平井一夫和“他的國”：索尼繼任CEO的挑戰

　　今年4月，索尼現任CEO平井一夫將把掌舵索尼這支沉重的接力棒交給其繼任者、身為索尼首席戰略官與首席財務(wù)官的吉田健一郎，后者曾輔佐平井一夫一起把索尼這艘電子與娛樂(lè )集團巨輪從深陷困境中拯救出來(lái)，但他今后必須帶領(lǐng)索尼和谷歌、三星這樣的巨頭競爭。

　　2012年4月，在索尼連續4年出現虧損并經(jīng)歷了史上虧損最嚴重的財年后，平井一夫接過(guò)了執掌索尼的權柄。他將索尼從云端帶回現實(shí)，馴服了索尼在蘋(píng)果iPhone手機問(wèn)世之前作為科技先鋒把移動(dòng)娛樂(lè )帶給世界衍生出來(lái)的自負。在平井一夫的帶領(lǐng)下，索尼交出了一份漂亮的成績(jì)單，取得了史上最好水平的利潤，而吉田健一郎在這份努力中扮演了一個(gè)至關(guān)重要的角色。

　　在擔任索尼社長(cháng)兼CEO的第二年，平井一夫發(fā)現自己陷入了困境。在此之前，索尼通過(guò)出售包括房地產(chǎn)和股票在內的資產(chǎn)，實(shí)現了五年以來(lái)的首次盈利。但更深層次的重組，特別是嚴重虧損的電視業(yè)務(wù)的深入重組，已經(jīng)因此而滯后，索尼面臨著(zhù)再次陷入財務(wù)赤字的危險。

　　彼時(shí)，平井一夫發(fā)現了當時(shí)負責網(wǎng)絡(luò )服務(wù)業(yè)務(wù)So-net的吉田健一郎的才能。吉田健一郎每個(gè)月都要向平井一夫匯報So-net部門(mén)的業(yè)績(jì)，兩人就索尼的總體戰略進(jìn)行討論時(shí)，吉田都會(huì )以其改革理念給平井一夫留下深刻的印象。

　　平井一夫與吉田健一郎

　　2013年秋，在溫泉度假小鎮箱根的一家酒店，平井一夫宣布了一條令一屋子索尼高管震驚的消息：吉田健一郎將于當年12月接任索尼首席戰略官，此舉實(shí)際上已把當時(shí)的首席戰略官齊藤正排擠出局。隨著(zhù)這次人事調整，以及吉田健一郎在次年春被任命為首席財務(wù)官，索尼開(kāi)始了其復興之旅。

　　平井一夫告訴這位新任首席戰略官，索尼已經(jīng)不能再推遲解決自身問(wèn)題了。此后，細節導向的吉田健一郎起草計劃，平井一夫制定決策，索尼迅速開(kāi)始對其不盈利的業(yè)務(wù)進(jìn)行重組。

　　當時(shí)，索尼電視業(yè)務(wù)處于虧損狀態(tài)，銷(xiāo)量腰斬至僅僅1000多萬(wàn)臺。三年后，索尼電視業(yè)務(wù)實(shí)現扭虧。另外，索尼還在2014年將Vaio筆記本電腦業(yè)務(wù)出售給投資基金日本產(chǎn)業(yè)合作伙伴，并在2017年把電池業(yè)務(wù)出售給東京電子制造商村田制作所。同樣是在2014年，索尼和另一家日本消費電子公司松下分拆旗下OLED面板生產(chǎn)業(yè)務(wù)，并將其注入新公司JOLED。

　　早在20年前，平井一夫被暫時(shí)分派到索尼美國公司視頻游戲部門(mén)時(shí)，就展現出了直面問(wèn)題的能力。首次被調離音樂(lè )部門(mén)，并非平井一夫期待的結果。但是為了贏(yíng)得新同事的信任，他請求調到游戲部門(mén)，在那里他從頭開(kāi)始，建立了索尼在美國的PlayStation游戲業(yè)務(wù)。最終，平井一夫成為索尼視頻游戲部門(mén)的掌舵者。

　　作為索尼CEO，平井一夫努力向公司灌輸一種更現實(shí)的觀(guān)點(diǎn)，這種觀(guān)點(diǎn)不同于一些人仍然堅守的富有傳奇色彩的觀(guān)點(diǎn)。對此，最明顯的體現莫過(guò)于索尼在2014年秋決定暫停向股東分紅，而這是索尼上市以來(lái)的首次。即便是在出現4500億日元(按當時(shí)匯率折算約合41.4億美元)巨額虧損的2011財年(截止至2012年3月)，索尼仍堅持向股東分紅，只是對索尼而言，那已是一種無(wú)法承擔的虛張聲勢。

　　索尼以往的領(lǐng)導者均以其領(lǐng)袖魅力聞名于世，包括索尼創(chuàng )始人井深大和盛田昭夫，以及第二代掌門(mén)人、光盤(pán)的早期推廣者大賀典雄，還有后來(lái)的出井伸之。1995年被任命為索尼社長(cháng)的出井伸之，很早就意識到互聯(lián)網(wǎng)的重要性，并宣稱(chēng)索尼的使命是為他將之描述為“數字夢(mèng)想的孩子”的消費者打造產(chǎn)品和服務(wù)。但這樣的嘗試有時(shí)恰恰適得其反，由于結果不及預期，索尼遭遇股價(jià)下跌。

　　當平井一夫從其前任霍華德?斯金格(Howard Stringer)手中接過(guò)CEO大印時(shí)，過(guò)度擴張的索尼已經(jīng)跌落谷底。走出困境的唯一方法便是將索尼瘦身到可控的規模，并對虧損業(yè)務(wù)進(jìn)行“止血”。

　　在委托吉田健一郎對公司進(jìn)行重組的同時(shí)，平井一夫還加深了與包括蘋(píng)果、視頻流媒體服務(wù)商Netflix在內的科技領(lǐng)先企業(yè)的重要人物的聯(lián)系。以這種方式提升索尼的形象絕非小小的勝利。

　　平井一夫改革努力的基石是一種強調并非一次性硬件銷(xiāo)售而是持續性收入——比如通過(guò)注冊用戶(hù)更新軟件或服務(wù)獲得——的商業(yè)模式，這種商業(yè)模式的原型正是他自己幫助建立起來(lái)的PlayStation業(yè)務(wù)。在PlayStation的歷史上，其全球累計銷(xiāo)量已經(jīng)達到4億部。

　　但在索尼恢復戰斗狀態(tài)的過(guò)去六年時(shí)間里，像谷歌、亞馬遜這樣的平臺型企業(yè)已然成為科技巨擘，韓國電子制造商三星電子的營(yíng)業(yè)利潤幾乎是索尼的8倍。要挑戰這些巨頭，索尼現在才站到起跑線(xiàn)上。對平井一夫的繼任者吉田健一郎而言，在他面前任重而道遠，首先，他需要為后PlayStation時(shí)代制定一個(gè)發(fā)展計劃。