居安思危 華為是否會(huì )盛極而衰？

　　死亡是一個(gè)永恒的話(huà)題，對企業(yè)來(lái)說(shuō)亦如此。每一家企業(yè)都想永續經(jīng)營(yíng)，然而，在快速的時(shí)代變革與洶涌的商業(yè)洪流中，那些貌似“戰無(wú)不勝”的企業(yè)，包括諾基亞、HTC、索尼、摩托羅拉、黑莓等多家科技行業(yè)巨頭，幾乎是在頃刻間從輝煌走向沒(méi)落。

　　作為中國最受尊重的公司之一，華為同時(shí)在運營(yíng)商市場(chǎng)、企業(yè)市場(chǎng)和個(gè)人市場(chǎng)發(fā)展業(yè)務(wù)，在網(wǎng)絡(luò )設備、智能終端和解決方案各方面開(kāi)展軟硬結合運營(yíng)，并在這幾個(gè)方面都躋身世界領(lǐng)先行列。

　　當輿論將稱(chēng)贊的目光投向“世界第二”、“世界第一”的華為時(shí)，創(chuàng )始人任正非卻一直低調而謹慎，時(shí)刻帶著(zhù)危機感，他曾說(shuō)：“有人問(wèn)我，我們到底到什么時(shí)候才能松口氣?我說(shuō)只有到棺材釘上時(shí)才能松口氣。

　　盛世華為

　　當我們談?wù)撊A為的危機時(shí)，回顧華為多年來(lái)所走過(guò)的路，首先要思考，華為為什么能成功?

　　華為于1988年成立，24000元起家，七八個(gè)人，可以說(shuō)是一無(wú)所有白手起家。

　　如今，在傳統的通信設備領(lǐng)域，華為已經(jīng)超越愛(ài)立信成為世界第一，領(lǐng)先優(yōu)勢還在增加。在個(gè)人智能終端領(lǐng)域，華為手機不僅在數量上緊追蘋(píng)果和三星，在定位上也向高端靠攏，價(jià)位逐漸和三星拉齊，甚至直追蘋(píng)果，令人欣慰的是這種價(jià)格定位獲得了市場(chǎng)的認可和消費者的接受。在企業(yè)市場(chǎng)上，云服務(wù)、企業(yè)信息化的解決方案都進(jìn)入了行業(yè)領(lǐng)先位置，成為了異軍突起的行業(yè)領(lǐng)導者。

　　再來(lái)看看華為年度業(yè)績(jì)，1999年破百億，2008年破千億，成為大象級企業(yè)，到2016年完成了千億級增長(cháng)，一副“高歌猛進(jìn)”的姿勢。很多人都在探討華為成功的秘密，到底是什么牽引了華為的進(jìn)步?

　　2008年，中國人民大學(xué)教授、華為高級管理顧問(wèn)吳春波寫(xiě)過(guò)一篇文章《華為沒(méi)有秘密，任正非沒(méi)有密碼》，其中詳細羅列了華為之所以成功的原因。

　　第一，華為找到了中國企業(yè)的成長(cháng)之路，包括商業(yè)模式、經(jīng)營(yíng)模式、運營(yíng)流程、內在機制和管理體系，在中國建立起可復制、可延展、可持續、可衡量、可視的管理平臺體系。

　　第二，華為成功探索出IT企業(yè)的企業(yè)價(jià)值觀(guān)體系、戰略管理體系、研發(fā)管理體系、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系、干部管理體系、人力資源管理體系、財務(wù)管控體系、供應鏈體系。

　　第三，華為走出了一條國際化的道路，讓競爭對手由“忽視”華為到“平視”華為、到不得不“重視”華為。2016年，華為在日本韓國市場(chǎng)的增長(cháng)超過(guò)100%，真正的全球化拓展，研發(fā)驅動(dòng)的競爭力，值得只看中營(yíng)銷(xiāo)的中國企業(yè)學(xué)習。

　　第四，華為的人力資源管理體系走出了自己的一條路。華為的人力資源管理體系卻做到了對知識員工進(jìn)行高效和有效的管理。未來(lái)的競爭是管理的競爭，人力資源更是這樣。

　　對華為來(lái)說(shuō)，人力資源管理絕對是戰略性的。怎么解決隊伍新陳代謝的問(wèn)題?比如華為研發(fā)的主管要轉到市場(chǎng)體系、交付體系、服務(wù)體系去，從一個(gè)技術(shù)專(zhuān)家成長(cháng)起來(lái)以后，進(jìn)入到市場(chǎng)，如果在市場(chǎng)上能鍛煉出來(lái)，那就是經(jīng)營(yíng)的將才。

　　而華為人力資源體系中的“分配機制”更是帶來(lái)巨大“知識資本”的驅動(dòng)力量。任先生認為“獲取分享制”應成為公司價(jià)值分配的基本理念，敢于開(kāi)展非物質(zhì)表彰，導向沖鋒，激發(fā)員工活力，公司就一定會(huì )持續發(fā)展。

　　第五，華為在中國企業(yè)文化建設上開(kāi)啟了先河。1996年，任正非請“人大六君子”起草《華為基本法》，1998年出臺的《華為基本法》是中國企業(yè)在改革開(kāi)放初期的第一部企業(yè)管理憲章。

　　華為的“狼性”文化深入人心，在華為人看來(lái)，企業(yè)作為功利組織，基于企業(yè)內部的效益和功利，必須賺錢(qián)，企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)應該以事為本，也必須以事為本，而很多談?wù)摗耙匀藶楸尽钡墓緦?shí)際上是縱容管理上的懶惰。

　　第六，華為成功探索出有中國特色的與國際接軌的一套體系，并創(chuàng )造性地解決了國際先進(jìn)企業(yè)管理模式如何在中國成功落地的課題，實(shí)現國外先進(jìn)管理體系的中國化。

　　而頭頂著(zhù)“技術(shù)華為”的稱(chēng)號，華為在研發(fā)上的投入一直為人稱(chēng)道。2014年華為研發(fā)經(jīng)費400億，2015年華為研發(fā)經(jīng)費預計500億，它遠遠超過(guò)臺灣的臺積電、鴻海、聯(lián)發(fā)科、聯(lián)電、緯創(chuàng )的總和。2015年，華為甚至進(jìn)入了世界各國非軍工企業(yè)研發(fā)經(jīng)費前10強。華為注重研發(fā)的最直接結果，是它已經(jīng)擁有了3萬(wàn)項專(zhuān)利技術(shù)，其中有4成是國際標準組織或歐美國家的專(zhuān)利。

　　所以，當過(guò)去的通訊產(chǎn)業(yè)巨擘摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門(mén)子等都面臨衰退危機時(shí)，它卻在過(guò)去10年間年年高速成長(cháng)。

　　華為的危機要來(lái)臨了嗎?

　　任正非習慣給內部潑冷水，類(lèi)似《華為的冬天》這樣的例子已經(jīng)舉不勝舉。外界看來(lái)，這不僅僅是謙虛，任正非的迷茫不是假的。

　　電信行業(yè)正被沖擊，技術(shù)華為將會(huì )依托消費者業(yè)務(wù)?不是平臺、沒(méi)有系統、生態(tài)化維艱，如果只是一家產(chǎn)品、設備、解決方案提供商，華為的未來(lái)是什么?有不計其數的專(zhuān)利，但是缺少有生態(tài)統治力、創(chuàng )新引領(lǐng)力的前沿科技，華為的未來(lái)之戰如何進(jìn)行?

　　打開(kāi)華為的財務(wù)報表來(lái)看，華為的利潤來(lái)源是這樣的：75%-80%來(lái)自于運營(yíng)商業(yè)務(wù)，20%-30%來(lái)自于消費者業(yè)務(wù)，而企業(yè)業(yè)務(wù)從2015年剛剛開(kāi)始盈利。

　　利潤來(lái)源占比最大的運營(yíng)商業(yè)務(wù)，未來(lái)卻并不樂(lè )觀(guān)。

　　過(guò)去10余年，全球崛起了一批生于“云”的互聯(lián)網(wǎng)公司，它通過(guò)構建更好的用戶(hù)體驗和快速迭代式的創(chuàng )新，改變了很多行業(yè)的商業(yè)模式，同時(shí)也對電信業(yè)造成了沖擊。

　　經(jīng)歷了過(guò)度競爭階段，目前全球運營(yíng)商正在整合，歐洲大部分運營(yíng)商都在合并，英國正準備由五家合并為三家，西班牙、德國和法國也是一樣，這對華為來(lái)說(shuō)也是一個(gè)不利的因素。為了應對OTT的競爭，運營(yíng)商的投資方向也在轉變，從原來(lái)的基礎設施到越來(lái)越多投入到IT領(lǐng)域。

　　從國內三大運營(yíng)商發(fā)布的2015年度財報來(lái)看，電信運營(yíng)商營(yíng)收不斷下滑，運營(yíng)商市場(chǎng)的不景氣迫使大量傳統CT企業(yè)加速轉型步伐，尋求新的利潤增長(cháng)點(diǎn)，由CT向ICT轉型成為很多電信設備商的選擇。這也是華為從2011年轉型ICT的現實(shí)背景。

　　而華為的消費者業(yè)務(wù)，其主要硬件智能手機也已經(jīng)發(fā)展到了瓶頸期，全球智能手機已經(jīng)不可能再像過(guò)去幾年那樣高速增長(cháng)了。

　　在智能手機普及之后，可穿戴設備曾一度被視為下一個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)入口，在手機領(lǐng)域獲得巨大成功的華為，2015年9月推出了第一款智能手表——HUAWEI WATCH。

　　這并非是華為初涉可穿戴領(lǐng)域，早在2014年，華為就推出了具備藍牙耳機和運動(dòng)、睡眠監測等簡(jiǎn)單功能的TalkBand B1。再加上榮耀手環(huán)、手表等系列產(chǎn)品，目前華為商場(chǎng)仍在保持售賣(mài)的可穿戴智能硬件產(chǎn)品可達9件。

　　不過(guò)，2016年，可穿戴智能硬件行業(yè)寒冬驟至。以Apple Watch為代表的智能手表遭遇滑鐵盧，Fitbit等智能手環(huán)也受到市場(chǎng)冷眼。在這兩個(gè)領(lǐng)域都有涉獵的華為，面臨著(zhù)可智能穿戴產(chǎn)品出貨量下滑的危機。

　　機遇和挑戰

　　華為接下來(lái)幾年將面臨哪些機遇與挑戰?

　　按照華為的分析，未來(lái)與運營(yíng)商市場(chǎng)的增長(cháng)點(diǎn)將在物聯(lián)網(wǎng)、數字化轉型以及大視頻等領(lǐng)域，這些對未來(lái)的洞察也得到運營(yíng)商的認可，許多運營(yíng)商已經(jīng)在聯(lián)手華為實(shí)踐。

　　但是，華為光靠已經(jīng)平穩發(fā)展的運營(yíng)商市場(chǎng)還不夠。所以，華為計劃在擁有巨大市場(chǎng)空間的企業(yè)業(yè)務(wù)及消費品者業(yè)務(wù)上構建增長(cháng)點(diǎn)。

　　華為于2011年正式設立企業(yè)BG，其ICT轉型之路并不容易，也是在不斷摸索中校準方向。直到2015年，其企業(yè)業(yè)務(wù)首度實(shí)現盈利。

　　華為輪值 CEO 徐直軍在2017年新年獻詞中，重點(diǎn)強調了運營(yíng)商業(yè)務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)：“華為走到今天，必須要站在全球、站在更高的層面去幫助運營(yíng)商轉型、幫助運營(yíng)商增加收入、幫助運營(yíng)商發(fā)展得更好，這是我們在新時(shí)期必然的戰略選擇;

　　企業(yè)數字化轉型開(kāi)始加速，IT 從支撐系統成為企業(yè)的核心生產(chǎn)系統。華為要把握行業(yè)數字化轉型帶來(lái)重構生態(tài)的機會(huì )?！?/p>

　　在華為旗下的三大業(yè)務(wù)板塊運營(yíng)商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費者業(yè)務(wù)中，其中消費者業(yè)務(wù)板塊是華為較為重視的一塊業(yè)務(wù)，也是華為業(yè)務(wù)收入中增長(cháng)最快的業(yè)務(wù)板塊。

　　而面對終端消費者，在中國市場(chǎng)，華為最終以榮耀為主打超越了小米，成為中國智能手機市場(chǎng)的老大。2015年，華為手機銷(xiāo)量達到1.08億部。2016年，這一數字再次增長(cháng)30%，達到1.4億部，手機業(yè)務(wù)營(yíng)收也迎來(lái)了40%的增長(cháng)，達到了265億美元。放眼全球市場(chǎng)，華為似乎已經(jīng)將蘋(píng)果視為了自己的下一個(gè)趕超目標。

　　但華為要追趕三星、蘋(píng)果，在品牌和渠道上還有很大的差距。要縮小這一差距，華為就需要在其他更大的市場(chǎng)復制自己在芬蘭的成功，這并不容易。美國市場(chǎng)對華為來(lái)說(shuō)仍舊是個(gè)難啃的骨頭。

　　在如今的美國市場(chǎng)，華為還處于非常邊緣的地位。目前，華為在美國手機市場(chǎng)的占有率僅為0.4%。即便在如今美國消費者可以輕松在諸如百思買(mǎi)、沃爾瑪這些網(wǎng)站購買(mǎi)到華為機型的情況下，該公司去年第三季度也只在美國賣(mài)出了15.3萬(wàn)部設備，而同期蘋(píng)果在美銷(xiāo)量則達到了1200萬(wàn)部。

　　相比運營(yíng)商業(yè)務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)，華為的消費者業(yè)務(wù)是最有可能撬開(kāi)美國市場(chǎng)的，“因為通信設備和企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)都是賣(mài)給大公司，考慮到網(wǎng)絡(luò )安全和國家政治，肯定會(huì )有競爭企業(yè)游說(shuō)政府。而手機卻是直接賣(mài)給消費者的，這個(gè)阻力就會(huì )小很多?！?/p>

　　盡管在美國市場(chǎng)尚沒(méi)有找到突破口，但如今的華為似乎已經(jīng)注意到了一個(gè)新的技術(shù)趨勢，那就是5G網(wǎng)絡(luò )技術(shù)。目前的5G技術(shù)雖然還處于非常初級的階段，但其接入速度卻是現有4G網(wǎng)絡(luò )的60倍。更為重要的是，這一技術(shù)所支持的設備接入數量將達到4G的1000倍左右。因此，該技術(shù)更有希望將影響力釋放到汽車(chē)、家居和智能城市這些更為廣泛的領(lǐng)域。

　　結語(yǔ)

　　每一個(gè)時(shí)代都會(huì )成就一批企業(yè)。任正非將華為的下一個(gè)十年定義為“從CT到IT”，但巨頭們早已占領(lǐng)各自山頭，關(guān)鍵領(lǐng)域基本格局已然奠定。

　　在內部講話(huà)中，任正非說(shuō)過(guò)，未來(lái)二、三十年內將變成智能社會(huì )，智能社會(huì )就是信息大爆炸的社會(huì )，華為不能像小公司只賭一個(gè)方向，而是要多路徑、多梯隊研究。而他也說(shuō)過(guò)，華為要堅持聚焦在主航道，不要在非戰略機會(huì )點(diǎn)上消耗戰略競爭力量。這看起來(lái)似乎有點(diǎn)矛盾。

　　這種矛盾并不是華為獨有的，而是在這個(gè)瞬息萬(wàn)變、不斷涌現顛覆性創(chuàng )新的信息社會(huì )中，許多企業(yè)共同需要面對的矛盾。但對華為意義則不同，處于浪潮之顛的華為，方向錯誤將可能會(huì )滿(mǎn)盤(pán)皆輸，華為能不能繼續生存下來(lái)?任正非最大的敵人可能是這個(gè)時(shí)代。