華為輪值CEO徐直軍：5200億背后的商業(yè)邏輯

　　在2017年的新年獻詞中，華為輪值CEO徐直軍宣布2016年華為的銷(xiāo)售收入預計達到5200億人民幣，同比增長(cháng)32%。

　　5200億究竟是什么概念?32%的增長(cháng)率在今天意味著(zhù)什么?一言以蔽之，能夠實(shí)現這兩個(gè)數字的中國企業(yè)，有且只有華為。

　　華為究竟走了一條怎樣異常艱辛、比別人更苦的路?也許從一個(gè)側面可以略窺一斑。在2002年，華為曾經(jīng)同意將其硬件系統作價(jià)100億美元賣(mài)給摩托羅拉，并將由此獲得的收入投資房地產(chǎn)。幸好在最后一刻，摩托羅拉新上任的董事長(cháng)否決了這項交易，從而成就了今天的華為。

　　眾所周知，華為擅于自我批判以及學(xué)習他人的成功經(jīng)驗，“華為融合了中西方的最佳理念，但卻非中非西”。如今，華為的經(jīng)營(yíng)理念體現在其業(yè)務(wù)的方方面面。最近，《哈佛商業(yè)評論》中文版就運營(yíng)商業(yè)務(wù)的發(fā)展，對華為輪值CEO徐直軍進(jìn)行了獨家專(zhuān)訪(fǎng)，試圖探尋5200億背后的商業(yè)邏輯。

　　華為公司創(chuàng )建于1987年，2011年開(kāi)始把業(yè)務(wù)從面向電信運營(yíng)商擴展到企業(yè)和消費者，逐步從一家電信設備商成功轉型為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應商。如今華為基本完成了產(chǎn)品及服務(wù)的全球覆蓋，2015年銷(xiāo)售收入3950億元，海外收入占比達到了58%，真正成為了一家總部位于中國的全球化企業(yè)。

　　在2016年5月召開(kāi)的全國科技創(chuàng )新大會(huì )上，華為總裁任正非提出：2020年把銷(xiāo)售規模提升至1500億美元。這一目標構成了對華為新的牽引，也意味著(zhù)新的挑戰。近年來(lái)，電信行業(yè)面臨著(zhù)巨大競爭壓力，快速崛起的OTT行業(yè)不斷蠶食原來(lái)專(zhuān)屬于電信行業(yè)的奶酪(OTT即“Over The Top”，本意是籃球的“過(guò)頂傳球”，此處意指互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)利用運營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò )向用戶(hù)提供各種應用服務(wù))，越來(lái)越對運營(yíng)商構成了威脅，運營(yíng)商迫切需要全面向數字化轉型。

　　2016年初，華為發(fā)布“全面云化”戰略，該戰略聚焦于ICT基礎設施，把華為自身的定位鎖定為數字社會(huì )和智能社會(huì )發(fā)展進(jìn)程的推動(dòng)者，企業(yè)云化、數字化戰略的“使能”(enable)者，目標是幫助合作伙伴真正實(shí)現數字化轉型、數字化運營(yíng)、實(shí)現ROADS體驗(Real-time、On-demand、All-online、DIY、Social)。

　　2011年底，華為開(kāi)始實(shí)施董事會(huì )領(lǐng)導下的輪值CEO制度，由三位輪值CEO輪流擔任公司最高行政首長(cháng)，每位任期6個(gè)月，任正非說(shuō)，輪值CEO更多的是著(zhù)眼公司的戰略，著(zhù)眼制度建設，將日常經(jīng)營(yíng)決策的權力進(jìn)一步下放給各BG(業(yè)務(wù)集團)和區域，以推動(dòng)擴張的合理進(jìn)行。2016年9月，《哈佛商業(yè)評論》中文版在華為深圳龍崗坂田總部獨家專(zhuān)訪(fǎng)了華為輪值CEO徐直軍博士。他說(shuō)話(huà)干脆，直來(lái)直去，邏輯嚴密，注重細節，直指要害，毫不回避問(wèn)題。此次專(zhuān)訪(fǎng)聚焦于一個(gè)問(wèn)題：運營(yíng)商轉型。徐直軍說(shuō)：“我們須和運營(yíng)商一起邁過(guò)這道坎兒，電信行業(yè)新一輪發(fā)展的空間才能徹底打開(kāi)，數字化世界也將迎來(lái)新變化。”

　　“徐直軍，1967年出生，畢業(yè)于南京理工大學(xué)，獲博士學(xué)位。1993年加入華為，歷任公司無(wú)線(xiàn)產(chǎn)品線(xiàn)總裁、戰略與Marketing總裁、產(chǎn)品與解決方案總裁、產(chǎn)品投資評審委員會(huì )主任、戰略與發(fā)展委員會(huì )主任華為副董事長(cháng)、輪值CEO，輪值CEO是華為公司經(jīng)營(yíng)管理以及危機管理的最高責任人。任正非對徐直軍的評價(jià)：“總能先于他人聞到任何機會(huì )。”

　　“用戶(hù)滿(mǎn)意”是綱，綱舉目張

　　HBR中文版：過(guò)去10余年，全球崛起了一批生于“云”的互聯(lián)網(wǎng)公司，它通過(guò)構建更好的用戶(hù)體驗和快速迭代式的創(chuàng )新，改變了很多行業(yè)的商業(yè)模式，同時(shí)也對電信業(yè)造成了沖擊，目前電信行業(yè)的狀況怎樣?

　　徐直軍：現在整個(gè)電信行業(yè)面臨轉型壓力，這些壓力主要源于各方利益相關(guān)者的業(yè)務(wù)體驗和宏觀(guān)生態(tài)環(huán)境的影響，主要是以下六點(diǎn)。

　　第一，從消費者層面看，認為流量?jì)r(jià)格太貴，體驗也不夠好;企業(yè)層面看，申請一個(gè)專(zhuān)線(xiàn)，至少一個(gè)月才能裝好，且企業(yè)對網(wǎng)絡(luò )聯(lián)接、帶寬、可靠性和安全性的需求尚未得到滿(mǎn)足。

　　第二，從互聯(lián)網(wǎng)運營(yíng)商角度分析，互聯(lián)網(wǎng)運營(yíng)商通過(guò)電信網(wǎng)絡(luò )為消費者提供服務(wù)，他們認為帶寬太貴，流量太貴，這也是一個(gè)全球性的問(wèn)題。

　　第三，從政府緯度而言，歐盟正在推動(dòng)取消區內漫游費，中國也在督促運營(yíng)商降低電信資費，全球很多國家都在想辦法促進(jìn)運營(yíng)商降價(jià)。

　　第四，從運營(yíng)商本身的發(fā)展看，這些年行業(yè)陷入困境，增長(cháng)和盈利能力下降。

　　第五，對電信設備供應商的連帶效應，供應商與運營(yíng)商唇齒相依，日子也不好過(guò)。

　　第六，投資者的困惑，因為投資回報不高。

　　HBR中文版：那針對上述問(wèn)題，出路何在?

　　徐直軍：只有兩條路可選：要么想辦法解決;要么等著(zhù)別人來(lái)顛覆。很顯然，運營(yíng)商在行業(yè)價(jià)值鏈中居于核心位置，是中樞，那么只有運營(yíng)商健康了，整個(gè)行業(yè)才有可能健康，同樣道理，只有運營(yíng)商成功轉型了，電信行業(yè)才能成功實(shí)現轉型?，F在的確很緊迫，像谷歌、Facebook，它們正在想辦法，從空中架一張網(wǎng)，繞過(guò)運營(yíng)商直接為消費者提供服務(wù)，如果它們做成功了，就可能顛覆整個(gè)電信產(chǎn)業(yè)。

　　HBR中文版：為了解決這些問(wèn)題，關(guān)鍵要做什么?

　　徐直軍：讓用戶(hù)滿(mǎn)意是綱，綱舉目張。也就是說(shuō)，先解決用戶(hù)的滿(mǎn)意度，其他幾方面問(wèn)題就會(huì )迎刃而解。如何讓用戶(hù)滿(mǎn)意?核心一條就是要極大地提升用戶(hù)體驗，用戶(hù)體驗包括業(yè)務(wù)使用體驗和業(yè)務(wù)獲取體驗。過(guò)去運營(yíng)商把注意力主要集中在使用體驗上，比如打電話(huà)、發(fā)短信、上網(wǎng)等等，問(wèn)題是，諸如業(yè)務(wù)發(fā)現、購買(mǎi)、交易、售后服務(wù)等等——這些涉及業(yè)務(wù)獲取的用戶(hù)體驗越來(lái)越?jīng)Q定了消費者的滿(mǎn)意度。比如，繁瑣的交易過(guò)程、漫長(cháng)的業(yè)務(wù)開(kāi)通時(shí)間會(huì )使用戶(hù)失去對購買(mǎi)業(yè)務(wù)的興趣，而運營(yíng)商與OTT的差異恰恰集中體現在業(yè)務(wù)獲取的用戶(hù)體驗方面。