vivo崛起的邏輯聚焦消費者滿(mǎn)意度

　　“一切皆從一個(gè)‘人’開(kāi)始掀起浪潮，再逐漸擴大到千波萬(wàn)浪?！比毡局?zhù)名宗教家池田大作的名言，實(shí)際上解開(kāi)了手機公司vivo的成長(cháng)密碼。

　　一切源自于人，企業(yè)所有行為堅持消費者導向，而一切服務(wù)于人，企業(yè)的消費者導向，最終是提升消費者的滿(mǎn)意度。以讓消費者滿(mǎn)意、快樂(lè )為基礎，構建了vivo整個(gè)商業(yè)模式，同時(shí)，成為一雙驅動(dòng)市場(chǎng)變遷的無(wú)形之手。

　　或許，vivo的崛起也給了我們審視手機行業(yè)相關(guān)價(jià)值實(shí)現過(guò)程的機會(huì )。怎樣的公司、怎樣的商業(yè)模式，更有利于行業(yè)的持續繁榮。

　　聚焦消費者核心產(chǎn)品利益

　　產(chǎn)品是廠(chǎng)商一切競爭力的核心，vivo也不例外，產(chǎn)品是所有工作中的核心，其對產(chǎn)品的把握，有許多具體的措施。

　　其一，基于對消費者核心需求的洞察，提出技術(shù)解決方案，滿(mǎn)足消費者的產(chǎn)品利益。

　　vivo每年會(huì )開(kāi)展上百個(gè)消費者研究項目，并進(jìn)行消費者深度訪(fǎng)談，了解消費者的“負向需求”和“正向需求”，在洞察消費者核心需求基礎上，提出自己針對性的解決方案。2011年至今，vivo推出了多款在消費者心中留下口碑的產(chǎn)品。

　　其主張樂(lè )趣、時(shí)尚。針對年輕人愛(ài)好音樂(lè )的痛點(diǎn)需求，vivo在產(chǎn)品中使用了迄今獨具競爭力的Hi-Fi音質(zhì)解決方案;針對年輕人對時(shí)尚的需求，其早在2014年就推出了只有4.75mm厚度的超薄手機，創(chuàng )下過(guò)行業(yè)紀錄;針對年輕人愛(ài)好自拍的需求，其今年又推出Moonlight柔光燈自拍方案，同樣也獲得積極反饋。

　　這些針對消費者痛點(diǎn)需求提出的針對性解決方案，具有差異化競爭力的手機產(chǎn)品，最終不僅幫助vivo提升了當期業(yè)績(jì)，從長(cháng)遠來(lái)看，也為其整個(gè)品牌口碑的建立打下了基礎。

　　其二，保障每年持續的研發(fā)投入。研發(fā)投入是vivo董事會(huì )對其核心高管層三個(gè)KPI之一，屬于硬性的要求。事實(shí)上，正是因為制度保障的可持續研發(fā)投入，當vivo將品牌升級到Camera&Music時(shí)，其才有可能因擁有技術(shù)儲備而第一時(shí)間給出解決方案。

　　vivo對于技術(shù)的投入同樣講究方法，正如其高級副總裁施玉堅所言，“消費者不關(guān)心的事情，我們少做。消費者關(guān)心的事情，我們要多投入資源?！辈幻孕拍撤N黑科技，實(shí)際上，對技術(shù)的選擇同樣需要消費者導向。

　　其三，以自研自產(chǎn)保障品質(zhì)。目前，vivo是國產(chǎn)手機品牌中少有的自研自產(chǎn)廠(chǎng)商之一，從成本角度來(lái)看，其自研自產(chǎn)模式需要更昂貴的研發(fā)、器材和人工投入，如僅為保證天線(xiàn)的一致性、測試天線(xiàn)的駐波比，就需采購價(jià)值百萬(wàn)的測試設備。不過(guò)，自研自產(chǎn)模式也有其優(yōu)勢，可幫助品牌商對加工鏈、品質(zhì)控制有更強的把控力，更適合于開(kāi)發(fā)更復雜和高端的旗艦產(chǎn)品。

　　其四，和供應商良好地互動(dòng)?！捌鋵?shí)在我們剛開(kāi)始做手機時(shí)，我們就一致認為，企業(yè)和企業(yè)的競爭，從一定意義上講其實(shí)是供應鏈的競爭，”vivo執行副總裁胡柏山說(shuō)，“我們把供應鏈當成我們的合作伙伴，不是一個(gè)簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系?！睂?shí)際上，因為和供應商的良性合作關(guān)系及提前進(jìn)行產(chǎn)能規劃，vivo總能在第一時(shí)間獲得產(chǎn)業(yè)鏈高端部件，有助于提升產(chǎn)品競爭力，同時(shí)在高速增長(cháng)中，產(chǎn)能也得以支撐。

　　除了多種措施提升產(chǎn)品競爭力，vivo還針對性地建立了消費者導向下的KPI體系。例如對消費者滿(mǎn)意度的調研，就成為其產(chǎn)品研發(fā)、測試工種的基準指標?！鞍严M者滿(mǎn)意度做好了，就變成了市場(chǎng)無(wú)形的手推著(zhù)你往前走?！笔┯駡哉f(shuō)。

　　今年，中國移動(dòng)根據其用戶(hù)入網(wǎng)數據公布了一個(gè)手機品牌忠誠度指標，核心考察了不同品牌的重復購機率(再購率)，反映不同消費者在下次購機時(shí)，選擇其當前品牌的比例。其實(shí)，這是一個(gè)消費者用實(shí)際購機行為進(jìn)行投票的口碑度指標。vivo的再購率指標僅低于蘋(píng)果，實(shí)際上不持續發(fā)展壯大都難。

　　服務(wù)、品牌提升全面體驗        

　　vivo的產(chǎn)品、市場(chǎng)體系，均基于消費者需求導向構筑，其目的在于提升消費者滿(mǎn)意度。不過(guò)，除了滿(mǎn)足消費者的產(chǎn)品利益點(diǎn)，vivo還在服務(wù)和品牌營(yíng)銷(xiāo)層面采取了進(jìn)一步的措施，從而能夠進(jìn)一步提升消費者的滿(mǎn)意度。

　　vivo所為外界談?wù)摰那纼?yōu)勢，其實(shí)并不是我們通常理解的營(yíng)銷(xiāo)型渠道。對于vivo而言，其渠道的便捷，支撐了提升消費者全面體驗的服務(wù)能力。享受過(guò)vivo“便民服務(wù)”的消費者或許會(huì )有感觸——vivo是一個(gè)有“溫度”的品牌。而這些“溫度”，往往通過(guò)線(xiàn)下線(xiàn)上的服務(wù)傳遞給消費者。

　　目前，在全國主要城市的主要商圈，vivo建立了超過(guò)4000家直營(yíng)體驗中心，加上和vivo有長(cháng)期合作關(guān)系的代理商直營(yíng)體驗店、經(jīng)銷(xiāo)商門(mén)店、其他連鎖渠道門(mén)店，其線(xiàn)下門(mén)店總數約20萬(wàn)家。以線(xiàn)下門(mén)店為依托，線(xiàn)上線(xiàn)下融合，其在服務(wù)能力方面的提升，首先體現在每個(gè)廠(chǎng)商都有的售后體驗上。

　　或出于現實(shí)利益考量，行業(yè)內公司習慣將售后服務(wù)外包給第三方，實(shí)質(zhì)成為第三方盈利的工具。然而，vivo一直自己控制著(zhù)其售后系統，其售后系統的KPI也并不是盈利，依舊是消費者導向下的滿(mǎn)意度指標。而通過(guò)滲透度極高的門(mén)店系統，其售后觸角得以觸及各個(gè)主要商圈，效率提升到了令人驚訝的程度。

　　有數據顯示，85%的vivo用戶(hù)能夠在七天之內走完整個(gè)送修流程。對于競爭激烈的手機市場(chǎng)而言，售后的承諾、快速便捷的響應，無(wú)疑也是消費者心中一個(gè)重要加分項。

　　同時(shí)據我們了解，vivo希望以體驗中心為核心，融合線(xiàn)下門(mén)店和線(xiàn)上渠道，構建一個(gè)綜合服務(wù)型渠道體系。如果說(shuō)傳統線(xiàn)下渠道還主要是銷(xiāo)售功能，那么這場(chǎng)渠道重塑，無(wú)異于vivo對自己體系的一次自我“革命”。

　　一些具體的措施已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施，不少城市vivo的體驗中心、普通經(jīng)銷(xiāo)商門(mén)店，消費者已經(jīng)能看到其醒目位置張貼的免費服務(wù)類(lèi)型。從手機貼膜、手機清洗到相片打印，甚至到雨傘服務(wù)——因為南方天氣多變，消費者可能臨時(shí)需要雨傘。而vivo所服務(wù)的人群，不僅僅是對自己的用戶(hù)，而是定位于整個(gè)商圈的消費者。

　　其一些門(mén)店，線(xiàn)下導購還會(huì )適時(shí)通過(guò)社交工具跟進(jìn)消費者使用手機的情況。以服務(wù)切入，和消費者建立情感的、個(gè)性化的聯(lián)系。實(shí)際上，這些導購已經(jīng)不是人們通常印象中的商品推銷(xiāo)員。

　　這些措施迄今已取得部分效果。以深圳華強(30.690, 0.26, 0.85%)北vivo的一家體驗中心為例，在這家被認為不可能賣(mài)出機器的體驗店，其2015年旺季月份銷(xiāo)量比2014年出現了數倍的增長(cháng)，而分析消費者構成，其大多數都是回頭客。服務(wù)能力的輸出，也成為影響廠(chǎng)商再購率的另一個(gè)關(guān)鍵因素。

　　此外，vivo還在以品牌贊助的方式，和消費者建立生活方式、情感乃至價(jià)值層面的溝通?！拔覀兿Ｍ柚恍┓夏贻p人特點(diǎn)、原本就很輕松快樂(lè )的平臺和事件，比如熱門(mén)綜藝節目，比如NBA中國賽，將我們快樂(lè )的企業(yè)文化做一個(gè)更加精準的溝通和傳遞?！边@些是vivo過(guò)去慣用的方式。

　　不過(guò)，相對于產(chǎn)品和服務(wù)，vivo高級副總裁倪旭東談到了vivo對品牌營(yíng)銷(xiāo)的定位，“我們其實(shí)非常清楚，什么是雪中送炭，什么是錦上添花。在我們這里，營(yíng)銷(xiāo)是錦上添花，而產(chǎn)品、服務(wù)是雪中送炭?！?/p>

　　有人說(shuō)，vivo是深諳人性的專(zhuān)家。誠然，如果其整個(gè)體系的導向，包括產(chǎn)品的、服務(wù)的、營(yíng)銷(xiāo)的，都旨在琢磨如何更好地打動(dòng)消費者，試問(wèn)多少人最后能拒絕vivo?池田大作的話(huà)如果放到vivo身上，可以稍做改動(dòng)：“一切皆從對‘人’核心需求滿(mǎn)足開(kāi)始而掀起浪潮，再逐漸擴大到千波萬(wàn)浪?！?/p>

　　誠如vivo的哲學(xué)，“埋頭種因，水到渠成”。

vivo的商業(yè)閉環(huán)

　　部分營(yíng)銷(xiāo)學(xué)觀(guān)點(diǎn)中，產(chǎn)品的完整概念包括核心層、形式層、延伸層三個(gè)層次。

　　作為核心層，指產(chǎn)品能為消費者提供的基本效用和利益。作為形式層，指外觀(guān)、質(zhì)量、手感等產(chǎn)品外在表現。作為延伸層，指產(chǎn)品的附加價(jià)值，比如服務(wù)、承諾、身份、榮譽(yù)等。三個(gè)不同層次的疊加，決定了消費者對產(chǎn)品的感知價(jià)值。

　　vivo的商業(yè)模式，在我們看來(lái)，其核心是在消費者對產(chǎn)品感知價(jià)值基礎上，提出了一個(gè)消費者能夠接受，同時(shí)企業(yè)利益相關(guān)方也存在利潤空間的特定價(jià)格，實(shí)現多方的共存、共贏(yíng)，進(jìn)而形成商業(yè)的正向循環(huán)。

　　“vivo的商業(yè)邏輯很簡(jiǎn)單，就是讓四個(gè)人(消費者、合作伙伴、員工、股東)開(kāi)心，為消費者提供好的產(chǎn)品和服務(wù)，為員工提供和諧、相互尊重的工作氛圍，給商業(yè)伙伴提供對等互利、公平合理的商業(yè)平臺，對股東就是提供稍高于社會(huì )平均收入的回報?！眝ivo相關(guān)負責人曾解釋說(shuō)。

　　其邏輯的起點(diǎn)，是前文提到的滿(mǎn)足消費者對于產(chǎn)品、服務(wù)和品牌的核心需求。

　　在此基礎上，以低于消費者感知價(jià)值的價(jià)格銷(xiāo)售產(chǎn)品，從而實(shí)現讓消費者“開(kāi)心”。同時(shí)，因為一定品牌溢價(jià)的客觀(guān)存在，手機品牌商、其供應商和代理商，其公司員工和股東，都能因特定利潤存在而在商業(yè)上可持續。接下來(lái)，影響也進(jìn)一步正向反饋到產(chǎn)品端、服務(wù)端和品牌端，從而進(jìn)一步提升消費者的滿(mǎn)意度。

　　然而，如果利益相關(guān)方都旨在最大化實(shí)現自己的利益，其整個(gè)模式并不可能成立。

　　比如，假如消費者只追求最低價(jià)的產(chǎn)品，廠(chǎng)商將難以持續進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)、投入資源保障品質(zhì)，以及進(jìn)行品牌附加價(jià)值的投資。同時(shí)，這些影響也會(huì )傳遞到后方的供應商和渠道商。而如果廠(chǎng)商只追求自我利益最大化，或者因定位不夠清晰，售價(jià)超出了產(chǎn)品、服務(wù)和品牌所能承受的范圍，消費者不愿買(mǎi)單，或一時(shí)沖動(dòng)消費但事后后悔，最終也會(huì )損害到企業(yè)口碑，損害長(cháng)遠利益。

　　因此，vivo商業(yè)模式能夠持續的前提，還需要一種相對中道的文化價(jià)值觀(guān)作為黏合劑。這種文化價(jià)值觀(guān)，即其自創(chuàng )立以來(lái)一直倡導的“本分”。

　　其所謂的“本分”包括：對消費者的本分，比如“消費者導向”、“本分”做好產(chǎn)品和服務(wù);還包括對合作伙伴的“本分”——尤其在面臨利害沖突和問(wèn)題時(shí)，反求諸己，從自己身上尋找原因;還包括“埋頭種因”，尤其當面對外在困難或誘惑干擾時(shí)，不失一顆“平常心”……

　　實(shí)際上，“本分”文化，其承載主題不是關(guān)注實(shí)現某一方單獨的生存和權益，而是在“健康長(cháng)久”的延伸理念下，認識到尊重價(jià)值實(shí)現鏈條中包括消費者在內所有利益相關(guān)方價(jià)值的意義，不對價(jià)值鏈進(jìn)行掠奪式開(kāi)采，在文化認同基礎上凝聚共識，其整個(gè)商業(yè)生態(tài)才得以實(shí)現持久的繁榮。