解密：惠普反超的原因

　　兩年半前，老惠普做出了一個(gè)其發(fā)展史上不尋常的決定：分家。原公司被拆分為兩家獨立上市的公司：慧與企業(yè)和惠普公司。前者專(zhuān)注于數據存儲、軟件和企業(yè)服務(wù);后者繼續經(jīng)營(yíng)PC及打印機業(yè)務(wù)。

　　時(shí)任惠普首席執行官的梅格·惠特曼(Meg Whitman)說(shuō)，分拆后，兩家企業(yè)獨立運營(yíng)，各自將更多精力集中于細分業(yè)務(wù)。這樣更有助于幫助惠普重回輝煌。

　　來(lái)自IDC最新數據顯示：2018年一季度，惠普公司PC出貨量達1367.6萬(wàn)臺，位居全球首位，比去年同期的1310.8萬(wàn)臺增長(cháng)4.3%，所占全球市場(chǎng)份額也從去年同期的21.7%增加到22.6%。而排在第二、三名的分別是聯(lián)想、戴爾。

　　這是惠普自2017年4月PC業(yè)務(wù)反超聯(lián)想、奪回全球PC老大寶座以來(lái)，連續第五個(gè)季度取得的不俗成績(jì)。此前幾年短暫的衰退過(guò)后，這家IT巨頭的光輝歲月似乎又回來(lái)了。

　　01“惠普之道”遭遇挑戰

　　1939年，惠普由比爾·休利特和戴維·帕卡德在美國加利福尼亞州帕卡德家的車(chē)庫里創(chuàng )建。在PC市場(chǎng)一路高歌猛進(jìn)的時(shí)代，惠普逐漸成長(cháng)為全球頂尖的個(gè)人電腦廠(chǎng)商。

　　在其成長(cháng)過(guò)程中，作為創(chuàng )始人之一的休利特提出了自己的管理哲學(xué)，也就是流傳業(yè)界已久的“惠普之道”。很長(cháng)時(shí)間內，惠普之道富有魔力地驅動(dòng)著(zhù)公司的發(fā)展，也讓惠普文化有著(zhù)獨特的內涵。

　　然而，市場(chǎng)是充滿(mǎn)動(dòng)蕩的。

　　隨著(zhù)近些年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的井噴式發(fā)展，全球個(gè)人電腦和打印機業(yè)務(wù)的萎縮，也讓這家硅谷出身的老牌科技公司面臨巨大壓力。

　　要命的是，惠普因為在前些年實(shí)施多次并購(包括康柏)，體量非常龐大，市場(chǎng)反應不靈活。

　　在分拆前的2015年，惠普全球員工人數達20多萬(wàn)，業(yè)務(wù)基本囊括了與IT相關(guān)的各個(gè)領(lǐng)域，如同一艘“航空母艦”?！盁o(wú)論是改變方向還是改變作戰方式，速度都慢很多;而在這個(gè)充滿(mǎn)挑戰的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，比別人反應慢往往意味著(zhù)失去很多機會(huì )?！被萜展敬笾腥A區人力資源總經(jīng)理徐苗苗在接受《中外管理》采訪(fǎng)時(shí)這樣說(shuō)道。

　　顯然，這與“惠普之道”中的核心價(jià)值觀(guān)之一，“相信不斷的創(chuàng )新，做事情要有一定的靈活性”已不匹配。

　　反映到公司內部，由于業(yè)務(wù)和結構太復雜，導致有些時(shí)候公司不得不為了一些流程或是整個(gè)大局的利益犧牲一些局部的利益?！氨热缭谶^(guò)去，我們的業(yè)務(wù)利潤很大一部分會(huì )投資在云和大數據上，但對于PC和打印產(chǎn)品本身投入的研發(fā)就會(huì )相對減少?！毙烀缑缯f(shuō)，這種戰略?xún)A斜對企業(yè)發(fā)展造成一定失衡。

　　同時(shí)作為一個(gè)上市公司，惠普也很難被投資者定義，他們更無(wú)法準確預測其未來(lái)的增長(cháng)潛力。

　　多年前，惠普對于自己成為卓越企業(yè)的考量在于兩方面：一是追求不斷成長(cháng)和健康的財務(wù)績(jì)效;二是要以創(chuàng )新的想法做產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導者。

　　但是在2013年，惠普的地位和業(yè)績(jì)遭遇雙重挑戰。中國的聯(lián)想在完成對IBM PC業(yè)務(wù)收購的10年后拿下全球PC第一，搶了惠普的位子。失守陣地之后，惠普業(yè)績(jì)也一蹶不振。

　　一家明星企業(yè)走下坡路，更多的可以反映出它沒(méi)有跟上快速變化的時(shí)代，以及自身變革的步伐。但顯然，這不是惠普想要的樣子。

　　02 分拆，一鍵重啟

　　多方討論、考量之后，2015年11月原惠普正式分拆。市場(chǎng)一度出現了唱衰的聲音：一代IT巨頭是不是沒(méi)落了?

　　從企業(yè)立場(chǎng)看，分拆本身其實(shí)并無(wú)好壞之分，只是對企業(yè)現有業(yè)務(wù)的重新調整。

　　“在之前的年代，很多公司都追求大而全，努力變成多元化的企業(yè)。然而近幾年大家會(huì )發(fā)現多元化、三心二意是行不通的，必須一心一意專(zhuān)注于自己的業(yè)務(wù)?！鄙頌槿肆Y源部門(mén)的負責人，徐苗苗卻對公司整體戰略、業(yè)務(wù)結構有著(zhù)更深刻的理解，“因為市場(chǎng)的變化實(shí)在太快，如果不專(zhuān)注是無(wú)法了解市場(chǎng)變化的?！?/p>

　　而拆分后，可以讓公司更加專(zhuān)注，反應更迅速，“有更大的靈活性來(lái)應對不斷變化的市場(chǎng)”。

　　現在的惠普，主營(yíng)業(yè)務(wù)僅剩電腦、打印機和3D打印，以及與之相關(guān)的解決方案。這樣一來(lái)，反映到市場(chǎng)層面，“我們會(huì )更善于傾聽(tīng)客戶(hù)的聲音，使我們的產(chǎn)品更能反映客戶(hù)的需求;同時(shí)公司有更多的資源可以投入在PC和打印產(chǎn)品本身的研發(fā)上，形成正向的良性循環(huán)?！毙烀缑缯f(shuō)。

　　業(yè)務(wù)被清晰地劃分后，當初的大多數員工去了慧與工作，留在惠普的員工僅為原來(lái)的1/4。到今天，惠普在中國有7000名員工，其中90后占到1/3，他們的平均年齡為32歲。相較于其他外企，這是一個(gè)比較年輕的組織。

　　“整個(gè)公司變得年輕化，重新?lián)碛袆?chuàng )業(yè)的激情與活力?！毙烀缑缬H歷公司分拆過(guò)程后的最大體會(huì )，就是整個(gè)公司幾乎被“一鍵重啟”，完全進(jìn)入創(chuàng )業(yè)的節奏。

　　新任CEO提出了一個(gè)對于惠普而言“不可思議”的愿景：要做全球最大的“創(chuàng )業(yè)公司”!一開(kāi)始，包括徐苗苗在內，很多員工不理解、不適應，甚至有些迷茫：新惠普的未來(lái)會(huì )怎樣?

　　但是兩年前的這個(gè)疑慮，已經(jīng)隨著(zhù)公司轉型的腳步逐漸消解。

　　事實(shí)上，“選擇留下來(lái)的人也都是一群有著(zhù)很強創(chuàng )業(yè)精神的人?！毙烀缑缯f(shuō)，不僅僅因為團隊年輕，更重要的是價(jià)值觀(guān)的認同。

　　惠普，曾經(jīng)是引領(lǐng)“硅谷創(chuàng )業(yè)”的鼻祖?，F在，它又要重拾當年的創(chuàng )業(yè)勁頭了。