侯為貴退隱根源：中興較華為越落越遠 體現在企業(yè)戰略上

　　性格決定命運，企業(yè)家性格決定企業(yè)的命運。企業(yè)差距實(shí)際上是人的差距，特別是創(chuàng )始人和掌舵者。中興與華為的差距，實(shí)際上是侯為貴與任正非的差距

　　中興通訊的一個(gè)時(shí)代在今年劃上句號。3月29日，掌舵30年之久的侯為貴退出董事會(huì )，解甲歸田，不再插手中興事務(wù)。

　　1985年在深圳創(chuàng )辦中興，侯為貴40歲出頭，風(fēng)華正茂，處于體力和思維都最好時(shí)期;2016年從中興謝幕，一晃30多年，侯為貴已經(jīng)是75歲的老人了，體力和思維都左支右絀，在應對環(huán)境和市場(chǎng)變化，在經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)上，已經(jīng)心有余而力不足了。

　　人生短暫，能做成一件事，足以告慰生平，無(wú)怨無(wú)悔了。侯為貴用一生最寶貴的30年，把一個(gè)注冊資本只有280萬(wàn)元的小企業(yè)打造成年營(yíng)業(yè)收入上千億元，在全國排名第二、全球排名第四的通信企業(yè)。這種成就，足以讓人嘆為觀(guān)止，肅然起敬。

　　在任上最后一年，侯為貴奮力一搏，止住了中興下滑頹勢，將其拽進(jìn)千億企業(yè)俱樂(lè )部，算是保住了晚節，功成身退。其實(shí)，在其內心深處，那是留下了滿(mǎn)滿(mǎn)的無(wú)奈，深深的遺憾的。

　　中興起跑早　落后遠

　　談中興，繞不開(kāi)華為;談侯為貴，繞不開(kāi)任正非。

　　盡管中興與華為之間，侯為貴與任正非已經(jīng)“輕舟已過(guò)萬(wàn)重山”，但畢竟兩者是同城兄弟，同業(yè)競友，曾在同一起跑線(xiàn)上，天淵之別是在后來(lái)發(fā)展中落下的。

　　目前兩家企業(yè)在業(yè)務(wù)上高度重合，主要業(yè)務(wù)板塊都是運營(yíng)商網(wǎng)絡(luò )，政企業(yè)務(wù)，終端消費者業(yè)務(wù)。如果硬要用一個(gè)數據來(lái)概括，估計其交集應該在85%以上，在相當長(cháng)一段時(shí)間里，兩者貼身肉搏，從國內打到國外。

　　在起步上，中興甚至搶了先機。1985年侯為貴來(lái)到深圳，創(chuàng )立了深圳市中興通訊(14.600, 0.11, 0.76%)半導體有限公司，當年賺了35萬(wàn)元。1986年侯為貴用這筆錢(qián)成立研發(fā)小組，專(zhuān)攻交換機，1989年研發(fā)出了中國第一臺擁有自主知識產(chǎn)權的數字程控交換機，轉型為通信設備制造商，到1992年中興合同銷(xiāo)售首次突破1億元大關(guān)。

　　1988年轉業(yè)軍人任正非在職場(chǎng)碰壁后辭職下海，與幾人合伙湊了10萬(wàn)元，成立了華為技術(shù)有限公司，最初代理香港一家公司的用戶(hù)交換機產(chǎn)品，進(jìn)入電信設備供應商行列。從起步資金看，中興280萬(wàn)元，華為10萬(wàn)元，兩者不在一個(gè)重量級別上。但華為很快后來(lái)居上，完成了對中興的超越。

　　到1996年，兩者差距已經(jīng)拉開(kāi)，華為銷(xiāo)售額為26億元，中興通訊只有6.8億元。此后，華為一路領(lǐng)跑，中興一直追趕，結果華為越跑越快，中興越追越落后。到2015年華為收入飆升35%，達3900億元;中興營(yíng)收1008.25億元。前者是后者的四倍，后者是前者的四分之一。

　　今年兩者差距進(jìn)一步拉大。上半年，華為實(shí)現銷(xiāo)售收入2455億元人民幣，同比增長(cháng)40%;中興實(shí)現營(yíng)業(yè)收入為477.57億元人民幣，同比增長(cháng)4.05%。前者是后者的五倍，后者是前者的五分之一。因為這種差距，華為以與中興扯在一起為恥，中興卻以與華為扯在一起為榮。在華為眼里，中興是一塊“牛皮癬”，華為從幾年前就開(kāi)始了鏟除這塊“牛皮癬”的行動(dòng)。在中興眼里，華為是大款，傍上華為，可以讓自己身價(jià)提升，在品牌推廣上可以多快好省，走捷徑。

　　在全球通信領(lǐng)域，華為已經(jīng)沒(méi)有對手，華為競爭對手只有自己，不斷超越自己，才是華為的目標。目前華為排名全球第一，其后分別是愛(ài)立信、諾基亞和中興。但這種第一，絕對是沒(méi)有任何懸念和可比性的。就連全球第二的愛(ài)立信的體量也只有華為的三分之一，更不用說(shuō)諾基亞和中興了。照此勢頭，華為這種強勢局面不斷得到強化，追趕者越來(lái)越希望渺茫。

　　差距不只在冰冷的數據

　　性格決定命運，企業(yè)家性格決定企業(yè)的命運。

　　企業(yè)差距實(shí)際上是人的差距，特別是創(chuàng )始人和掌舵者。

　　中興與華為的差距，實(shí)際上是侯為貴與任正非的差距。

　　上學(xué)時(shí)，侯為貴是乖學(xué)生，是典型的學(xué)霸。

　　畢業(yè)后，侯為貴先是做了兩年老師，后來(lái)進(jìn)入691廠(chǎng)，成為技術(shù)骨干。在負責技術(shù)的20多年里，侯為貴始終是公認的廠(chǎng)里技術(shù)水平最高的專(zhuān)家。

　　技術(shù)型領(lǐng)導比較內向，不善言辭，哪怕是在公眾場(chǎng)合，侯為貴都不善于表達自己，他給人的印象“儒雅，謙遜，踏實(shí)，書(shū)卷氣較重，有長(cháng)者的和藹可親”，處理事情強調經(jīng)驗，處理關(guān)系講究均衡，不輕易冒險，很少有過(guò)激行為。所以，在中興內部壓力較小，工作相對輕松，企業(yè)經(jīng)營(yíng)四平八穩，進(jìn)取不足，進(jìn)步不大。

　　侯為貴曾坦承跟蹤過(guò)很多東西，但不敢輕易下賭注，要看到機會(huì )大才發(fā)力，一看機會(huì )不大，就溜之大吉。這種性格，在短期內務(wù)實(shí)有效，避免重大投資損失，但也容易失去長(cháng)遠機會(huì )。從整個(gè)經(jīng)營(yíng)情況來(lái)看，中興類(lèi)似于國有企業(yè)，而侯為貴“感覺(jué)他像國有企業(yè)的廠(chǎng)長(cháng)，一個(gè)老工程師”。

　　侯為貴這種性格左右著(zhù)中興氛圍，并且沉淀成中興企業(yè)文化的一部分，在成就中興的同時(shí)，也把中興帶進(jìn)困境。2012年，中興遭遇上市15年來(lái)首次虧損，金額達28.4億元。就是侯為貴這種性格負面作用的集中爆發(fā)。

　　行伍出身的任正非把軍人氣質(zhì)融入到華為經(jīng)營(yíng)管理中，強調高效執行，絕對服從，高強度工作，狼性十足，在戰略上高瞻遠矚，決策頗具前瞻性和穿透力;在經(jīng)營(yíng)上敢于冒險，不循常規，鼓勵創(chuàng )新;在管理上，愛(ài)憎果斷，獎罰分明。這種企業(yè)家個(gè)性，更適合這個(gè)風(fēng)云激蕩的時(shí)代。有媒體人士認為，任正非喜歡豪賭。在筆者看來(lái)，這種冒險，并非盲目，而是基于雄厚的行業(yè)積淀和獨到的思維基礎上，對未來(lái)發(fā)展趨勢的準確判斷。這種戰略上的遠見(jiàn)，戰術(shù)上的務(wù)實(shí)，成為華為加速度遠超行業(yè)平均水平的源動(dòng)力所在——那么大體量的企業(yè)，加速度依然那么大，這在世界企業(yè)發(fā)展史上都絕無(wú)僅有。

　　直接體現在企業(yè)戰略上

　　侯為貴與任正非的性格直接體現在兩家企業(yè)的戰略性選擇上，在雙方三大主要業(yè)務(wù)板塊上都有跡可循。

　　2000年前后，在日本風(fēng)靡的小靈通技術(shù)被UT斯達康引進(jìn)國內后，迅速掀起了小靈通熱。當時(shí)手機是雙向收費，較為昂貴。小靈通不僅具有手機移動(dòng)性特別，而且單向收費，便宜好用。網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)商認為小靈通建網(wǎng)速度快，投資小;用戶(hù)覺(jué)得經(jīng)濟方便，同手機相比，只花20%的錢(qián)就能享受80%的服務(wù)，在國家政策松動(dòng)刺激下，小靈通需求呈現爆炸性增長(cháng)。侯為貴捕捉到了小靈通背后的商機，2002年底中興迅速切入小靈通市場(chǎng)，并做得特別成功，甚至超過(guò)了UT斯達康，賺到了不少快錢(qián)。

　　但華為經(jīng)過(guò)慎重分析判斷后，認為小靈通技術(shù)比較落伍，不出5年就會(huì )被淘汰，于是宣布放棄。有意思的是，華為宣布放棄小靈通業(yè)務(wù)幾天后，侯為貴對全體中興員工說(shuō)，中興今后市場(chǎng)主攻產(chǎn)品就是小靈通——中興再次拾起華為丟下的市場(chǎng)精耕細作，現在已經(jīng)事實(shí)證明，任正非的決策是正確的，小靈通已經(jīng)零落黃泥，被扔進(jìn)了歷史的垃圾堆。

　　在3G技術(shù)路線(xiàn)的選擇上，也體現了兩人完全不同的性格和見(jiàn)識。

　　1995年，CDMA項目初露端倪，中興開(kāi)始與聯(lián)通結盟開(kāi)發(fā)CDMA，主攻CDMA95，并在聯(lián)通初期招標中頗有斬獲，甚至在2002年聯(lián)通CDMA二期招標中，中興奪得15%的份額。

　　華為認為CDMA專(zhuān)利集中，授權費用較高，大規模普及困難，CDMA95相對落后，所以選擇了產(chǎn)業(yè)更成熟，專(zhuān)利更分散的WCDMA。在CDMA上，任正非撤掉了原來(lái)的CDMA95小組，轉攻更為先進(jìn)的CDMA2000。侯為貴則把重心放在發(fā)CDMA95項目，只投入小部分資源研究CDMA2000標準。

　　這種選擇在初期讓中興嘗到了甜頭。2001年5月，中國聯(lián)通第一期CDMA正式招標，選用的標準就是CDMA95加強版。

　　華為被迫把目光放到海外，CDMA2000產(chǎn)品線(xiàn)是東方不亮西方亮，雖然丟了聯(lián)通小單，卻在海外市場(chǎng)上連續攻城拔寨，特別是亞非拉等發(fā)展中地區，獲得巨大成功，為日后立足海外市場(chǎng)立下汗馬功勞。

　　2008年前后，中國開(kāi)始進(jìn)入3G時(shí)代。由于在CDMA2000和WCDMA上的充分準備，華為成為大贏(yíng)家，首輪爭奪，成功地將自己在國內CDMA市場(chǎng)份額提升到25%。2009年初中國聯(lián)通(4.130, -0.03, -0.72%)啟動(dòng)WCDMA建網(wǎng)招標，華為拿到31%份額的訂單，由于中興在WCDMA領(lǐng)域表現一般，只獲得平衡性的20%份額。

　　這種缺乏技術(shù)前瞻性的研發(fā)投入，讓中興承受了慘重代價(jià)，在2011年開(kāi)始表現出來(lái)，直接導致2012年中興虧損高達20多個(gè)億。之后經(jīng)過(guò)多年盤(pán)整，直到2015年才逐漸恢復元氣。

　　在消費終端領(lǐng)域，中興一度強過(guò)華為。但現在華為是國內第一，全球第三，中興則被遠遠地甩在后面，在國內市場(chǎng)，兩者差距更為明顯。

　　幾仗打下來(lái)，或許讓侯為貴真正意識到自己老了，在思維上已經(jīng)跟不上了，應該是年輕人的天下了，他應該放手了，但他可能沒(méi)想到的是，其過(guò)于保守個(gè)性已經(jīng)深深地融進(jìn)中興文化中，成為中興一部分，要擺脫掉這種基因，增強中興狼性，或許需要更多時(shí)間。