華為股權結構：8500人共同擁有 任正非僅占1.01%

　　12月18日，在第一屆國家發(fā)展論壇上，華為國際咨詢(xún)委員會(huì )顧問(wèn)田濤在演講中講到，在全球經(jīng)濟整體衰退，包括整個(gè)行業(yè)整體衰退的大背景下，華為如何達成了這樣一個(gè)持續高速成長(cháng)，有質(zhì)量的高速成長(cháng)的現象，其背后的核心動(dòng)力是他基于人性之上的制度設計、制度創(chuàng )新和制度變革。

　　田濤表示，任正非過(guò)去28年雖然也關(guān)注公司的財務(wù)、公司的人力資源、公司的經(jīng)營(yíng)，但是他更多的精力是用于這個(gè)公司文化的建設、制度的建設。而且更多的時(shí)間是用于對這個(gè)公司的文化與制度之上的依賴(lài)。

　　在華為，普遍認為傳統的股東利益最大化是舊時(shí)代的產(chǎn)物。田濤表示，在今天這樣一個(gè)資本過(guò)剩、產(chǎn)品過(guò)剩的時(shí)代，人，尤其是知識勞動(dòng)者，包括企業(yè)家，各階層的管理者和全體員工，他們才是企業(yè)持續發(fā)展、長(cháng)期發(fā)展的根本動(dòng)力所在。所以華為的核心價(jià)值觀(guān)有一條，就是以?shī)^斗者為本。核心內涵就是要讓勞動(dòng)者，尤其是知識勞動(dòng)者參與公司發(fā)展成果的分享。

　　以下是澎湃新聞對田濤發(fā)言的摘錄：

　　華為公司成立于1988年，開(kāi)始創(chuàng )立的時(shí)候只有21000元人民幣的創(chuàng )始資本金，只有三位員工。28年之后的2015年銷(xiāo)售額達到了3950億元，擁有17.6萬(wàn)名員工，這些員工中國籍分布有165個(gè)國家，外籍員工將近5萬(wàn)人。華為今年的銷(xiāo)售額預期會(huì )達到800億美金，也就是5500億人民幣左右。

　　在全球經(jīng)濟整體衰退，包括整個(gè)行業(yè)整體衰退的大背景下，華為如何達成了這樣一個(gè)持續高速成長(cháng)，有質(zhì)量的高速成長(cháng)的現象，其背后的核心動(dòng)力是他基于人性之上的制度設計、制度創(chuàng )新和制度變革。

　　華為普遍分享的制度設計

　　我重點(diǎn)講講華為的制度設計的一個(gè)核心點(diǎn)。就是他的普遍分享的制度設計。華為的這樣一種普遍分享的制度設計主要體現在三個(gè)方面。一個(gè)是財富的充分分享，第二個(gè)是權利的充分開(kāi)放，權利的充分釋放。第三個(gè)是17.6萬(wàn)不同種族、不同年齡的知識勞動(dòng)者成就感的共同分享。

　　我們先看看華為的分享制度實(shí)驗的財富分享，華為是什么樣一個(gè)股權結構呢?華為是一個(gè)勞動(dòng)者普遍持股的這樣股權制度。在17.6萬(wàn)人中，由于中國公司法的限制，中國之外的員工，還有一些新員工不擁有公司的股權。

　　今天的華為股權的結構是8500人共同擁有這樣一家公司，沒(méi)有任何的外部財務(wù)波動(dòng)。創(chuàng )始人任正非僅擁有這家公司的1.01%的股權。那么這是華為快速成長(cháng)、健康成長(cháng)的一個(gè)根本的股權制度設計。這是他的一個(gè)核心點(diǎn)。有人認為正是這樣一個(gè)普遍分享的股權制度，帶來(lái)了華為的人人做老板，共同打天下的一種現象。但是這只是說(shuō)對了問(wèn)題的一半。

　　華為認為，資本是承擔了風(fēng)險的，他們理應得到合理的回報。但是資本應節制自己的短期追求和過(guò)度的貪婪。華為認為傳統的股東利益最大化是舊時(shí)代的產(chǎn)物。在今天這樣一個(gè)資本過(guò)剩、產(chǎn)品過(guò)剩的時(shí)代，人，尤其是知識勞動(dòng)者，包括企業(yè)家，各階層的管理者和全體員工，他們才是企業(yè)持續發(fā)展、長(cháng)期發(fā)展的根本的動(dòng)力所在。所以華為的核心價(jià)值觀(guān)有一條，就是以?shī)^斗者為本。核心內涵就是要讓勞動(dòng)者，尤其是知識勞動(dòng)者參與公司發(fā)展成果的分享。

　　勞動(dòng)者普遍分享公司

　　過(guò)去28年華為的勞動(dòng)者年平均收入之和，包括工資、獎金，加福利是股東分紅的3.1倍。正是這樣的勞動(dòng)者普遍分享公司發(fā)展成果的機制，才充分地調動(dòng)了華為的中國員工的積極性，也同時(shí)充分地經(jīng)歷了華為全球的很多外籍員工的積極性。

　　我走過(guò)華為很多的地方，包括歐洲的一些高端的科學(xué)家，世界頂級的科學(xué)家，他們跟這個(gè)公司所構建的一種叫做共同體的感情，這樣一種紐帶，應該說(shuō)是能看見(jiàn)的。

　　正是依靠這樣一種財富充分分享，權利充分分享，成就感充分分享，華為謀求和正在構建的是三個(gè)共同體。一個(gè)是全體員工的利益共同體，第二個(gè)是在利益共同體之上的命運共同體，第三個(gè)是基于命運共同體以上的使命共同體，擁有使命共同體的高端科學(xué)家們，他們引領(lǐng)這個(gè)公司走過(guò)了過(guò)去28年，明年是華為的第30年。但是未來(lái)華為面臨的挑戰也是巨大的。

　　我們?yōu)槭裁匆v制度的創(chuàng )新，制度的變革?就是任何制度在它不停的時(shí)空條件下，制度的紅利都會(huì )呈現出衰減的趨勢。普遍分享帶來(lái)的是17萬(wàn)人的群起奮斗，群起奮斗帶來(lái)的是快速成長(cháng)，帶來(lái)的是繁華，但是繁華背后帶來(lái)的是腐化，有可能是組織上的山頭現象。

　　華為今天可以說(shuō)處于歷史上最好的時(shí)期。但是我個(gè)人認為，任何的外國競爭對手，都不構成對華為的毀滅性的打擊。能夠打敗華為的永遠是華為自己。所以華為必須持續的進(jìn)行制度創(chuàng )新、制度優(yōu)化和制度變革。

　　任正非過(guò)去28年他雖然也關(guān)注公司的財務(wù)、公司的人力資源、公司的經(jīng)營(yíng)，但是他更多的精力是用于這個(gè)公司文化的建設、制度的建設。而且更多的時(shí)間是用于對這個(gè)公司的文化與制度之上的依賴(lài)，而不是對個(gè)人的依賴(lài)，更多的時(shí)間用于在關(guān)注這個(gè)組織是否會(huì )走向腐化，是否會(huì )形成大大小小的山頭，大大小小的利益集團，是否會(huì )形成成功之后這個(gè)組織的大而封閉。

　　今天華為的組織變革應該說(shuō)進(jìn)入到了一個(gè)新的階段，這個(gè)新的階段的核心特質(zhì)，就是要構建這個(gè)公司的輸血和換血機制，但是輸血和換血的變革又要以健康的、核心的、不流血的方式進(jìn)行。

　　那么以我對華為的近距離，最密切的觀(guān)察，包括華為新的變革，我認為華為新變革是以簡(jiǎn)化管理為核心，以針對這個(gè)公司可能出現的叫做大公司病，腐化進(jìn)行的變革，我認為是艱難的，但是一定會(huì )是成功的。