華為：基于人性基礎之上的激勵制度實(shí)驗

　　眼光長(cháng)遠、能創(chuàng )造共同價(jià)值的高效組織將成為未來(lái)的典范，但目前這類(lèi)組織仍非常少見(jiàn)。當前的問(wèn)題在于，績(jì)效制度過(guò)于關(guān)注結果，而忽略了工作中的人性因素。然而，人性因素也會(huì )影響制度本身的有效性。的確，人們仍認為基于組織理性行為量身制定的制度可以提高績(jì)效，因此在設計組織制度時(shí)，對感情、非理性和心理因素缺乏重視。對人類(lèi)決策缺陷的研究發(fā)現，一個(gè)理性的人，他的想法往往只是一種幻想，一直不重視人(組織最重要的資產(chǎn))非理性一面的組織將不會(huì )長(cháng)久。

　　盡管自動(dòng)化流程和機器人的使用越來(lái)越普遍，人依然是組織的核心。然而，組織在制定管理流程、制度甚至人力資源政策時(shí)，對人類(lèi)行為和組織設計仍抱持著(zhù)陳舊觀(guān)念，嚴重制約了組織能力，導致組織無(wú)法在不斷提高生產(chǎn)力的同時(shí)滿(mǎn)足和激勵員工。因此人力資源管理者和組織領(lǐng)導必須基于對人性的深入了解來(lái)設計制度。這就要求組織將自己視為組織設計的架構師，考慮員工需求和非理性行為。組織可以充分了解影響個(gè)人實(shí)現目標的激勵措施和非理性偏見(jiàn)，設計更有效的制度，選拔最優(yōu)秀的人才，同時(shí)長(cháng)期來(lái)看，可以大大降低成本。擁有架構師思維的組織將為社會(huì )、客戶(hù)和員工等利益相關(guān)人創(chuàng )造更多價(jià)值。

　　然而，大多數公司卻無(wú)法采納這一戰略并樹(shù)立架構師思維，因為基于人性基礎進(jìn)行管理實(shí)驗、了解人性對組織設計的有利影響短期內會(huì )導致一定的成本，即便長(cháng)遠來(lái)看會(huì )帶來(lái)收益。為滿(mǎn)足股東的需求，很多企業(yè)在短期與長(cháng)遠利益之間難以取舍。因此，很少有公司愿意開(kāi)展這類(lèi)實(shí)驗。但華為例外。中國電信巨頭華為無(wú)需面對股東壓力，因此根據對人性的研究進(jìn)行了管理實(shí)驗。華為由任正非于1988年在深圳創(chuàng )立，是一家全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)(ICT)解決方案供應商。目前公司擁有17萬(wàn)多名員工，服務(wù)全球30億客戶(hù)。華為是唯一一家海外市場(chǎng)收入(占全球總收入的67%)超過(guò)國內收入的中國公司。2015財年，華為總收入達3950億人民幣(折合608億美元)，凈利潤達369.1億人民幣(折合56.8億美元)。

　　作為一家由員工持股的公司，華為無(wú)需面對任何來(lái)自私人投資者的壓力。在該機制的支撐下，華為可以制定長(cháng)期戰略，并對未來(lái)的商業(yè)模式進(jìn)行深刻思考。保守地說(shuō)，華為形成了一種學(xué)術(shù)氛圍，公司上下對各種潛在的商業(yè)挑戰都進(jìn)行了思考與設想。人們常引用任正非的事跡來(lái)說(shuō)明思考的重要性。華為相信，缺乏理論基礎的創(chuàng )新猶如無(wú)源之水，無(wú)法取得巨大成功。任正非認為，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代中國的年輕人比較浮躁，因此他擔心當前缺乏嚴肅的科學(xué)研究。獲得領(lǐng)先地位的唯一方式就是努力學(xué)習，這已成為所有華為員工的使命。

　　那么，為提升組織有效性，華為在應對商業(yè)挑戰時(shí)開(kāi)展了哪些人性化嘗試?我們注意到，華為進(jìn)行了三次重大變革才取得今天的地位。所有基于行為的干預都源于對人類(lèi)驅動(dòng)力及其偏見(jiàn)的洞察。

　　干預1：采取員工持股的方式分配權力

　　華為是一家由員工持股的公司，制定了員工持股計劃。根據該計劃，任正非持有公司1.4%的股份，剩余股份由84,000多名員工持有。這種員工持股機制在華為被稱(chēng)為“銀手銬”，它與更常見(jiàn)的“金手銬”——期權制度有所不同。直到最近，這種員工持股的理念才受到西方的關(guān)注。觀(guān)察發(fā)現，財富分配不均會(huì )削弱生產(chǎn)力和員工的主人翁精神。希拉里·克林頓在美國總統競選中談到，公司應向員工公開(kāi)利潤分配方案。她還強調，要提高生產(chǎn)力，必須提高薪酬，而提高薪酬的前提是公司必須允許員工分享利潤?？偠灾?，就是鼓勵公司建立相應的制度，允許員工持有(至少部分持有)公司。

　　華為認為，該機制可以激勵員工確保公司財務(wù)的穩健性，并自愿為這一目標而努力。此外，華為還希望通過(guò)該機制使員工充滿(mǎn)責任感，將自己視為公司的共同持有者。金融危機表明，利用外部資金來(lái)追求自身經(jīng)濟利益并不能培養員工的責任感。在這類(lèi)組織中，員工只會(huì )考慮自己的福利。

　　總而言之，分配財富有利于創(chuàng )造共同價(jià)值，從而使員工團結一致，取得長(cháng)遠成功。中國有句俗話(huà)：“財聚則民散，財散則民聚。”2015年，華為將其收入的23.6%(共計148.5億美元)用于支付員工工資和獎金，而行業(yè)平均水平僅為12%。值得注意的是，財富分配的同時(shí)伴隨著(zhù)對權力的解讀。將公司轉變?yōu)閱T工所有，意味著(zhù)權力的重新分配，即老板不能再以他們喜歡的方式來(lái)影響員工。這與任正非的建議如出一轍，他要求員工眼睛盯著(zhù)客戶(hù)，屁股對著(zhù)老板。華為是一家以客戶(hù)為中心的公司，希望建設這樣一種文化：?jiǎn)T工愿意努力工作，更好地服務(wù)客戶(hù)，愿意在沒(méi)有老板監督的情況下承擔各自的職責，達成目標。員工的自豪感和主人翁精神有助于促進(jìn)公司持續快速發(fā)展。正因如此，華為在分配權力時(shí)更加注重員工的自由度。這種權力分配的角度與大多數公司不同。大多數組織仍堅持傳統觀(guān)念，認為權力會(huì )造成腐敗。究其原因，它們認為權力意味著(zhù)擁有控制他人的能力。但最近的行為研究表明，一般來(lái)講，人們想要獲得權力是因為權力賦予了他們自由，而非允許人們去控制他人。為賦予員工更大的自由度，華為開(kāi)始了第二次基于行為的干預。

　　干預2：給員工提供自由度，從而實(shí)現卓越

　　在華為，近一半的員工是研發(fā)工程師。作為知識工作者，他們尤為希望能夠擁有更大的工作自由度。依賴(lài)人力資本的領(lǐng)域(如創(chuàng )意產(chǎn)業(yè))展現出了明智的領(lǐng)導力，為員工提供一定的自由度。任正非也有著(zhù)明智的領(lǐng)導力。在華為創(chuàng )立初期，任正非對AT&T的貝爾實(shí)驗室印象深刻，因此借鑒了該實(shí)驗室的模式來(lái)思考如何開(kāi)展研究。盡管隨著(zhù)AT&T的解體，貝爾實(shí)驗室好奇心驅動(dòng)研究的氛圍也逐漸減弱，但華為仍將其視為發(fā)展基石，依賴(lài)知識分子對自由工作的本能渴望繼續發(fā)展。

　　但提供自由工作空間存在一定的限制，因此很多公司難以推行基于員工自主性的制度。其中一大限制因素在于，人們常希望能有一定的自由和自主權，但同時(shí)卻非理性地、盡可能地避免做出不可逆轉的決策。確切地說(shuō)，若追求自由的動(dòng)機占主導地位，人們會(huì )覺(jué)得并非必須去做某事、做選擇或承諾他人，而只想保持自由。因此他們會(huì )做出風(fēng)險最小的選擇，甚至維持現狀。當然，知識工作者希望傳播最新、最先進(jìn)的觀(guān)念，這意味著(zhù)他們必須承擔風(fēng)險，探索未知領(lǐng)域。為克服這種非理性?xún)A向，組織架構師必須創(chuàng )造條件，消除人們對風(fēng)險和變化的擔憂(yōu)。一種方式是允許員工在開(kāi)發(fā)創(chuàng )新解決方案過(guò)程中遭遇失敗，并不會(huì )在評價(jià)時(shí)作為負面事件。換句話(huà)說(shuō)，就是建立寬容失敗的制度，并將失敗納入反饋環(huán)節以強化學(xué)習。第三個(gè)基于行為的干預由此產(chǎn)生。

　　干預3：努力消除偏見(jiàn)，激勵創(chuàng )新

　　創(chuàng )新是ICT行業(yè)的關(guān)鍵。因此，很多公司大力投資研發(fā)領(lǐng)域。華為的研發(fā)投入一直超過(guò)年收入的10%，并計劃在接下來(lái)30年內翻番。華為的創(chuàng )新模式很獨特，希望以最純粹的形式開(kāi)發(fā)創(chuàng )意、實(shí)施創(chuàng )新。因此，華為將研發(fā)投入的30%用于基礎科學(xué)研究。此外，為消除思想自由造成的效率低下(如干預2)，華為制定了一項政策：用于基礎科學(xué)研究的30%研發(fā)投入中，可以接受50%的失敗率。這項決策鼓勵員工在選擇時(shí)敢于承擔風(fēng)險，激勵知識工作者探索未知領(lǐng)域。

　　投入巨額收入用于營(yíng)造好奇心驅動(dòng)的研究氛圍，華為實(shí)際上是在冒險。但這一做法明確告訴員工，他們應該為自己聯(lián)接人類(lèi)的使命感到自豪。盡管這也屬于基于行為的干預，但很多組織仍不愿接受失敗，主要有以下幾個(gè)原因：

　　首先，失敗會(huì )對公司聲譽(yù)造成負面影響。上市公司一味盲目追求增長(cháng)，為了不讓外部股東失望而面臨巨大壓力。任何失敗的信號都可能會(huì )讓外界擔心，導致短期內成本提高，因此公司幾乎不會(huì )傳播失敗的消息。正因如此，我們看到很多公司已默認不容忍失敗，而且會(huì )掩蓋并忽略過(guò)去的失敗，直到這些失敗暴露出來(lái)并嚴重損害公司長(cháng)期發(fā)展。第二個(gè)原因與一種非理性現象有關(guān)，即“一切盡在掌握”的錯覺(jué)。如果覺(jué)得一切盡在掌握，可增強信心，相信企業(yè)的業(yè)務(wù)規劃和預測是可以實(shí)現的，這也是企業(yè)界追求的最高境界，但事實(shí)并非如此，他們所認為的“一切盡在掌握”只是偶然的狀態(tài)，是一種錯覺(jué)。第三個(gè)原因與一種非理性?xún)A向有關(guān)，即內在偏見(jiàn)。這種偏見(jiàn)是指人們傾向于用努力的表象和證據來(lái)評估所取得的成績(jì)。換句話(huà)說(shuō)，我們堅信任何努力都會(huì )得到回報，因此可以進(jìn)行評估和獎勵。當然，若在追求創(chuàng )新的過(guò)程中遭遇失敗，未能獲得成果，那么短期內則很難判斷這些努力的價(jià)值。因此，組織架構師必須制定制度，消除偏見(jiàn)，鼓勵人們無(wú)懼失敗、努力創(chuàng )新，實(shí)現更高目標。

　　總之，若要建設企業(yè)文化，將創(chuàng )造共同價(jià)值的愿望轉化為企業(yè)所需的競爭優(yōu)勢，組織應構建基于員工人性的制度。因此，組織應該在建設文化時(shí)借鑒最新的行為洞察，充分發(fā)揮員工的潛力，并設計合適的制度，防止或消除非理性偏見(jiàn)，避免偏見(jiàn)影響員工發(fā)揮潛力、創(chuàng )造長(cháng)期價(jià)值。

　　David De Cremer現任英國劍橋大學(xué)賈吉商學(xué)院管理學(xué)畢馬威(KPMG)教席教授，兼任中國浙江大學(xué)睿華創(chuàng )新管理研究所研究員。此外，他還是賈吉商學(xué)院組織領(lǐng)導力與決策系主任，被評為2016年全球最值得信賴(lài)的思想領(lǐng)導者之一。去英國前，他曾任中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)教授。2013年，他出版了《積極的領(lǐng)導力：如何克服拖延癥，成為大膽的決策者》一書(shū)。他與田濤合著(zhù)的《華為：領(lǐng)導力、文化與聯(lián)接》將于2017年年初公開(kāi)發(fā)行。