聯(lián)想華為：一個(gè)巨虧一個(gè)稱(chēng)王？為何海外卻是不同印象

　　幾個(gè)月前，我和一位朋友吃飯。她曾經(jīng)在中國不同的科技企業(yè)工作多時(shí)?，F在，她在BAT中的一家做人力資源方面的工作。

　　我們都知道，包括BAT在內的諸多中國科技企業(yè)現在為了走出去，融入全球化進(jìn)程可謂是“八仙過(guò)海，各顯神通”;不過(guò)在我這位朋友看來(lái)，不管他們采用什么方法，從根源上說(shuō)，道路只有兩種：“聯(lián)想模式”和“華為模式”。

　　我這位朋友的論斷也得到了她國外同行的認可。一位北美的資深獵頭就認為，“如果你的簡(jiǎn)歷上有華為或聯(lián)想的工作經(jīng)歷，那將使你非常有競爭力?！?/p>

　　與此同時(shí)，全球著(zhù)名廣告巨頭WPP也將聯(lián)想和華為列為中國出海企業(yè)中最強大的兩個(gè)品牌。事實(shí)也的確如此。2017年位列《財富》世界500強企業(yè)第226位的聯(lián)想在世界范圍內有5.2萬(wàn)名員工，而華為的規模甚至還要超過(guò)聯(lián)想。華為在《財富》世界500強企業(yè)中排名第83位，在全球范圍內有多達18萬(wàn)名員工。聯(lián)想70%的營(yíng)收來(lái)自于海外市場(chǎng)，而在這一項上，華為也不低，為60%。

　　不過(guò)，盡管都是中國企業(yè)全球化發(fā)展的典型代表，聯(lián)想和華為卻有著(zhù)截然不同的世界觀(guān)、企業(yè)文化，采取的也是截然不同的全球化策略。而在中國科技企業(yè)爭相出海的大背景下，這兩種發(fā)展觀(guān)也會(huì )對其他出海企業(yè)制定發(fā)展戰略起到重要影響。因此，梳理二者各自的發(fā)展路徑就顯得很有必要。

　　別相信任何人 VS 每個(gè)人都值得信賴(lài)

　　首先我們來(lái)看兩家員工是如何看待自己的企業(yè)的。在聯(lián)想這邊，大部分雇員都相信，聯(lián)想所崇尚的是樂(lè )觀(guān)、互信的企業(yè)價(jià)值觀(guān);而華為則對信任一詞嗤之以鼻。

　　“員工在華為學(xué)到的第一件事就是：不要相信任何人?！币晃辉谌A為和聯(lián)想都有工作經(jīng)歷的員工如是說(shuō)。

　　“在聯(lián)想，員工們的預設判斷是：每個(gè)人都值得信賴(lài)。直到這位員工確實(shí)遇到了例外情形，他才有可能稍微改變下看法;但在華為卻不是這樣。在這里，每個(gè)人都覺(jué)得，其他人不靠譜。甚至在經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間的共事，在他自己也覺(jué)得這位同事‘很靠譜’的時(shí)候，他仍然會(huì )在心中對其保持距離?！?/p>

　　“我喜歡這里的一個(gè)原因是：這里很有禮貌。中國不少科技企業(yè)在開(kāi)會(huì )時(shí)常常出現兩個(gè)員工一言不合就互相指責的情形。但在聯(lián)想，這樣的情況極少發(fā)生。我當然不是說(shuō)聯(lián)想開(kāi)內部會(huì )議的時(shí)候就沒(méi)有不同聲音，我想強調的只是，即使出現意見(jiàn)不合的情況，公司也會(huì )鼓勵員工用禮貌、恭敬的方式表達自己的看法?！?/p>

　　相反，華為由于其領(lǐng)導人的軍人經(jīng)歷，公司的文化充滿(mǎn)了軍事色彩。人們常把華為的這個(gè)特色稱(chēng)為“狼性文化”。

　　“在華為，所謂‘狼性文化’就是：要么你吃掉別人，要么你就被別人吃掉。而這當然會(huì )讓公司的內部競爭變得非常激烈。不過(guò)話(huà)說(shuō)回來(lái)，這樣的文化也讓公司在面對外部壓力的時(shí)候，更能調動(dòng)起每個(gè)人的工作激情?！?/p>

　　從這個(gè)角度來(lái)看，這種不輕松、不友善的工作環(huán)境也是領(lǐng)導人有意為之的結果。

　　“我覺(jué)得華為從來(lái)就沒(méi)想把員工往‘工作使人快樂(lè )’之類(lèi)的價(jià)值觀(guān)去領(lǐng)。華為一直在中國四五線(xiàn)城市‘招募新兵’，在那里，大量有技術(shù)的年輕人拿到了人生中的第一桶金?！?/p>

　　華為希望它的每位員工都能保持“饑餓感”，它給員工展示的發(fā)展邏輯是：只要努力工作，就能拿到高收入;只要業(yè)績(jì)出色，就能不斷升職。這套觀(guān)念是華為發(fā)展的核心，它成功地讓其在保持高速增長(cháng)的同時(shí)還能有效壓低經(jīng)營(yíng)成本。

　　雖然這種理念聽(tīng)上去簡(jiǎn)單粗暴也并不討喜，但對于特定的員工，它又是十分奏效的。

　　“當我完成項目的時(shí)候，我收獲了巨大的滿(mǎn)足感。我的工作是為偏遠地區架設電信基礎設施，而我對于這項工作十分自豪，因為我的工作將使那里的人和世界相聯(lián)?！?/p>

　　這句話(huà)出自于一位“華為老兵”，他在公司工作了16年、在世界上50多個(gè)國家留下過(guò)足跡。

　　員工的家庭，重要嗎?

　　華為的創(chuàng )始人兼CEO任正非有一個(gè)知名的故事。盡管這個(gè)故事有著(zhù)不同的版本，但其整體敘事框架大同小異。據說(shuō)華為的一位高管曾經(jīng)向任正非提出申請，希望能將其工作地點(diǎn)由深圳改換到北京，原因是其妻子和家人都在那里。

　　任正非先是問(wèn)他：“你就不能讓你的家人也來(lái)深圳嗎?”而后，當他知悉該高管的家庭難題后，任正非嚴肅而直白地告訴他：

　　“哦，那你離婚吧?！?/p>

　　盡管這件事情無(wú)法證實(shí)，但這個(gè)傳說(shuō)本身所傳遞出的信息即是：在華為，員工的忠誠度和奉獻精神是第一位的。很多后來(lái)在華為“建功立業(yè)”的員工在初到公司時(shí)，就簽訂了一份“奮斗者協(xié)議”。協(xié)議中明確提到，員工需要主動(dòng)放棄年假和加班補貼。

　　華為公司絕大多數精英人才與管理層決策者都是“奮斗者俱樂(lè )部”的“會(huì )員”。對于這些有著(zhù)數十年“會(huì )員年齡”的員工來(lái)說(shuō)，華為是他們的第一個(gè)也是唯一一家公司。

　　顯然，“資深會(huì )員”的存在會(huì )提升公司的凝聚力，但另一方面，這也讓“局外人”更難進(jìn)入公司高層。

　　“在華為工作，就像是搬進(jìn)了一個(gè)小城鎮，所有同事和領(lǐng)導都在此居住?！币晃蝗A為前員工說(shuō)，“即使你在公司已經(jīng)有5年，甚至10年的工作經(jīng)歷，但只要你的家庭不在這里定居，你仍有可能被同事和領(lǐng)導視為‘局外人’?！?/p>

　　這種“奮斗者”式的企業(yè)文化在“胡蘿卜加大棒”式的政策影響下，得以強化。按照華為的內部政策，在公司服務(wù)時(shí)間越久的員工，所獲分紅也越多。這意味著(zhù)很多級別不高但在公司夠久的員工所獲得的收入會(huì )比某些級別高但服務(wù)時(shí)間不長(cháng)的員工要高。

　　與之相對，華為的另一條政策是“有去無(wú)回”：

　　“一般來(lái)說(shuō)，離職的員工再想回來(lái)，公司都是不歡迎的?！币晃磺叭A為人力資源專(zhuān)家說(shuō)，“當然，在極特殊的情況下，也會(huì )有例外發(fā)生。但總體來(lái)看，這種情況十分罕見(jiàn)?！?/p>

　　這和聯(lián)想的態(tài)度形成了鮮明對比?！半x職很正常，有的是因為家庭原因，有的則是渴望更高的薪水和發(fā)展機會(huì )?！甭?lián)想的人力資源高管解釋道?！暗覀儼l(fā)現，很多員工出走多年后還是會(huì )選擇回來(lái)，因為他們發(fā)現，沒(méi)有比聯(lián)想更好的地方了。而只要他們想回來(lái)，公司都會(huì )很歡迎?！?/p>

　　“全球化的組織 ”與“處理國貿事務(wù)的中國企業(yè)”

　　在經(jīng)營(yíng)國際市場(chǎng)時(shí)，兩家企業(yè)的風(fēng)格也是大相徑庭。我身邊幾乎每一位對這兩家企業(yè)有深度了解的朋友都會(huì )得出這樣的結論：“聯(lián)想，在很多方面上看，確實(shí)是一家全球化公司。而華為，則更像是一家中國企業(yè)在處理其國際業(yè)務(wù)?！?/p>

　　聯(lián)想CEO楊元慶一直都在強調公司的國際化身份。2014年，在接受《哈佛商業(yè)評論》的采訪(fǎng)時(shí)，記者曾經(jīng)問(wèn)到：“中國企業(yè)應向美國企業(yè)學(xué)習什么，以及美國企業(yè)應該向中國企業(yè)學(xué)習什么?”楊元慶干脆利落地答道：“我覺(jué)得兩國企業(yè)都應該向聯(lián)想學(xué)習?！?/p>

　　在楊元慶看來(lái)，聯(lián)想不只是一家國內企業(yè)，它的內在基因是國際化。

　　國際化意味著(zhù)本土化。而這正是聯(lián)想所擅長(cháng)的。

　　在組建公司的海外辦事處的時(shí)候，聯(lián)想只帶極少數中國員工去到當地;分公司的主體成員都是當地人。聯(lián)想相信，只有給本地員工充分的信任，才能真正打開(kāi)當地的市場(chǎng)。

　　“在全球化與本土化之間，我們會(huì )找到一個(gè)合適的平衡點(diǎn)。我們會(huì )努力激發(fā)當地員工的工作積極性，提升他們應對全球化市場(chǎng)的業(yè)務(wù)能力和創(chuàng )新能力?！甭?lián)想的首席多元化官康友蘭(Yolanda Conyers)說(shuō)。

　　“我們相信，當我們能真正激勵到員工時(shí)，他們不僅能為公司帶來(lái)更高質(zhì)量的產(chǎn)品，也能使我們的產(chǎn)品更貼合不同消費人群的消費需求?！?/p>

　　但在華為則是另一番景象：公司的全部海外分支機構就像是環(huán)繞在行星周?chē)闹T多衛星。而那個(gè)行星，就是華為在深圳的總公司。

　　在運營(yíng)海外分公司時(shí)，華為會(huì )帶著(zhù)大量本國核心團隊前往當地，他們一直以不信任當地員工而聞名于業(yè)內。

　　“如果這個(gè)員工不是中國人，那不管他賺的多少，不管他頭銜多么顯赫，他都不會(huì )獲得公司的實(shí)權?！币晃蝗A為前員工說(shuō)。

　　另一位華為外籍前員工講述的更為詳細：

　　“當我們在海外工作時(shí)，中國員工會(huì )私下討論公司議題，我們外國人根本無(wú)從知曉。很多時(shí)候他們跟我們講的話(huà)與他們實(shí)際做的根本就是兩回事?！?/p>

　　追根溯源，最初開(kāi)拓國際業(yè)務(wù)的方式?jīng)Q定了兩家企業(yè)在國際擴張道路上的不同路徑。聯(lián)想通過(guò)收購國際知名品牌開(kāi)啟了他們的發(fā)展之路，而華為則像經(jīng)營(yíng)根據地一樣，不停地把深圳的運作模式復制到其在海外的分公司。

　　對完成大規模收購項目的聯(lián)想來(lái)說(shuō)，公司在當地的文化融合工作不僅是至關(guān)重要，甚至可以說(shuō)是形勢所迫。

　　“他們不可避免的會(huì )遇到文化問(wèn)題，這是他們當時(shí)面對的最棘手的難題?！币晃辉?jīng)參與過(guò)2005年聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)的前員工如是說(shuō)。

　　聯(lián)想的應對方式，是將文化挑戰作為公司的頭等要務(wù)來(lái)抓。他們專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)項目組來(lái)處理公司的文化融合事宜?，F在看來(lái)，聯(lián)想的舉措不僅深刻影響了后來(lái)的中國企業(yè)，也對很多國外企業(yè)起到了示范作用。

　　當聯(lián)想為解決文化融合問(wèn)題而奔波勞碌的時(shí)候，華為則在步步為營(yíng)的開(kāi)辟其海外市場(chǎng)。華為的目標大多是發(fā)展中國家，其業(yè)務(wù)項目則是為那里的人們鋪設電信基礎設施。在那里，適應當地文化雖然也很重要，但絕對稱(chēng)不上是緊迫。

　　“華為在文化問(wèn)題上采取的方略是那種‘碾壓式’的?！币晃辉?jīng)給華為公司做過(guò)語(yǔ)言和文化培訓的美國企業(yè)家說(shuō)道：

　　“他們從不認為公司應該適應當地文化，他們只是在不停地用海量的工作項目來(lái)推進(jìn)其在海外分公司的運營(yíng)工作。在華為看來(lái)，文化問(wèn)題并不是個(gè)長(cháng)線(xiàn)挑戰，它只是個(gè)看上去令人分神的議題。而當你在為一個(gè)個(gè)短期目標奮斗時(shí)，這些‘令人分神的議題’自然會(huì )被束之高閣?！?/p>

　　這種策略自然給華為帶來(lái)了短期成功，但從長(cháng)遠上來(lái)看，它人為的加劇了公司與當地員工和當地文化的疏離感，而這顯然影響到了公司在海外市場(chǎng)，尤其是在發(fā)達國家市場(chǎng)的聲望。

　　從國外雇主評分網(wǎng)站Glassdoor.com顯示出的數據來(lái)看，盡管兩家企業(yè)在總分上都沒(méi)有超過(guò)4星，也都沒(méi)有能達到谷歌或希爾頓那樣的高度，但當我們聚焦不同類(lèi)型的海外市場(chǎng)時(shí)，兩家企業(yè)的特征就顯露出來(lái)了。在發(fā)達國家，聯(lián)想的分數雖然說(shuō)不上有多高，但至少在平均水平以上;而華為的答卷則是完全意義上的“不及格”：

　　幾乎在每一個(gè)發(fā)達國家，華為的分數都要低于3星。在有的國家，這個(gè)分數甚至還可能更低。唯一的例外是瑞典，那里的員工因為拿到了相對更高的收入而收獲了相對更高的“工作幸福感”。

　　但即使是在瑞典，當地員工的抱怨和其他地區也無(wú)明顯不同：對當地文化和法律缺乏尊重，內部交流問(wèn)題尤其是語(yǔ)言障礙明顯。

　　當然，類(lèi)似的抱怨在聯(lián)想的答卷上也能夠看到，不過(guò)相比于華為所面對的激烈的指責，聯(lián)想只能說(shuō)是小巫見(jiàn)大巫。

　　反之，當我們聚焦發(fā)展中國家以及中等收入國家的市場(chǎng)時(shí)，華為的表現就是另外一番光景。盡管在這些地方，華為所拿到的分數也算不上驚艷，但相比于其在發(fā)達國家市場(chǎng)上的不及格表現，這個(gè)數字已經(jīng)有了顯著(zhù)提升。相形之下，聯(lián)想在這些地方的表現反而不及華為：

　　為什么華為在發(fā)達國家和發(fā)展中國家所收到的反饋會(huì )有如此巨大的反差?在訪(fǎng)問(wèn)了多位相關(guān)人士之后，我得出的結論是：這和“第一桶金效應”密切相關(guān)。

　　發(fā)展中國家市場(chǎng)的員工和華為在中國招募的員工類(lèi)似，他們出身相對貧寒，履歷也比較普通。他們渴望打破階層的桎梏，獲得高收入，實(shí)現自身價(jià)值。然而現實(shí)是，那些高收入的職位他們很難獲得，而華為卻給他們提供了機會(huì )。盡管在華為工作也會(huì )面臨很多困難，但相比于得到的回報，這些困難也都不足為懼了。

　　相反，在那些發(fā)達國家，很多求職者出身中產(chǎn)階級，他們對工作體驗有著(zhù)更高的要求。而華為往往難以滿(mǎn)足他們的需求。

　　但即使是在發(fā)展中國家市場(chǎng)，華為也時(shí)常和當地員工發(fā)生糾紛。

　　2016年，The Sahara Reporters報道了華為尼日利亞分公司的一系列違規操作。華為被指控偷稅漏稅，觸犯外籍員工(這里指中國籍員工)人數限制法案，還放任簽證已經(jīng)失效的中國員工滯留尼日利亞。除此之外，華為還因為拒絕為當地尼日利亞員工開(kāi)設培訓課程而違反當地法律——尼日利亞政府規定企業(yè)必須要給當地員工提供培訓課程。

　　更早的2010年，華為被印度政府調查，原因是他們在當地辦事處所制定的規矩：印度人只能進(jìn)入研發(fā)部門(mén)前兩級，二級以上都是中國人。

　　2017年5月，300多人在華為約翰內斯堡的辦事機構門(mén)口示威，導致30人被警方逮捕。原因是華為選擇用發(fā)短信的方式解雇當地員工，而且一下子就開(kāi)掉了上百人。

　　華為在聘用外籍員工時(shí)屢屢遇到各種麻煩，與其根深蒂固的企業(yè)文化密切相關(guān)。如前所述，華為公司的許多“奮斗者們”畢生服務(wù)于華為，對公司的認同感十分強烈。但這種認同感本質(zhì)上是排他的。外來(lái)人員想要融進(jìn)“奮斗者圈子”并不容易。

　　“外籍員工在華為所遇到的所謂不公平待遇其實(shí)并非外籍員工獨有。即使是中國員工也會(huì )遇到類(lèi)似難題?！币幻?jīng)為華為服務(wù)半生的中國籍華為前員工說(shuō)道。

　　華為海外業(yè)務(wù)依賴(lài)大量本國員工的另一原因其固有的管理模式。

　　為了讓海外的中國高管專(zhuān)注于工作，避免出現“結黨營(yíng)私”的情形，華為在海外推行“輪崗制”。一位經(jīng)理在當地工作三到四年左右就會(huì )被調任他處。而新來(lái)的領(lǐng)導為了方便管理自然也要帶來(lái)他所信任的老部下，這樣一來(lái)，當地的中國員工越來(lái)越多?！霸谶@個(gè)管理模式體系下，本地人根本就沒(méi)有晉升機會(huì )?！币晃蝗A為前經(jīng)理如是說(shuō)。

　　聯(lián)想和華為在管理文化上的區別也和兩家公司的領(lǐng)導的個(gè)人經(jīng)歷有關(guān)。我們不妨看一下這兩家公司的董事會(huì )和高管團隊：

　　根據公司官方網(wǎng)站所言，華為的17位高管都在1997年以前入職，而且無(wú)一外企工作經(jīng)歷，無(wú)一海外求學(xué)經(jīng)歷。

　　相比之下，聯(lián)想的高管團隊則更為國際化：

　　除了在人才招募方面強調全球化與多元化，聯(lián)想的另一大特點(diǎn)是：中方領(lǐng)導人在面對文化碰撞問(wèn)題時(shí)，態(tài)度更為開(kāi)放。

　　“楊元慶和喬健都是全球化的企業(yè)領(lǐng)袖。他們愿意在碰撞中學(xué)習他國文化，他們愿意擺脫‘舒適區域’，嘗試新的挑戰。他們是地地道道的中國人，卻有著(zhù)全球化的開(kāi)放視野?！笨涤烟m對聯(lián)想的管理層贊不絕口。

　　反之，當我和華為的一名前高管聊到全球化視野下企業(yè)的文化融合問(wèn)題時(shí)，他的回答卻是：

　　“我覺(jué)得他們根本就不在乎這件事?！?/p>

　　為何在國內人們對兩者的態(tài)度截然相反?

　　盡管兩家企業(yè)在國外的聲名迥然不同，但在國內，華為才是更受歡迎的那一個(gè)。多數企業(yè)更傾向于將華為，而非聯(lián)想，視為可供學(xué)習的典范。這與兩家企業(yè)最近的表現密切相關(guān)。

　　在2005年收購IBM的PC業(yè)務(wù)后，聯(lián)想一直保持著(zhù)穩步發(fā)展的平穩勢頭，還一度雄踞全球PC出貨量榜首。不過(guò)近幾年來(lái)，聯(lián)想的表現有些掙扎。2015年，聯(lián)想開(kāi)始虧損;盡管一年后聯(lián)想就止跌盈利，但是其在PC市場(chǎng)的份額卻逐年縮水。更加糟糕的是，服務(wù)器和智能手機業(yè)務(wù)也一直難以獲得盈利?？偟膩?lái)看，現在的聯(lián)想正處于困難期。

　　相比之下，華為最近的發(fā)展態(tài)勢要稍好一些。盡管華為2016年的營(yíng)收提升了32%，但其凈利潤卻只是和前年持平。同時(shí)，其7.1%的毛利潤增長(cháng)率也是近十年來(lái)最低值。不過(guò)這也與他們在研發(fā)上的巨額投入有關(guān)。

　　但是在廣大中國人的心目中，華為近些年的存在感與日俱增。在中國，華為高端手機的銷(xiāo)量?jì)H次于蘋(píng)果和三星;而在中低端手機方面，華為的“榮耀系列”在與小米和VIVO的爭奪中也完全不落下風(fēng)。在中國，使用華為手機的人隨處可見(jiàn)，但使用聯(lián)想手機或者是摩托羅拉系列手機的人卻并不多見(jiàn)?，F在，在中國市場(chǎng)和海外市場(chǎng)的同時(shí)助力下，華為已經(jīng)超越蘋(píng)果成為全球第二大手機品牌。(譯者注：目前華為在全球市場(chǎng)份額位居第三。)

　　最后，華為讓中國人收獲了民族自豪感。

　　“我對中國企業(yè)能生產(chǎn)出世界級水平的智能手機而感到驕傲?！币晃恢袊吖芨嬖V我。

　　“華為能有今天，完全是白手起家，一步一個(gè)腳印努力的結果;而聯(lián)想(之所以成功)不過(guò)是因為他們收購了IBM?！蔽业囊晃恢袊聦ξ艺f(shuō)。

　　最后的思考

　　我需要澄清的是，我做這番比較并非是在鼓吹其中某家企業(yè)去學(xué)習另一家企業(yè)。因為在我看來(lái)，聯(lián)想和華為都有著(zhù)強大的品牌實(shí)力。

　　華為在很多方面都做得非常出色，比如他們始終不渝在產(chǎn)品質(zhì)量上下功夫;比如他們一直在朝著(zhù)自己設定的長(cháng)遠目標穩步前行。而現在，他們已經(jīng)造出了讓世界驚嘆的產(chǎn)品，他們也確實(shí)是在用自己的努力打消著(zhù)外國人對于中國科技的偏見(jiàn)。

　　不過(guò)現在的形勢是：太多國內企業(yè)在看到華為的成功后開(kāi)始盲目效法。他們以為只要有了發(fā)展戰略和必要資源，就無(wú)須與海外市場(chǎng)的員工搭建互惠互信的工作伙伴關(guān)系，而這顯然大錯特錯。

　　一位同時(shí)在這兩家企業(yè)有過(guò)工作經(jīng)歷的商業(yè)領(lǐng)袖的話(huà)對我頗有啟發(fā)。他說(shuō)：

　　“對于國際貿易雙方來(lái)說(shuō)，文化之間的不同與區隔就像一座橋梁。在聯(lián)想這邊，我認為喬健最為人稱(chēng)道的一點(diǎn)，在于她敢為人先，在于她有決心去成為最先過(guò)橋的那群人。只有當前人成功過(guò)橋，才有更多的后來(lái)者愿意去追尋他們的腳步，從這個(gè)角度上說(shuō)，我覺(jué)得喬健的努力是在讓世界連在一起。不過(guò)很可惜，我在華為身上完全看不到那樣的勇氣與決心?！?/p>

　　橋，當然不是一個(gè)舒適的地點(diǎn)。不過(guò)走過(guò)去，認識橋對面的人卻是一個(gè)建立信任的過(guò)程、一個(gè)自我實(shí)現的過(guò)程，和一個(gè)對世界施加正面影響的過(guò)程。而這自然要比單純地去盤(pán)算著(zhù)如何控制他人要高明得多。從這個(gè)角度上說(shuō)，盡管聯(lián)想現在的發(fā)展勢頭并不理想，但它在全球化的世界中扮演的角色卻要比單純的賺錢(qián)要重要。因為他們展現出的是海納百川的領(lǐng)袖氣質(zhì)。