華為CFO孟晚舟內部發(fā)言，講述華為財務(wù)細節

　　年末，財務(wù)例行陷入一片忙亂之中，大量的數據要看、要算、要管、要分析、要核對、要測算。差不多每年十月之后，財務(wù)便進(jìn)入了常態(tài)化的加班，全球各個(gè)子公司的年度結賬與審計工作開(kāi)始啟動(dòng)，與此同時(shí)，新一年的預算編制和評審工作也在同步進(jìn)行著(zhù)，財務(wù)的每個(gè)組織都被這兩條主線(xiàn)緊緊地捆綁著(zhù)，拖曳著(zhù)，陷入無(wú)邊無(wú)際的數字海洋。

　　“卻顧所來(lái)徑，蒼蒼橫翠微”，即將要過(guò)去的一年對財經(jīng)團隊來(lái)說(shuō)，是沉沉甸甸的回憶，更是滿(mǎn)滿(mǎn)當當的收獲。特別是，當我們回身想想，一年之前所站的那個(gè)高度，再轉過(guò)身來(lái)看看，一年之后所站在的這個(gè)高度，我相信，不少的團隊，不少的同事，都有無(wú)限的感慨，更是無(wú)比的自豪。

　　當我們站在這個(gè)新的高度，極目遠眺曾經(jīng)翻過(guò)的重巒疊嶂，閉目回想曾經(jīng)蹚過(guò)的曲折泥濘，怎能不為自己的努力而欣喜，怎能不為自己的堅韌而鼓舞。當然，此時(shí)此刻的超然，只是下一段雄關(guān)漫道的開(kāi)始。

　　打開(kāi)作業(yè)邊界，責任在哪里，我們就在哪里

　　項目是公司經(jīng)營(yíng)管理的基本細胞。項目財務(wù)隊伍已經(jīng)持續建設了三年多，今年，各個(gè)區域還給我們補充了不少項目財務(wù)人員，在“形似”上，項目的財務(wù)人員配置已基本到位;在“神似”上，我們距離管理層的期望還很遠。雖然，項目財務(wù)的整體能力還處在半山腰，不過(guò)，比比三年前還在山腳的那個(gè)我們，還是值得小小地自我激勵一下。全球1500名項目財務(wù)撲在合同上，撲在項目上，他們無(wú)處不在的努力、矢志不渝的執著(zhù)，正在世界的各個(gè)角落燃點(diǎn)著(zhù)熠熠生輝的星星之火。

　　S代表處的項目財務(wù)，樸實(shí)無(wú)華，憑借著(zhù)自己扎扎實(shí)實(shí)的付出，贏(yíng)得了一線(xiàn)的認同，證明著(zhù)自己的價(jià)值。他們頂著(zhù)炎炎烈日深入沙漠站點(diǎn)120公里，每月上站稽查修路情況，為項目降低350萬(wàn)美元的修路成本;他們驅車(chē)至2公里深的大峽谷，與站點(diǎn)工程師、分包商們一起實(shí)地考察站址，拿出“降低峽谷10個(gè)站點(diǎn)的交付成本”的可行方案;他們泡在站點(diǎn)，與當地村民慢慢協(xié)商、慢慢溝通，用村民臨時(shí)接電替代油機費用，為項目的31個(gè)站點(diǎn)，節省了十個(gè)月的油機費用38.8萬(wàn)美元。

　　2016年，N國匯率大幅波動(dòng)，代表處的項目財務(wù)主動(dòng)請纓參戰。與客戶(hù)合同談判前，收集信息、仔細測算，框算合同整個(gè)履約周期內可能的外匯損失。合同談判時(shí)，現場(chǎng)參與匯損分擔機制的條款談判，即便是談判陷入僵局，仍然有禮有節、盡職盡責地維護著(zhù)公司的利益。合同簽約后，一刻也不松懈地投入到回款跟蹤上，跟蹤交付計劃，跟蹤客戶(hù)付款計劃，主動(dòng)協(xié)調兩邊的工作效率和工作進(jìn)展，有效地關(guān)閉了外匯風(fēng)險敞口。

　　看庭前花開(kāi)花落，望天空云卷云舒。雖然，項目財務(wù)有了點(diǎn)滴的進(jìn)步，但大家更明白：“到此處才行一步，望諸君莫廢半途。”

　　我們是一支持續努力、不懈奮斗的團隊，我們有信心、有意愿、更有能力，再用2～3年的時(shí)間，向一線(xiàn)交付一支“首戰用我、用我必勝”的項目財務(wù)團隊。

　　對財經(jīng)團隊來(lái)說(shuō)，履行崗位職責是我們的必修課，沒(méi)有寫(xiě)在崗位職責中的管理機會(huì )點(diǎn)，是我們的選修課。財經(jīng)團隊一直努力在必修課上，成為ICT行業(yè)的最佳實(shí)踐者;與此同時(shí)，也持續努力在選修課上，成為業(yè)務(wù)最愿意信賴(lài)，也最值得信賴(lài)的伙伴。

　　打開(kāi)管理邊界，機會(huì )在哪里，我們就在哪里

　　項目財務(wù)的專(zhuān)業(yè)能力還處在爬坡階段，在探索中成長(cháng)，適配中修正，將是我們未來(lái)幾年的常態(tài)。財經(jīng)的另一個(gè)變革項目——內控體系建設，經(jīng)過(guò)數年的努力，如今已走出了迷霧。

　　2007年，內控管理作為IFS的子項目，開(kāi)啟了從零起步的變革大門(mén)。十年磨一劍，如今，我們的內控意識、內控機制、內控能力已浸入到各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)之中，業(yè)務(wù)在哪兒，內控就在哪兒，形成了以“流程責任和組織責任”為基礎的全球內控管理體系。

　　內控推行之初，財經(jīng)被視為業(yè)務(wù)的對立面，內控目的似乎就是為了阻止業(yè)務(wù)快速通過(guò)。在混沌和迷茫中，我們漸漸找準了自己的定位，提出“內控價(jià)值要體現在經(jīng)營(yíng)結果改善上”的管理目標，并沿著(zhù)這個(gè)目標把內控工作揉細了、掰碎了，一個(gè)一個(gè)區域、一個(gè)一個(gè)組織逐個(gè)講解、逐個(gè)溝通、逐個(gè)松土，逐個(gè)確定本領(lǐng)域、本組織的內控工作目標。有了目標，就要承諾;有了承諾，就要實(shí)現;內控管理在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中漸漸地扎了根、發(fā)出了芽，一線(xiàn)團隊也漸漸接受了內控概念，愿意沿著(zhù)內控的管理要求展開(kāi)作業(yè)。

　　M代表處內控團隊推行自動(dòng)化驗收、開(kāi)票與核銷(xiāo)系統，以提升OTC流程的作業(yè)質(zhì)量，使得開(kāi)票時(shí)間從80分鐘縮短至10分鐘，客戶(hù)拒票率下降98%。

　　L代表處內控團隊同樣聚焦OTC流程改進(jìn)，針對業(yè)務(wù)實(shí)際痛點(diǎn)，他們選擇的主攻方向是PO與客戶(hù)自動(dòng)對接，項目實(shí)施后，當年減少3200萬(wàn)美元的應收賬款差異和1100萬(wàn)美元的退貨損失。

　　這些都是內控機制“潤物細無(wú)聲”的運行過(guò)程中，實(shí)實(shí)在在帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)收益。當龐大機器運轉之時(shí)，內控既是潤滑劑，又是制動(dòng)器。改善經(jīng)營(yíng)、優(yōu)化作業(yè)，我們是潤滑劑;分權制衡、數據透明，我們是制動(dòng)器。有效的內控管理，為“積極授權、有效行權”提供了制度性的保障。讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的組織，敢于行權、積極行權;讓看得見(jiàn)全局的組織，合理授權、有效控制;這才是我們想要的管理和控制機制。內控機制的真正受益者是公司的各級作業(yè)組織，權力更多、責任更大、邊界更清，每個(gè)組織都能在自己的權責邊界內活得精彩、活得滋潤。

　　打開(kāi)組織邊界，人才在哪里，我們就在哪里

　　一個(gè)組織，必須在開(kāi)放的耗散結構中，勇敢地開(kāi)枝散葉，積極地吸收新能量，才能獲得持續不斷的成長(cháng)原動(dòng)力。這就像植物的光合作用，一顆種子才能長(cháng)成參天大樹(shù)。

　　在過(guò)去的兩年里，財經(jīng)正努力打開(kāi)組織邊界，引入新鮮血液，獲取全世界的優(yōu)秀人才。2014年11月，集團財經(jīng)首次在英國嘗試開(kāi)展財經(jīng)專(zhuān)場(chǎng)招聘會(huì )，邁出主動(dòng)拓展海外人才的第一步?，F在華為財經(jīng)團隊來(lái)自牛津、劍橋、哈佛、耶魯等著(zhù)名大學(xué)的優(yōu)秀學(xué)生有數百名，他們正逐漸成為我們的新生力量。財經(jīng)的海外招聘已逐漸形成機制，從雇主品牌建設到校園宣講安排，從暑期實(shí)踐活動(dòng)到財經(jīng)挑戰賽，我們在頂尖高校的聲譽(yù)正慢慢積累起來(lái)。2016年度，財經(jīng)招聘了近340名留學(xué)生，占我們今年校園招聘指標的38%。

　　加入到華為財經(jīng)的留學(xué)生群體有改變世界、實(shí)現個(gè)人價(jià)值的強烈渴望，有激情、有沖勁、有極強學(xué)習能力、極寬的思維方式。曾經(jīng)，他們憑借著(zhù)扎實(shí)的成績(jì)和優(yōu)秀的品格考入世界名校，他們在異國他鄉獨立生活，努力求知。如今，他們加入我們的戰隊，所體現出來(lái)的普遍品質(zhì)是“能吃苦”“懂得珍惜”“時(shí)間管理強”“團隊融入快”。他們身上表現出來(lái)的艱苦奮斗精神與華為的核心價(jià)值觀(guān)高度契合，我們期待著(zhù)這些年輕人能夠快速成長(cháng)，綻放出耀眼的光芒。

　　與此同時(shí)，我們貼近人才建組織，貼近人才建能力。

　　2015年，稅務(wù)規劃團隊、關(guān)聯(lián)交易團隊整體搬遷倫敦。在此后的一年多的時(shí)間里，我們發(fā)現這兩個(gè)領(lǐng)域的高端人才明顯比以前容易獲取，而且他們融入團隊更平滑、更有效。這些在行業(yè)內極富專(zhuān)業(yè)影響力的專(zhuān)家們，拉動(dòng)我們的專(zhuān)業(yè)稅務(wù)能力建設快速走上新臺階。大家都把他們尊稱(chēng)為“老爺爺”和“老奶奶”，能與這些老爺爺和老奶奶們一起共事，更是我們這些渴望成長(cháng)的年青人的最佳非物質(zhì)激勵。

　　打破組織邊界，引入“不帶華為工卡的同僚”，無(wú)論你是雇員，還是顧問(wèn)，無(wú)論你是全職，還是兼職，我們都將非常開(kāi)放地合作，“一切為了勝利”，是我們唯一的目標。葛蘭素史克全球關(guān)聯(lián)交易的主管，大家敬愛(ài)的Nike Papa，他曾經(jīng)主導了全球最大的關(guān)聯(lián)交易訴訟案件，在他以顧問(wèn)身份參與我們的稅務(wù)變革項目后，我們大膽地把技術(shù)總監的角色交給了他，事實(shí)證明，由他所主導的關(guān)聯(lián)交易架構的技術(shù)方案，完全處在行業(yè)的領(lǐng)先水平。

　　打開(kāi)思想邊界，方法在哪里，我們就在哪里

　　在一切邊界中，最難打破的，就是無(wú)形的思維邊界。只有打破思維模式的禁錮，積極嘗試新方法、新工具;突破作業(yè)習慣的邊界，努力嘗試新角度、新立場(chǎng)，才能跟上這個(gè)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代。如今的我們，早已超越了基礎財務(wù)服務(wù)的范疇，ICT行業(yè)的先進(jìn)工具和方法，正裝備著(zhù)我們的隊伍，創(chuàng )造著(zhù)無(wú)限的活力。

　　在會(huì )計核算領(lǐng)域，我們積極嘗試自動(dòng)化、智能化，將標準業(yè)務(wù)場(chǎng)景的會(huì )計核算工作交給機器完成。目前，年平均約120萬(wàn)單的員工費用報銷(xiāo)，員工在自助報銷(xiāo)的同時(shí)，機器根據既定規則直接生成會(huì )計憑證;98個(gè)國家和746個(gè)賬戶(hù)實(shí)現互聯(lián)互通，支付指令可以在2分鐘內傳遞至全球任一開(kāi)戶(hù)銀行;我們的付款準確率水平高于銀行100倍以上;在A(yíng)P領(lǐng)域的四個(gè)業(yè)務(wù)場(chǎng)景上，我們啟用了計算機自行處理，試點(diǎn)半年來(lái)，通過(guò)手工作業(yè)進(jìn)行并行校驗，其結果證明準確率為100%。

　　我們在全球實(shí)施的RFID物聯(lián)資產(chǎn)管理方案，目前已經(jīng)覆蓋52個(gè)國家、2382個(gè)場(chǎng)地、14萬(wàn)件固定資產(chǎn)。RFID標簽貼在需要管理的固定資產(chǎn)上，每5分鐘自動(dòng)上報一次位置信息，每天更新一次固定資產(chǎn)的使用負荷(或者閑置)情況。部署RFID后，固定資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)從歷時(shí)數月下降為只需數分鐘，每年減少資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)、資產(chǎn)巡檢的工作量9000人天。資產(chǎn)位移信息、資產(chǎn)閑置信息及時(shí)更新、共享，使我們在資產(chǎn)管理能夠有的放矢。

　　在資金規劃領(lǐng)域的四個(gè)大數據項目，展現出令人驚訝的創(chuàng )造力，“經(jīng)營(yíng)性現金流預測”和“分幣種現金流預測”的大數據項目已正式上線(xiàn)應用?；诖髷祿Ｐ?，由計算機進(jìn)行上萬(wàn)次數據演算和模型迭代，經(jīng)營(yíng)性現金流已實(shí)現12個(gè)月定長(cháng)的滾動(dòng)預測。從歷史數據的擬合度看，最小偏差僅800萬(wàn)美元。對于在170個(gè)國家實(shí)現銷(xiāo)售，收入規模約800億美元，年度現金結算量約4000億美元的公司來(lái)說(shuō)，800萬(wàn)美元的現金流滾動(dòng)預測偏差，已經(jīng)是極為理想的結果。

　　與機器共舞如此美妙!數字予機器以溫度，其驚喜猶如燃情的歲月。

　　打開(kāi)能力邊界，工匠在哪里，我們就在哪里

　　財經(jīng)團隊的每個(gè)成長(cháng)腳印里，總有說(shuō)不完、數不清的動(dòng)人故事，鍥而不舍、艱苦奮斗、精益求精的工匠精神，支撐著(zhù)整個(gè)組織的前進(jìn)。

　　存貨賬實(shí)相符項目的實(shí)施，在公司近三十年的經(jīng)營(yíng)史上，首次實(shí)現了站點(diǎn)存貨的可視、可盤(pán)點(diǎn)、可管理。站點(diǎn)存貨賬實(shí)一致率，從2014年的76%提升至2016年的98.62%;全球中心倉的賬外物料8800萬(wàn)美金實(shí)現再利用;清理超期存貨7500萬(wàn)美元;中心倉和站點(diǎn)存貨的貨齡結構大幅改善;ITO同比上年提升44天;這一條條、一項項可圈可點(diǎn)的成績(jì)，再次證明了我們是一支“說(shuō)到必將做到”的團隊。2014年，我們向公司承諾，用三年時(shí)間做到全球存貨賬實(shí)相符，“言必行、行必果”，如今，我們兌現了自己當初的承諾。

　　賬務(wù)核算已經(jīng)實(shí)現了全球7*24小時(shí)循環(huán)結賬機制，充分利用了我們共享中心的時(shí)差優(yōu)勢，在同一數據平臺、同一結賬規則下，共享中心接力傳遞結賬作業(yè)，極大縮短了結賬的日歷天數。24小時(shí)系統自動(dòng)滾動(dòng)調度結賬數據，170+系統無(wú)縫銜接，每小時(shí)處理4000萬(wàn)行數據，共享中心“日不落”地循環(huán)結賬，以最快的速度支撐著(zhù)130+代表處經(jīng)營(yíng)數據的及時(shí)獲取。

　　全球259家子公司均要按照本地會(huì )計準則、中國會(huì )計準則、國際會(huì )計準則的要求，分別出具三種會(huì )計準則下的財務(wù)報告。還有，按產(chǎn)品、區域、BG、客戶(hù)群等維度分別出具責任中心經(jīng)營(yíng)報告，這些報告都可以在五天之內高質(zhì)量輸出。

　　巴西的稅務(wù)專(zhuān)員卡洛斯(Maria Carlos Paula) 發(fā)現， 按照INSS的規定，已交納的社保稅可以申請抵扣。于是，他放棄休假，用了兩個(gè)多月的時(shí)間，在堆積成山的倉庫中找到150多份退稅證據?？逅沟呐蛨猿?，為我們從巴西稅局退回了3000萬(wàn)美元的“冤枉錢(qián)”。

　　“支付工匠”馬阿麗，高峰期每天要蓋3000個(gè)章，每15秒就要蓋一個(gè)章，以至于端著(zhù)飯碗時(shí)手會(huì )不停地顫抖。然而，即使是這樣的高強度、高壓力，馬阿麗連續十余年，數千億美元的資金從她手上付出，竟然沒(méi)有一分錢(qián)的差錯。這是怎樣的努力，又是怎樣的付出?!

　　傳統的財務(wù)服務(wù)，早已不再是我們孜孜以求的目標。那個(gè)駝著(zhù)背、彎著(zhù)腰、端著(zhù)水杯、戴著(zhù)老花眼鏡的賬房先生，絕不再是我們的形象代言。

　　財經(jīng)已經(jīng)融入公司所有業(yè)務(wù)活動(dòng)之中。從合同概算到項目回款、從產(chǎn)品規劃到市場(chǎng)分析、從出差申請到費用報銷(xiāo)、從資產(chǎn)管理到存貨管理、從銷(xiāo)售融資談判到融資規劃落地、從稅務(wù)籌劃到定價(jià)設計……，伴隨公司的成長(cháng)，財經(jīng)組織從“非常落后”走到了“比較落后”，又從“比較落后”走到了“有點(diǎn)先進(jìn)”?？鬃訂?wèn)志，顏淵曰：“愿無(wú)伐善，無(wú)施勞。”雖然我們的文化是低調的，但財經(jīng)團隊的持續努力和點(diǎn)滴成就，還是相當令我們自豪，如今，我們的財經(jīng)專(zhuān)業(yè)能力，普遍處于行業(yè)較佳水平，個(gè)別領(lǐng)域已處于行業(yè)最佳水平。

　　正如舒婷在《致橡樹(shù)》里寫(xiě)的一樣，財經(jīng)組織與業(yè)務(wù)組織的關(guān)系，就像橡樹(shù)與木棉那樣，既相互獨立、又相互依偎。

　　新年來(lái)臨之際，讓我借用舒婷的這首小詩(shī)，做為新年致辭的結束語(yǔ)吧，送給奮斗在世界各地的財經(jīng)小伙伴們，感謝大家持之以恒的每分努力，更感謝大家永不言敗的奮斗之心，我相信，我們既不會(huì )是攀援的凌霄花，也不是癡情的鳥(niǎo)兒，我們是高昂挺拔的木棉!

　　……

　　我必須是你近旁的一株木棉，

　　做為樹(shù)的形象和你站在一起，

　　根，緊握在地下，

　　葉，相觸在云里，

　　……

　　你有你的銅枝鐵干，

　　像刀，像劍，

　　也像戟，

　　我有我的紅碩花朵，

　　像沉重的嘆息，

　　又像英勇的火炬，

　　我們分擔寒潮、風(fēng)雷、霹靂，

　　我們共享霧靄、流嵐、虹霓，

　　……

　　來(lái)年，我們依然更加努力，我們依然可以驕傲!