中興華為的不同命運，在一開(kāi)始的戰略決策中就被注定了

　　今天的任何一項戰略決策，已經(jīng)決定了未來(lái)結果。今天中興的宿命，也在一開(kāi)始的戰略決策中注定了。決策者不想將半山腰當成最頂峰，不想將門(mén)前自留地當成海洋，就要作自我戰略認知變革，獲得戰略決策智慧。

　　近期發(fā)生的中興被“斷糧”、華為被調查事件，其實(shí)與決策特別是戰略決策相關(guān)。中興與華為的不同宿命，其根源是多方位的，但最核心的就是企業(yè)家的戰略決策能力。那么，如何判斷戰略決策的強與弱呢?

　　“弱智”的決策從何而來(lái)

　　強大的決策智慧能建立企業(yè)的強基因，從而在更高等級的競爭中獲勝，或立于不敗之地?！叭踔恰钡臎Q策則會(huì )惹來(lái)天災人禍。我的研究發(fā)現，最典型的惹禍當數以下三個(gè)方面：

　　決策目的惹禍

　　決策的目的不僅僅是讓公司快速獲利，而是要增強公司的愿景和使命，驗證公司存在的真正理由。企業(yè)決策者通常犯的錯，是將戰略決策表達為向公眾展示的口號，或向員工洗腦的規劃，實(shí)際的決策行動(dòng)根本不符合公司愿景目標。

　　比如，“做通信行業(yè)的領(lǐng)導者”是非常不錯的愿景和目標，要成為業(yè)界領(lǐng)導者，至少必須擁有創(chuàng )造前沿技術(shù)的能力。但如果公司沒(méi)有巨大投入、沒(méi)有吸引頂尖人才、沒(méi)有鉆研的行動(dòng)，就會(huì )導致決策目的不純。

　　任正非挖牛人成立了2012實(shí)驗室，僅2016年的研發(fā)投入就高達764億元(110億美元)，此外向世界一流公司IBM學(xué)習也投入了上億元，這都是與愿景目標一致的戰略決策。這里所表現出的決策智慧，就是將資源部署到“卡脖子”的尖端科技研發(fā)上，從而才能在行動(dòng)上建立與目標一致的競爭力和商業(yè)強基因。

　　決策效果惹禍

　　決策的效果，必須通過(guò)部署長(cháng)期戰略目標和具體經(jīng)營(yíng)目標，用來(lái)加強公司的愿景使命。也就是說(shuō)，日常決策和經(jīng)營(yíng)成果必須是戰略目標成果的一部分，或者是接近成就的進(jìn)步。決策者通常犯的錯是戰略決策說(shuō)一套，目標執行走另一套。

　　比如，戰略規劃決定了要靠技術(shù)驅動(dòng)的產(chǎn)品增加營(yíng)收，實(shí)際執行時(shí)，公司收入的增長(cháng)卻來(lái)自房地產(chǎn)，或低端加工，因為技術(shù)產(chǎn)品難做。時(shí)間長(cháng)了，就變成另一個(gè)與戰略決策不同的路徑依賴(lài)，完全偏離公司的初心。中興的命運，或多或少是將路徑走彎，被卡了脖子。

　　決策方法惹禍

　　戰略決策必須是科學(xué)決策，涉及全景預見(jiàn)、全面分析、全局判斷、全程監控、智慧選擇，不但要求決策者能善用博弈論、決策樹(shù)等傳統的方法，而且還需要決策者深刻理解正在爆炸的新興技術(shù)，如人工智能——因為它是歷史上少有的、改變人類(lèi)規則和命運的新技術(shù)，也是新方法。

　　大多數企業(yè)家善于用直覺(jué)、經(jīng)驗作決策，只有少數企業(yè)家真正使用科學(xué)方法作戰略決策。沒(méi)有科學(xué)方法，企業(yè)家最容易犯的錯誤就是將戰略決策當成普通決策。尤其是在看不清、道不明、缺信息、無(wú)視野的條件下作戰略決策，最容易犯“在錯誤方向上努力”的大錯，或者容易犯“有愿望無(wú)能力”的錯誤。將重大的戰略決策下降為普通決策的行為，久而久之，形成不了科學(xué)的決策習慣和方法。

　　戰略決策如何淪為普通決策

　　戰略決策與普通決策有本質(zhì)區別(具體見(jiàn)表1)。但大多數企業(yè)家、創(chuàng )業(yè)者已經(jīng)習慣將戰略決策當成普通決策來(lái)作，導致讓企業(yè)掉進(jìn)戰略陷阱。

　　我們拿第一項“可逆的決策”與“不可逆的決策”來(lái)舉例。公司日程經(jīng)營(yíng)中大多數事項，如組織架構、招聘員工、制定員工規則、發(fā)展多少客戶(hù)等都是前者。但如果公司要在進(jìn)入大眾消費品與砍掉政府業(yè)務(wù)之間選擇，就是一種不可逆轉的戰略決策。

　　例如，華為在做不做芯片這件事上，做了不可逆轉的戰略決策;相反，中興在這個(gè)事上，為競爭對手留下了卡脖子的可逆轉機會(huì )。

　　華為的“管道戰略”也是一種典型的不可逆轉的戰略決策。任正非曾經(jīng)這么打比喻，假設數據流量的管道會(huì )變粗，就能建個(gè)諾亞方舟把我們救一救。他說(shuō)，如果真的像太平洋一樣粗，華為就押對寶了。

　　網(wǎng)上還廣為流傳任正非的這段話(huà)：這個(gè)世界上完蛋的公司很多，北電就是押寶押錯了。中國的小網(wǎng)通也是押錯寶了，押早了。小網(wǎng)通剛死，寬帶就來(lái)了。

　　任正非說(shuō)的押對、押不對，既是指戰略決策的不確定性，更是指戰略決策的不可逆轉性。

　　因此，不可逆轉的戰略決策是非常難作的，戰略驅動(dòng)的頂尖企業(yè)必須使用科學(xué)方式作決策。

　　再例如，普通決策之“基于直覺(jué)對局部有影響的決策”與戰略決策之“完全控制全局選擇的決策”的關(guān)系，取決于一個(gè)決策者在視野、能力、魄力、知識、才華等方面的功夫。

　　這好比一個(gè)人在山腳下、山中腰和山頂上，看到的世界是不一樣的。如果你在山腳下，可能只看得見(jiàn)山寨技術(shù)，非常對你的胃口，不需要作太多的學(xué)習和研究，就將它當成了山頂上的一切。結果，你的戰略決策事實(shí)上是直覺(jué)對局部影響的普通決策，選擇了全局中最沒(méi)有價(jià)值的局部，引領(lǐng)公司進(jìn)入錯誤的航線(xiàn)。

　　如何擁有頂尖的戰略決策智慧?

　　戰略認知重塑，是企業(yè)家、創(chuàng )業(yè)者升級戰略決策智慧的首要任務(wù)。最有效的戰略認知重塑，可以從以下三個(gè)維度的拷問(wèn)與評估開(kāi)始：

　　第一，我的戰略決策是不是基于全球視野?

　　沒(méi)有全球視野，就等于沒(méi)有全局觀(guān)，你的決策就是一知半解或者殘缺不全的。全球視野是一種至高等級的“認知”，所謂的無(wú)知者無(wú)畏，最終只會(huì )有勇無(wú)謀。

　　全球視野的最基本認知，包括決策者或決策團隊是否擁有國際經(jīng)驗和知識。中國企業(yè)就算不出國門(mén)，也早已經(jīng)是全球的一部分，因為你家門(mén)前全部是一流世界能力的企業(yè)和人才。馬云說(shuō)過(guò)，全球化是一種視野，國際化是一種能力。一旦視野狹隘，就不可能有超強的能力。

　　任正非的智慧之處，就在于過(guò)去30年，讓華為一直謙虛地、全面學(xué)習西方公司管理，學(xué)英國的制度、美國的創(chuàng )新、日本的精益、德國的規范，學(xué)IBM的創(chuàng )新，學(xué)亞馬遜的平臺等等。因為華為不斷拓寬的全球視野，才能智慧地決策公司、打造國際化的強基因，才有今天在世界的一席之地，獲得與全球一流對手博弈的空間。

　　第二，我的戰略決策是不是深諳競爭規則?

　　我在《下一步：中國企業(yè)全球化路徑》一書(shū)中研究發(fā)現，上百年的西方市場(chǎng)與30多年的中國市場(chǎng)對比，前者是基于規則和法律的系統市場(chǎng)，而后者是基于機會(huì )和政策的碎片市場(chǎng)。世界500強三百多年的先導者，早就制定了各種競爭規則，包括WTO、知識產(chǎn)權337、301條款等，后來(lái)者要想創(chuàng )造新標準、制定新規則，首先必須懂規則。你若不遵守規則，別人就不和你玩了。中興就是觸犯了別人的規則而導致被嚴重處罰。

　　例如，在知識產(chǎn)權規則方面，美國的任何一項專(zhuān)利技術(shù)幾乎都有上百年的專(zhuān)利傘，盤(pán)根錯節，僅僅專(zhuān)利搜索一項工作，通常都得靠博士專(zhuān)業(yè)背景的專(zhuān)家才能摸得到頭緒。也因此，專(zhuān)利訴訟已經(jīng)形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)，一大批專(zhuān)門(mén)靠訴訟獲利的公司，全天候的工作就是在世界各地尋找可以起訴的對象(一般找上市公司，因為有支付能力)。而大多數情況下，被起訴也并非因為真正偷了別人的IP，而是很多技術(shù)都有相關(guān)性、重疊性。

　　我個(gè)人作為美國法庭專(zhuān)家見(jiàn)證人，出庭見(jiàn)過(guò)一些中國上市公司因不懂規則被起訴，不得不支付高昂的應訴費而面臨破產(chǎn)。你可以看成是打壓，但我非常認同任正非的觀(guān)點(diǎn)，嚴格的知識保護制度，實(shí)際上是我們自己的需要，而不是別人用來(lái)打壓我們的手段。因為，不保護，誰(shuí)都沒(méi)有創(chuàng )新發(fā)明的沖動(dòng)，又哪來(lái)的創(chuàng )造發(fā)明呢?

　　在美國及世界主流市場(chǎng)，不單是知識產(chǎn)權規則，包括反壟斷等規則，都已成為全球競爭的游戲規則，是一流企業(yè)部署進(jìn)攻與防御的重要戰略決策依據。不深諳規則就會(huì )被動(dòng)挨打。

　　第三，我的戰略決策是不是緊跟未來(lái)技術(shù)?

　　人類(lèi)史上，少數幾個(gè)時(shí)間段是技術(shù)發(fā)明顛覆性地改變世界。人工智能是史無(wú)前例的人類(lèi)認知革命，包括商業(yè)認知革命。感知方面，有語(yǔ)音、圖像交互方案;傳輸方面，有網(wǎng)絡(luò )通信技術(shù)從2G到5G的解決方案;在存儲、處理、決策三件事上，用算法、大數據、機器學(xué)習等技術(shù)，將思考分析—計算邏輯—判斷決策—經(jīng)驗知識形成閉環(huán)，不斷升級智慧;在執行方面，有App、機器人等，都可以代替或延展人類(lèi)能力。這是提升人類(lèi)的戰略決策智慧的最大機會(huì )。

　　過(guò)去13個(gè)月，我對上千名企業(yè)家和創(chuàng )業(yè)者提過(guò)同一個(gè)問(wèn)題：“假設你的企業(yè)今天價(jià)值(估值)1億元人民幣，從1億元增長(cháng)到10億元，你認為有多少因素將施加影響?”結果平均回答不超過(guò)20個(gè)因素。

　　我正在研究的基于人工智能算法系統的AI未來(lái)之眼系統，已經(jīng)洞察到700多個(gè)因素，且能找到數據之間的因果關(guān)系和路徑。這是人工智能超越人類(lèi)五感局限、擁有超級決策能力的典型實(shí)例，而絕不是唯一的。人工智能的爆發(fā)，正在改變世界，改變我們是誰(shuí)、我們如何做事、如何決策的方式。

　　“未來(lái)已來(lái)”，不應該是一句時(shí)髦的口號。本質(zhì)上，今天的任何一項戰略決策，已經(jīng)決定了未來(lái)結果。也就是說(shuō)，今天在芯片技術(shù)上領(lǐng)先的公司，如高通，在第一天決定做芯片時(shí)，就已經(jīng)領(lǐng)先了;今天在人工智能語(yǔ)音技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)，如科大訊飛，18年前決定做AI語(yǔ)音的那一天就已經(jīng)領(lǐng)先了;同樣，今天中興的宿命，也在一開(kāi)始的戰略決策中注定了。決策者不想將半山腰當成最頂峰，不想將門(mén)前自留地當成海洋，就要作自我戰略認知變革，獲得戰略決策智慧。