OPPO華為逆襲蘋(píng)果的基因 中國手機廠(chǎng)商準備進(jìn)入“無(wú)人區”

　　StrategyAnalytics上周發(fā)布的研究報告稱(chēng)，2016年三季度，華為、OPPO和VIVO已經(jīng)成為蘋(píng)果之外最賺錢(qián)的三家智能手機供應商。同一時(shí)期，華為首次成為安卓系統智能手機最賺錢(qián)的公司。這三家中國公司與蘋(píng)果仍有不小的差距——根據報告，蘋(píng)果獨享了智能手機94億美元利潤的91%。

　　我們相信這具有趨勢性的意義。要問(wèn)的是，中國公司能夠在智能手機領(lǐng)域改變一部分中國制造曾經(jīng)的宿命么——他們有可能在市場(chǎng)規模上取得領(lǐng)先，但常常是以犧牲盈利能力甚至虧損的方式。他們贏(yíng)得一場(chǎng)慘勝，最終卻失去所有——比如此前中國公司在VCD、DVD、乃至MP4市場(chǎng)的整體命運。

　　就故事的開(kāi)始而言，這一次中國公司做得相當不錯。他們花費7年時(shí)間完成了在智能手機領(lǐng)域的逆襲。2008年，全球排名前十的智能手機供應商，中國只有1席，2015年則占據6席。兩年前，OPPO和VIVO還未能躋身中國智能手機市場(chǎng)前五位。但是如今，在中國市場(chǎng)，這兩家廠(chǎng)商合計市場(chǎng)占有率超過(guò)三分之一，被擠到第五的蘋(píng)果市場(chǎng)占有率下滑至7.1%。在全球市場(chǎng)上，市場(chǎng)研究公司Gartner發(fā)布的數據表明，盡管三星和蘋(píng)果仍然占據前兩把交椅，但是他們的市場(chǎng)占有率在下降，華為、OPPO、VIVO與他們的距離正在一點(diǎn)點(diǎn)拉近。目前華為與蘋(píng)果只有3個(gè)百分點(diǎn)的距離。僅就市場(chǎng)占有率而言，假以時(shí)日，中國公司在全球市場(chǎng)范圍內完成逆襲也不會(huì )讓人驚訝。

　　這個(gè)故事是怎樣發(fā)生的?華為起步稍早，涉足手機也已經(jīng)是2006年，OPPO、VIVO和小米都是在2011年進(jìn)入智能手機市場(chǎng)。然而作為后來(lái)者，他們都樹(shù)立了風(fēng)格鮮明的品牌形象。如果說(shuō)一開(kāi)始消費者習慣于將所有的中國品牌定位于中低端市場(chǎng)，時(shí)至今日恐怕沒(méi)有誰(shuí)能否認，即使在高端產(chǎn)品市場(chǎng)，他們的一些產(chǎn)品對蘋(píng)果和三星也具有的殺傷力。

　　然后我們會(huì )問(wèn)：他們做對了什么?這種成功是否可以持續，是否可以為其他領(lǐng)域的中國公司所效仿?智能手機是高度競爭的領(lǐng)域，從一開(kāi)始就面對慘烈的全球市場(chǎng)，這些中國公司沒(méi)有可依仗的壟斷資源，他們是最具市場(chǎng)精神的公司。從戰略布局、品牌定位、定價(jià)策略到供應鏈管理和營(yíng)銷(xiāo)渠道建設，他們打法各異，卻都以自己的方式贏(yíng)得了消費者，在特定人群中建立忠誠度。他們?yōu)橹袊圃鞓I(yè)企業(yè)樹(shù)立了一個(gè)全新的形象，創(chuàng )新和富有活力，但依然堅守本分。

　　我們當然不能忽視，雖然他們都已成為全球市場(chǎng)公司，在盈利能力上與蘋(píng)果的差距依然深如鴻溝。根據StrategyAnalytics的報告，今年三季度，全球智能手機硬件利潤中，華為、OPPO和VIVO三家合計約占6%多一點(diǎn)的份額。如果根據另外一家市場(chǎng)調查公司的數據，蘋(píng)果利潤所占份額超過(guò)了100%，這意味著(zhù)相當一部分公司還是虧損的。也難怪，2016年，蘋(píng)果仍然是《財富》世界500強中最賺錢(qián)的公司(接下來(lái)是中國的四大行)。如果考慮到蘋(píng)果生態(tài)系統創(chuàng )造的利潤，要拉近這種差距更不容易。

　　蘋(píng)果以超強的創(chuàng )新能力建立了護城河，然而這不表明利潤鴻溝不可跨越?，F在華為每年投入的研發(fā)費用已經(jīng)超越蘋(píng)果，雖然資金投入高低不能證明創(chuàng )新能力本身，但華為在移動(dòng)通訊市場(chǎng)上的確是厚積薄發(fā)的典型。根據世界知識產(chǎn)權組織最新統計數據，2015年，中國已成為首個(gè)在一年中受理專(zhuān)利申請超過(guò)100萬(wàn)件的國家。專(zhuān)利申報數也不完全反映一個(gè)國家的創(chuàng )新能力和水平，但是一個(gè)國家的人民對專(zhuān)利誘惑投入如此大的熱情，本身也將激發(fā)巨大的創(chuàng )新動(dòng)能。加上更為嚴厲的知識產(chǎn)權保護制度，對于中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是厚實(shí)而且牢固的創(chuàng )新地基。

　　當中國公司從追趕者變?yōu)轭I(lǐng)先者，他們很難繼續享有那些“低垂的果實(shí)”，他們將逐漸身處“無(wú)人區”，成為被模仿和被追趕者。他們必須時(shí)刻提醒自己，避免像三星那樣犯錯。他們面臨和蘋(píng)果公司一樣的煩惱——競爭對手或者潛在的競爭對手經(jīng)常會(huì )以不賺錢(qián)或者虧損的方式加入戰局，提供類(lèi)似產(chǎn)品和服務(wù)。當然更重要的是，如何在圍追堵截中繼續保持獨一無(wú)二的創(chuàng )新能力。這將最終決定，中國手機業(yè)能否繼續完成那場(chǎng)更具顛覆性的逆襲。