lái)自蘋(píng)果三星等高端機的挑戰，往下又要應對魅族、金立等第二梯隊品牌對中低端人群的滲透。因此，這場(chǎng)“創(chuàng )新運動(dòng)”需要從市場(chǎng)策略和技術(shù)研發(fā)兩方面進(jìn)行發(fā)力：

　　第一，市場(chǎng)拓展的策略上，一方面靠“組合排列”牌拓寬高端市場(chǎng)產(chǎn)品線(xiàn)，另一方面依賴(lài)品牌下沉，擠壓二線(xiàn)品牌，端掉中低端市場(chǎng)。

　　首先，在高端機型上，華為技術(shù)要對標蘋(píng)果、三星，而中端上OV、小米對標華為，如此，便形成針對中高端人群的消費梯隊。從近年來(lái)華為用戶(hù)流出的動(dòng)向來(lái)看，主要奔向蘋(píng)果，流向OV、小米的較少，因此，蘋(píng)果是華為的主要競爭對手。華為整體主打高端牌，歷年品牌效應也得到不錯的回應，其P20pro 以及MATE 系列與蘋(píng)果直接對標，取得不錯的效果。而與華為P系列價(jià)格在3000-4000之間形成對比，小米8的價(jià)位相差不遠，徘徊在3000左右相似;oppo的FIND X系列則將價(jià)格提升到4000左右，進(jìn)一步與華為對標。

　　其次，以中低價(jià)機型開(kāi)拓市場(chǎng)，先穩住底盤(pán)。有人說(shuō)，拼多多的模式里藏著(zhù)真實(shí)的中國，言下之意，中低端市場(chǎng)仍是一個(gè)龐大的體量。第一手機界研究院曾發(fā)布一個(gè)報告，對中國手機線(xiàn)下市場(chǎng)各階段的銷(xiāo)量份額變化進(jìn)行了統計，1000-1999RMB手機銷(xiāo)量還處在較為明顯的上升階段，而近半年來(lái)2500-2999RMB的手機也呈現上升趨勢，中低端機的后勁較為明顯。為搶占這一市場(chǎng)，華為推出單獨的品牌“榮耀系列”，主打性?xún)r(jià)比，是對著(zhù)一個(gè)消費群體市場(chǎng)的布局;OPPO和vivo則大力搶占鄉鎮市場(chǎng)，布局線(xiàn)下網(wǎng)絡(luò );小米推出的紅米、MIX、NOTE系列等，歷來(lái)就是以“發(fā)燒友”為根本立足點(diǎn)，主打青春牌。

　　第二，在技術(shù)創(chuàng )新上，由于技術(shù)存在著(zhù)一定的壁壘，且需要時(shí)間進(jìn)行突破，業(yè)界進(jìn)展稍慢，但是卻能相機行事。在處理器芯片方面，業(yè)界逐漸放棄采購聯(lián)發(fā)科產(chǎn)品，改用高通的驍龍系列，說(shuō)明其對于技術(shù)軟件方面更加重視的態(tài)度，且華為還自主研發(fā)有麒麟系列，擁有自主知識產(chǎn)權。

　　當然，這種類(lèi)似于芯片的核心技術(shù)不易突破，但是國內的創(chuàng )新環(huán)境及硬件層面還是有著(zhù)較大創(chuàng )新。譬如蘋(píng)果的劉海屏、vivo的屏幕指紋解鎖、小米的AI雙攝以及OPPO的星空紫配色，而華為則在變革性體驗方面發(fā)力，與三星爭奪可折疊屏的首發(fā)權。

　　二、“生態(tài)”的夢(mèng)想與踐行

　　為什么主營(yíng)業(yè)務(wù)和手機并無(wú)關(guān)聯(lián)的格力、康佳、海爾、TCL等實(shí)體企業(yè)都紛紛在造手機呢?

　　這個(gè)時(shí)代本就是一場(chǎng)趨勢革命，無(wú)論是PC年代亦或移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)年代，或者未來(lái)的AI及IOT時(shí)代，時(shí)勢的變化最終需要人群的支持，用戶(hù)生態(tài)概念在各行各業(yè)中深入骨髓，手機作為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的基本入口，自然也就成為與科技相關(guān)聯(lián)的企業(yè)競逐的領(lǐng)域。

　　這些年華為、小米、OPPO和vivo都在下一盤(pán)棋，和魅族當年高價(jià)卻未能沉淀用戶(hù)相對比，華米OV的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)體系建設要好得多，而未能做成生態(tài)的魅族境況也大不如前，最近傳出大幅裁員舉動(dòng)。而格力、TCL等傳統實(shí)業(yè)，本身就有較強的產(chǎn)品互動(dòng)生態(tài)，布局手機行業(yè)，更是期望抓住未來(lái)“萬(wàn)物互聯(lián)”的智能化社會(huì )趨勢。

　　華米OV在締造用戶(hù)生態(tài)這個(gè)瑰麗之夢(mèng)，主要從四個(gè)層面推進(jìn)：

　　第一，產(chǎn)品定位以及產(chǎn)品線(xiàn)。以華為為例，采用的是全方位覆蓋市場(chǎng)策略，屬于典型的兩條腿走路。華為直系主打高端和工藝，重點(diǎn)競標對象是蘋(píng)果、三星。而其子品牌榮耀系列則是從性?xún)r(jià)比上進(jìn)行區分，與小米、OV等系列進(jìn)行對標。值得一提的是，盡管是大品牌，依然未放棄千元機的低端市場(chǎng)。比如直系品牌推出的暢享系列以及榮耀推出的暢玩系列。

　　第二，產(chǎn)品個(gè)性及營(yíng)銷(xiāo)策略。相較于華為，OPPO、vivo、小米的垂直細分人群屬性更強。OV隸屬同一個(gè)陣營(yíng)，以“相機”、“音樂(lè )”、“時(shí)尚外殼”等鮮明的產(chǎn)品標簽及個(gè)性形象，籠絡(luò )年輕的女性群體，進(jìn)而形成社群，并且以全國統一價(jià)進(jìn)行實(shí)體店面管理，規范化營(yíng)銷(xiāo)形成品牌形象;而小米則玩“發(fā)燒友”概念，從一開(kāi)始便在用個(gè)性標簽區分社群特征，為生態(tài)建設打下基礎。除此之外，各品牌還利用跨界營(yíng)銷(xiāo)塑造形象，比如小米聯(lián)合屈臣氏、榮耀與阿迪達斯、一加與superdry。

　　第三，周邊產(chǎn)品部署。賺錢(qián)的可能并不一定是手機，有可能是其邊緣業(yè)務(wù)，這一特征最為明顯的要屬華為與小米。華為重在技術(shù)實(shí)力，試圖以安卓系統本身的優(yōu)勢，構建與優(yōu)化應用生態(tài)，和蘋(píng)果走的是同一條路。只是蘋(píng)果采用的是IOS封閉系統，而華為則是采納安卓開(kāi)放系統，二者有著(zhù)異曲同工之妙，華為下的是一盤(pán)覆蓋整個(gè)業(yè)態(tài)的棋局;相對而言，小米單純的多，是在圍繞這群“發(fā)燒友米粉”進(jìn)行深度耕耘，推出小米手環(huán)、小米耳機等邊緣類(lèi)產(chǎn)品，遍地開(kāi)花的小米之家便是很好的佐證。

　　第四，售后服務(wù)。這是四大國產(chǎn)手機能夠長(cháng)久立足于市場(chǎng)最根本的基礎。

　　因此，不論是主打高端，以后以低價(jià)拓展市場(chǎng)，大家心底里依然創(chuàng )建一個(gè)“互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)”的夢(mèng)?；蛟S，這份心思及努力成效可以從用戶(hù)手機留存率可以窺見(jiàn)一般：蘋(píng)果以58.82%位居第一，接下來(lái)是華為36.49%，VIVO35.16%，OPPO為33.40%，小米為31.41%，其余品牌均低于30%。

　　三、搶占未來(lái)“AI+IOT”高地，靠“出?！蓖卣乖隽渴袌?chǎng)

　　或許，下一場(chǎng)時(shí)代性變革是發(fā)生在“AI+IOT”領(lǐng)域，手機是萬(wàn)物互聯(lián)這一趨勢下的智能入口。5G智能互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，要求其利用“物聯(lián)網(wǎng)、邊緣計算、云計算、大數據和人工智能”與各行業(yè)深度融合，屆時(shí)可能引發(fā)一場(chǎng)新的換機熱潮。

　　因此，在全球化背景之下，搶占全球市場(chǎng)是對國產(chǎn)手機提出的新要求。而事實(shí)上，在4G時(shí)代到來(lái)時(shí)，各手機廠(chǎng)商就已經(jīng)在進(jìn)行著(zhù)全球化布局。一是短暫補充國內換機動(dòng)能不足的疲態(tài)，另一方面則是為了搶占全球智能互聯(lián)網(wǎng)的入口，營(yíng)建更大的生態(tài)。

　　盡管辦法老套，但是“出?！被蚴俏磥?lái)國內手機實(shí)現真正翻身的機會(huì )所在。

　　當前在美國貿易政策的狙擊之下，目標只能調整到歐洲和東南亞市場(chǎng)。根據研究機構GSMA移動(dòng)智庫(GSMA Intelligence)推測，到2025年時(shí)，新智能機用戶(hù)將增加大約20億，而目前只有22%的人擁有智能機。印度、印尼等東南亞的居民經(jīng)濟承受力和中國智能手機在普及過(guò)程中的經(jīng)濟狀況相似，業(yè)界有人對京東購機的線(xiàn)上消費者進(jìn)行調研，70%的人關(guān)注“硬件配置”和“性?xún)r(jià)比”，高配低價(jià)成了國產(chǎn)手機突破國內市場(chǎng)的一大武器。因此，國產(chǎn)手機相對于蘋(píng)果、三星而言，在印度等東南亞的發(fā)展中國家市場(chǎng)上更具有先發(fā)優(yōu)勢。而中國在印度市場(chǎng)的份額已占據67%以上，全面超越蘋(píng)果及三星，已成為業(yè)界津津樂(lè )道的一件事情。

　　反之，在歐洲市場(chǎng)上，局面的拓展雖然相對要艱難的多，但是由于在5G通訊技術(shù)、AI以及軟硬件技術(shù)上多年的積累，接納度也相對較好。

　　只是相較于在印度市場(chǎng)上主打的性?xún)r(jià)比，在歐洲可能重點(diǎn)就要放在品牌力和渠道拓展之上，而從整體上看，在歐洲市場(chǎng)上的拓展對于國內的品牌生態(tài)建設頗有裨益，因為將推動(dòng)整個(gè)技術(shù)的進(jìn)一步提升。但是，國產(chǎn)手機在渠道的鋪排上，也需更多關(guān)注零散消費者的維護，尤其在體驗上，才能打通國內國外兩大生態(tài)系統。

　　盡管在國內市場(chǎng)上，蘋(píng)果市場(chǎng)份額持續下跌，在印度市場(chǎng)也未能有壓倒性?xún)?yōu)勢，但是，在國內用戶(hù)留存率方面，蘋(píng)果在中國市場(chǎng)上仍是排名第一，蘋(píng)果的品牌價(jià)值及溢價(jià)依然保持在高位，據悉蘋(píng)果市值已突破萬(wàn)億美元，國產(chǎn)手機更像是在與一頭巨象較量;

　　而三星則公開(kāi)調整市場(chǎng)戰略，大舉進(jìn)軍印度市場(chǎng)，主打中低端手機，給國內手機帶來(lái)巨大壓力?？雌饋?lái)，國產(chǎn)手機與進(jìn)口手機之間的競爭仍是顯得撲朔迷離。

　　但是4年沉浮，憑著(zhù)這“三招”(創(chuàng )新、生態(tài)、出海)國產(chǎn)手機已經(jīng)打牢了基礎，并且在印度、印尼等東南亞市場(chǎng)上還具備先發(fā)優(yōu)勢，因此，與蘋(píng)果三星等國際品牌競爭，華米VO等國產(chǎn)品牌仍有放手一搏的能力。