張瑞敏：機器換人換成功了，充其量只是工業(yè)3.0

　　2016(第22屆)中國品牌價(jià)值100強研究報告日前在美國波士頓揭曉，海爾以516.28億元的品牌價(jià)值穩坐龍頭，這已經(jīng)是海爾第15年蟬聯(lián)榜首。一個(gè)傳統家電制造企業(yè)何以取得如此的成就?其實(shí)早在2005年，張瑞敏就已經(jīng)帶領(lǐng)海爾開(kāi)始探索“人單合一”模式，其內核正是“互聯(lián)網(wǎng)思維”。今天，海爾已然成為制造業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉型升級的“教科書(shū)”，為制造業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉型之路指明了方向。

　　站在制造業(yè)角度，傳統的制造業(yè)怎樣向互聯(lián)網(wǎng)轉型，我想傳統制造業(yè)應該向體驗經(jīng)濟轉型，根據海爾這幾年的探索，我講三點(diǎn)：

　　制造業(yè)向體驗經(jīng)濟轉型

　　規模經(jīng)濟轉向體驗經(jīng)濟，是未來(lái)制造業(yè)的發(fā)展方向。傳統時(shí)代，企業(yè)的目標是規模經(jīng)濟，就是要做大做強，每一個(gè)企業(yè)都想成為世界五百強。在這一方面，美國企業(yè)史學(xué)家錢(qián)德勒寫(xiě)過(guò)一本書(shū)《企業(yè)規模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟》，他認為，所有的企業(yè)如果要經(jīng)營(yíng)成功，規模要大、范圍要廣、門(mén)檻要高。

　　但互聯(lián)網(wǎng)來(lái)了之后，對這種情況造成顛覆性改變，互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的挑戰在我看來(lái)最重要就是三個(gè)字——零距離?；ヂ?lián)網(wǎng)實(shí)際消除了信息不對稱(chēng)，原來(lái)信息不對稱(chēng)的主動(dòng)權在企業(yè)，現在信息不對稱(chēng)的主動(dòng)權在用戶(hù)，所以企業(yè)原來(lái)的經(jīng)營(yíng)模式要改變。

　　原來(lái)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的經(jīng)典模式是什么?CRM(客戶(hù)關(guān)系管理系統)，但現在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要改成VRM(賣(mài)方關(guān)系管理)。CRM是企業(yè)管理客戶(hù)，但是VRM是用戶(hù)管理企業(yè)。如果要轉成VRM，企業(yè)應該怎樣改變，美國管理大師弗拉哈勒德認為，企業(yè)變革有兩個(gè)支柱，第一個(gè)叫N=1，第二個(gè)是R=G。N是企業(yè)面對用戶(hù)需求，N很多很多，但是等于1，1就是每個(gè)用戶(hù)的個(gè)性化需求，必須從大規模制造變成大規模定制，如果不能滿(mǎn)足每個(gè)用戶(hù)的個(gè)性化需求，全體用戶(hù)需求就抓不住。R=G(資源等于全球的)，就是要滿(mǎn)足每個(gè)用戶(hù)的個(gè)性化需求，靠你自己的資源和將自己封閉起來(lái)的研究院是不行的。必須把全球的資源都整合進(jìn)來(lái)，所以現在有一句話(huà)，即全球就是我的研發(fā)部，你應該是開(kāi)放的。體驗經(jīng)濟必須是一個(gè)平臺，企業(yè)和用戶(hù)在一個(gè)平臺上面，我們傳統時(shí)代的研發(fā)和制造，是瀑布式的，所謂瀑布式就是直線(xiàn)思維，但是體驗經(jīng)濟要求迭代，跟用戶(hù)連接在一起，根據用戶(hù)的需求改進(jìn)。所以從規模經(jīng)濟轉到體驗經(jīng)濟后，企業(yè)應該建立一個(gè)平臺。在傳統時(shí)代，要么你是品牌企業(yè)，要么你是品牌企業(yè)的代工企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要么擁有平臺，要么被平臺擁有。

　　互聯(lián)網(wǎng)轉型的體會(huì )

　　海爾向互聯(lián)網(wǎng)轉型，體會(huì )主要體現在戰略、組織、互聯(lián)工廠(chǎng)三個(gè)層面。

　　第一是轉型的戰略，關(guān)于海爾轉型的戰略就是四個(gè)字——人單合一。人就是員工，單不是狹義的定單，指的是用戶(hù)需求、用戶(hù)體驗，把員工和用戶(hù)體驗聯(lián)結在一起，這其實(shí)很難。為什么呢?德魯克有一句話(huà)說(shuō)的是：每個(gè)企業(yè)都要問(wèn)自己，我的客戶(hù)是誰(shuí)，我為客戶(hù)創(chuàng )造的價(jià)值是什么。他說(shuō)，很多企業(yè)回答不上來(lái)。所以2005年9月份，海爾提出人單合一的雙贏(yíng)模式，到現在11年的時(shí)間，基本開(kāi)始打通，將每個(gè)人、每個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊和它的用戶(hù)需求連起來(lái)。

　　如果將供給側結構改革，看成我就是供給側，我怎么樣滿(mǎn)足你的需求側，這是錯誤的，應該是供給側和需求側站在一起。有一句話(huà)叫做：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代一切皆服務(wù)，我覺(jué)得將來(lái)真的是這樣，沒(méi)有服務(wù)就沒(méi)有產(chǎn)品。

　　舉一個(gè)小例子，我們生產(chǎn)一款烤箱，烤箱功能很簡(jiǎn)單，即烤制食品，但是我們的烤箱是建立一個(gè)用戶(hù)圈，形象地叫做烤圈。用戶(hù)在上面提需求，我們滿(mǎn)足他們的需求，給他們最好的體驗。通過(guò)交互，烤箱不僅是烤箱，用戶(hù)圈吸引了面粉商、雞蛋商，變成了生態(tài)圈中的資源方，而烤箱就產(chǎn)生了生態(tài)收入。在傳統經(jīng)濟時(shí)代有一個(gè)定義——邊際效益遞減，但是如果你聚焦了很多的用戶(hù)資源，即可以實(shí)現邊際效益遞增，可以逆轉這一傳統時(shí)代的這個(gè)理念。

　　第二是組織要改變，戰略和組織是一個(gè)從屬關(guān)系。我們組織上的變革就是符合人單合一的戰略，把整個(gè)科層制組織取消掉，變成一個(gè)創(chuàng )業(yè)平臺。企業(yè)不再有科層，將中層管理層一萬(wàn)多人去掉，前幾年我們這樣做的時(shí)候質(zhì)疑非常大。我們說(shuō)就兩條路，要么創(chuàng )業(yè)要么離開(kāi)。變成創(chuàng )業(yè)平臺后海爾只有三種人：平臺主、小微主、創(chuàng )客。

　　第三是創(chuàng )業(yè)的落腳點(diǎn)在互聯(lián)工廠(chǎng)，它體現你上面的戰略和組織是不是合理?；ヂ?lián)工廠(chǎng)連什么?一邊連用戶(hù)，如果不能連接用戶(hù)，工業(yè)4.0就沒(méi)用。我們國家現在很多地方提出來(lái)要機器換人，可以這樣做，但機器換人是手段不是目的。因為機器換人換成功了，充其量只是工業(yè)3.0。它只解決了一個(gè)問(wèn)題，高效率。它解決不了另外一個(gè)問(wèn)題，高精度?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代要的不是高效率，要的是高精度，你原來(lái)每天生產(chǎn)一百臺，現在生產(chǎn)一千臺，賣(mài)給誰(shuí)不知道，還不如生產(chǎn)一百臺?，F在生產(chǎn)的，是和用戶(hù)連起來(lái)的。比如說(shuō)，我們現在的一些工廠(chǎng)，第一步先是做到黑燈工廠(chǎng)，沒(méi)有人。海爾現在在全球一共108個(gè)工廠(chǎng)，我不可能都做到，現在一部分做到，做到之后開(kāi)始連上用戶(hù)。將用戶(hù)的需求傳過(guò)來(lái)，我把從設計制造一直到配送，一系列過(guò)程的信息，發(fā)到他的手機上。他的體驗怎么樣?他感覺(jué)非常好，感覺(jué)這是專(zhuān)門(mén)給他制造的。當然更重要的一條，這個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)之后，就不再進(jìn)倉庫了，而是直接發(fā)送給客戶(hù)。傳統時(shí)代的企業(yè)，一定是進(jìn)倉庫的。進(jìn)了倉庫再說(shuō)分銷(xiāo)?，F在的做法和過(guò)去完全不一樣了。所以說(shuō)，傳統的工廠(chǎng)和互聯(lián)工廠(chǎng)是不一樣的。傳統的工廠(chǎng)是一個(gè)物理空間，而互聯(lián)工廠(chǎng)它是一個(gè)網(wǎng)絡(luò )空間，一個(gè)黏住用戶(hù)的社區，這是本質(zhì)上的不同。

　　如果打個(gè)通俗的比方，來(lái)說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題，傳統工廠(chǎng)和互聯(lián)工廠(chǎng)，好比出租車(chē)和網(wǎng)約車(chē)，出租車(chē)出門(mén)拉誰(shuí)不知道，碰上誰(shuí)是誰(shuí)，網(wǎng)約車(chē)是定位、定制。我就是去拉你的。到什么地方拉、到哪里去都非常清楚?；ヂ?lián)工廠(chǎng)生產(chǎn)線(xiàn)上沒(méi)有入庫的產(chǎn)品，到誰(shuí)那里去是提前定下來(lái)的，而不是不知道，生產(chǎn)之后出廠(chǎng)再說(shuō)。