柳傳志的聯(lián)想和任正非的華為為何越差越遠？
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2017年，華為2全年銷(xiāo)售收入預計約6000億元;2017財年，聯(lián)想全年營(yíng)收2767億元。而利潤的差距，更是在10倍之上。
回到兩者創(chuàng )業(yè)的原點(diǎn)，最初幾年，聯(lián)想的營(yíng)收，甚至一度達到華為的17倍，其風(fēng)頭遠遠蓋過(guò)了華為。
三十多年間，任正非和柳傳志、聯(lián)想和華為如何上下輪轉，重換位次的。
起步：聯(lián)想=17個(gè)華為
1984年，改革開(kāi)放還處于起步階段，有些人一直在左右觀(guān)望，四處打探，有些人摩拳擦掌，躍躍欲試，那些天生“不安分”的人出手了。
當時(shí)一位剛入不惑之年的中年人，帶領(lǐng)著(zhù)其他10位技術(shù)人員，懷揣著(zhù)20萬(wàn)元的人民幣，在北京創(chuàng )辦了一家公司。這位中年人時(shí)柳傳志，他創(chuàng )辦的公司就是后來(lái)的聯(lián)想。
3年后，在深圳，和柳傳志同齡的任正非，也在深圳注冊了一家公司，成為一家生產(chǎn)用戶(hù)交換機的香港公司的銷(xiāo)售代理。
到今天，華為發(fā)展的勢頭一如既往的迅猛，而聯(lián)想的發(fā)展卻露出“朽朽老態(tài)”。
根據數據顯示，在2016年聯(lián)想銷(xiāo)售收入為2969億元，華為銷(xiāo)售收入為5216億元，將近聯(lián)想的2倍。而當年的凈利潤，聯(lián)想為37億元，華為為271億，足足是聯(lián)想的的10倍之多。
而在1992年的時(shí)候，聯(lián)想的營(yíng)業(yè)收入是17.67億元，風(fēng)光一時(shí)無(wú)兩。而華為當時(shí)僅有1億元的銷(xiāo)售額，還在苦心在謀劃著(zhù)如何活下去。
現在華為則一騎絕塵，把聯(lián)想甩在了身后。
轉折：技、貿之爭
在兩家公司剛成立的時(shí)候，面臨的問(wèn)題都是生存。
“當時(shí)實(shí)在是不知道要干什么好了，所以能干什么就先干著(zhù)，哪怕掙點(diǎn)兒錢(qián)發(fā)工資也好。”柳傳志后來(lái)回憶公司剛成立時(shí)的茫然說(shuō)到。柳傳志的迷茫，直到后來(lái)將計算所倪光南教授主導開(kāi)發(fā)的“漢字系統”做成產(chǎn)品“聯(lián)想漢卡”，柳傳志等人才找到一個(gè)穩定的盈利點(diǎn)，最后逐漸發(fā)展成聯(lián)想集團。
華為一開(kāi)始也是靠倒賣(mài)交換機得以生存，在供貨商斷貨的情況下，華為認識到技術(shù)的重要性，于是孤注一擲，研發(fā)自己的交換機。
1991年12月份，華為一度瀕臨破產(chǎn)邊緣，在自主研發(fā)的交換機設備測試成功后，華為才算慢慢的站穩腳跟，逐漸發(fā)展起來(lái)。
而在后來(lái)擺脫生存的困境后，兩家公司開(kāi)始考慮的是怎么生存，才能發(fā)展壯大，乃至于走出中國，走向世界。
在謀劃如何壯大公司的同時(shí)，在聯(lián)想內部出現了分歧，這次分歧被后來(lái)人“倪柳之爭”。
在90年代初期，聯(lián)想一直注重技術(shù)研發(fā)。但是面對國外品牌的涌入，聯(lián)想的技術(shù)研發(fā)投入過(guò)大而收效甚微。于是柳傳志主張進(jìn)行貿易營(yíng)銷(xiāo)驅動(dòng)策落，走“貿工技”的道路。而倪光南院士仍堅持技術(shù)至上，走“技工貿”的道路。
其結果，柳傳志徹底改組了聯(lián)想，走了“貿工技”的道路。并在1994年成功在香港上市。在1995年， 聯(lián)想集團集團資產(chǎn)已達12億，擁有3000名員工，銷(xiāo)售額達到67億元。是當時(shí)中國最大的計算機企業(yè)。而當時(shí)華為的銷(xiāo)售額年僅15億元，遠不及聯(lián)想。
但是華為，一如既往的堅持做技術(shù)研發(fā)這條路。做研發(fā)是一條修煉“內功”的道路，耗時(shí)比較長(cháng)，短期收效并不理想。但是隨著(zhù)時(shí)間推移，技術(shù)的變現能力就會(huì )顯現出來(lái)。
超越：華為兇悍，聯(lián)想疲憊
2008年，又一個(gè)重要的時(shí)間節點(diǎn)。
這一年，華為的銷(xiāo)售額為首次超過(guò)聯(lián)想。那年聯(lián)想的業(yè)績(jì)首次出現下滑，銷(xiāo)售額為923億元，純利潤-14個(gè)億。而華為的銷(xiāo)售額1252，純利潤78個(gè)億。之后華為徹底超越了聯(lián)想。
領(lǐng)導人的性格在某種程度上影響著(zhù)整個(gè)公司的發(fā)展。華為和聯(lián)想道路選擇的不同，其實(shí)就是柳傳志和任正非性格的差異。
“我還挺佩服任正非的，任正非走的就是一個(gè)直接往上爬坡的路。上珠穆朗瑪峰的時(shí)候，我走一百米要大家停下來(lái)喘喘氣，任正非撿一條更險的路直接就上去，這點(diǎn)魄力我不如他”。柳傳志不只一次的在公開(kāi)場(chǎng)合表達自己對任正非的佩服。
但柳傳志認為聯(lián)想和華為只是路線(xiàn)不同，聯(lián)想選擇的道路也是正確的，“任正非比較早的用自己的品牌國際化，我們是通過(guò)并購的方式，他是建自己品牌的方式，讓外國的企業(yè)甚至感到威脅等等。具體做法上，我并不見(jiàn)得全都同意他的做法，但是這些都是很了不起的”。
有人把聯(lián)想和華為路線(xiàn)的不同說(shuō)成“貿”和“技”的不同。聯(lián)想注重管理運營(yíng)，華為則注重技術(shù)研發(fā)。這也就注定了兩家公司不同的發(fā)展道路。
比起聯(lián)想的電腦業(yè)務(wù)，聯(lián)想的手機業(yè)務(wù)顯得有點(diǎn)慘淡，這讓聯(lián)想幾乎錯失了整個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。
早在2002年聯(lián)想就推出了自己的第一款手機，聯(lián)想手機曾和中興，華為，酷派被人們稱(chēng)為“中華酷聯(lián)”。其影響力可見(jiàn)一斑。
但是互聯(lián)網(wǎng)手機興起，聯(lián)想沒(méi)有及時(shí)做出反應，錯過(guò)了這次機會(huì )，被其他品牌的手機反超。在2014年聯(lián)想收購了MOTO，但未能挽回手機業(yè)務(wù)的頹勢。
2015年，聯(lián)想手機并入MOTO，退出市場(chǎng)。而其旗下的MOTO雖然并進(jìn)了聯(lián)想手機，但并沒(méi)有產(chǎn)生奇跡般的“化學(xué)反應”，頹勢依然沒(méi)有得到扭轉。
華為的手機業(yè)務(wù)比聯(lián)想晚一年開(kāi)始。2003年的時(shí)候華為成立了手機業(yè)務(wù)部，2004年推出了第一款手機，在隨后的發(fā)展中也是十分順利。隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)的席卷，華為走出了與聯(lián)想不同逆襲之路。華為手機在互聯(lián)網(wǎng)運營(yíng)中順勢而為，一躍又成為新一梯隊的領(lǐng)跑者。
2017年世界范圍內手機的出貨量，華為手機僅次于三星、蘋(píng)果，并且有望在近兩年內趕超前者。
華為筆記本電腦業(yè)務(wù)也在2016年實(shí)現了首批量產(chǎn)，由此進(jìn)軍PC行業(yè)。華為消費者業(yè)務(wù)COO萬(wàn)飚在接受采訪(fǎng)時(shí)宣稱(chēng)，華為立志做全球最大PC廠(chǎng)商，向聯(lián)想、惠普和戴爾這些傳統PC廠(chǎng)商挑戰。
對于華為來(lái)說(shuō)，PC行業(yè)是一個(gè)新的行業(yè)，這家注重技術(shù)的企業(yè)，在PC行業(yè)里如何輾轉騰挪，一切還是“未知數”。
以目前的發(fā)展形勢來(lái)看，重視“貿”的聯(lián)想在銷(xiāo)售和盈利能力上遠遠不如以“技”見(jiàn)長(cháng)的華為。但這并非就是“技”不如“貿”。
同樣面對互聯(lián)網(wǎng)手機的沖擊，聯(lián)想手機沒(méi)落，而華為手機卻順勢而起，在某種程度上，聯(lián)想擅長(cháng)戰術(shù)，但卻短于長(cháng)期的戰略規劃，勝于一時(shí)，卻很難勝于一世。
在今天回望聯(lián)想和華為的歷史，多少讓人唏噓，華為和聯(lián)想的成就，應該都超越了當初柳傳志和任正非的想象，但聯(lián)想一路走低，華為一路逆襲的局面，估計也很難在短期內扭轉了。
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