任正非本人不愿被審視，不屑被爭論

　　奮斗文化：任正非提到考察日本過(guò)程中的感慨，以及2001年寫(xiě)作的《北國之春》這篇文章中提及——數百次聽(tīng)過(guò)《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實(shí)無(wú)華的歌詞所震撼。“什么叫成功?是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著(zhù)，這才是真正的成功。華為沒(méi)有成功，只是在成長(cháng)”。任正非也多次在華為提出“以?shī)^斗者為本”的文化，這從某種程度上不僅具備毛式的國家主義情懷，也具備鄧式的鮮明時(shí)代特征，更多的是一種任正非強烈的自我暗示和激勵。

　　政治敏感：分析任正非的行為中，有一點(diǎn)是確認的——他的整個(gè)70年的命運，和國家命運以及政治氣候息息相關(guān)，由于這樣緊密的關(guān)系，他在政治的思考上完全超越這個(gè)時(shí)代的企業(yè)家。有這樣一段敘述：“文革對國家是一場(chǎng)災難，但對我們是一次人生的洗禮，使我政治上成熟起來(lái)，不再是單純的一個(gè)書(shū)呆子”。有過(guò)文革慘痛經(jīng)歷的任正非具備高度的政治敏感性，第一是政治親近度，華為應該是和政府保持距離的企業(yè)中受到政府認可程度最高的;第二是政治距離感，華為是最早解決地方分公司經(jīng)理和當地運營(yíng)商客戶(hù)腐敗勾結問(wèn)題的通訊設備廠(chǎng)家。任正非極其克制和清醒的保持著(zhù)一個(gè)企業(yè)家對“市場(chǎng)的信仰”和對政治的“防備心理”。這種心理表達的非常理性和平易，更多的以愛(ài)國主義和科技主義的角度表達出來(lái)，但從更長(cháng)的時(shí)間維度看，用國際化視野“講政治”也是任正非擺脫歷史周期律的最重要的方式。實(shí)際上，目前外部對華為愛(ài)國主義的渲染都不是來(lái)自于華為內部。

　　可見(jiàn)，和年輕一代的企業(yè)家完全不同，任正非為代表的這一代經(jīng)歷了國家從苦難到崛起的時(shí)間窗口，他們的歷史記憶帶來(lái)更大的爆發(fā)力也包含更多的忌憚和顧慮。能夠消化人世間的苦難形成個(gè)人的“自由王國”價(jià)值觀(guān)，這本身不僅需要時(shí)間，也需要智慧還有反復的歷練和沉淀。

　　從這一點(diǎn)看，華為的事業(yè)由于任正非的經(jīng)歷，本身就超越了生死，正如他在2011年的《一江春水向東流》的文章中所言：“死亡是會(huì )到來(lái)的，這是歷史規律，我們的責任是應不斷延長(cháng)我們的生命。”

　　可以與任正非苦難類(lèi)比的對標并不多，不過(guò)我們從基督教的發(fā)展中可以找到類(lèi)似苦難與成長(cháng)的詮釋?zhuān)夯浇叹窭^承了猶太教的罪惡感意識、懺悔意識、謙卑精神、契約精神、先知精神和救贖精神。特別是在《新約》中這樣一句話(huà)：神喜歡憐憫，不喜歡祭祀?；浇踢M(jìn)化的歷史也是化解禁錮的歷史。

　　用這樣的精神基石來(lái)對標任正非的苦難和涅槃式的蛻變也許涉嫌對他的吹捧，但在世界的商業(yè)歷史上，我們確實(shí)很難找到苦難和情懷溶于一身的企業(yè)家，從這個(gè)角度看，任正非帶來(lái)的商業(yè)精神遺產(chǎn)將不僅屬于中國。

　　科學(xué)辯證法

　　如果說(shuō)童年締造了任正非的品格，那么成年后的學(xué)習經(jīng)歷，特別是科學(xué)的方法論奠定了他的戰略思維。其中的發(fā)展軌跡非常清晰。

　　簡(jiǎn)單的概括成長(cháng)經(jīng)歷是這樣：任正非1963年就讀于重慶建筑工程學(xué)院(現已并入重慶大學(xué))，畢業(yè)后就業(yè)于建筑工程單位。1974年為建設從法國引進(jìn)的遼陽(yáng)化纖總廠(chǎng)，應征入伍加入承擔這項工程建設任務(wù)的基建工程兵，歷任技術(shù)員、工程師、副所長(cháng)(技術(shù)副團級)，無(wú)軍銜。任正非也因工程建設中的貢獻出席了1978年的全國科學(xué)大會(huì )和1982年的中共第十二次全國代表大會(huì )。

　　從公開(kāi)的資料中我們看到，任正非極其珍視改革開(kāi)放之后給予自己平等的身份意識，極其珍視時(shí)代窗口開(kāi)啟后的每一分鐘時(shí)間。1987年，任正非集資21000元人民幣創(chuàng )立華為公司，1988年任華為公司總裁。

　　任正非創(chuàng )業(yè)的時(shí)候已經(jīng)43歲，拖家帶口，艱難起步。曾經(jīng)有人質(zhì)疑他靠軍方背景起家，實(shí)際上從華為的真實(shí)軌跡來(lái)看，任正非的軍隊背景實(shí)際上是一個(gè)時(shí)代的符號，這個(gè)符號對于他的出身來(lái)說(shuō)，僅意味著(zhù)生存，他并沒(méi)有受此恩澤。

　　從早期華為的發(fā)展來(lái)看，任正非并沒(méi)有表現出如英雄版的戰略判斷能力和嫻熟的商業(yè)管理能力，有理由相信，這一切都是不斷的失敗中習得和沉淀所得。

　　為了深入理解任正非的戰略思想，我們通過(guò)“生態(tài)戰略四大基礎理論”模型進(jìn)行對比分析，如圖1中的幾點(diǎn)說(shuō)明作為鋪墊：

　　“管理不確定性”：這一點(diǎn)也是任正非戰略思想的核心，其一，制度推動(dòng)組織熵減，任正非管理組織內部熵的不確定性主要靠制度化解; 其二，人才提高思想熵加，華為通過(guò)人才增加組織的生命力，即思想活躍熵加主要靠人才。

　　“管理穩定性”：生態(tài)戰略中的耗散模型就是借鑒了任正非的“耗散”思想，其一，客戶(hù)導向，華為通過(guò)客戶(hù)導向耗散把握外部變化;其二，競爭力原則，華為通過(guò)人才競爭力和組織競爭力鎖定沉淀耗散結構價(jià)值。(“耗散”名詞解釋?zhuān)汉纳⑹且粋€(gè)物理學(xué)名詞，用于描述遠離平衡態(tài)的開(kāi)放系統，通過(guò)與外界交換物質(zhì)和能量，可能在一定的條件下形成一種新的穩定的有序結構。這里表達的意思是組織再平衡的塑造。)

　　“管理成長(cháng)性”：生態(tài)戰略通過(guò)“三個(gè)戰略制高點(diǎn)”量子賦能的理論模型管理組織成長(cháng)性，落地華為的實(shí)踐，其一，賦能關(guān)系，華為通過(guò)基礎研發(fā)投入超越時(shí)間鎖定賦能關(guān)系; 其二，使命文化，任正非通過(guò)使命文化驅動(dòng)組織內外部雙向連接賦能;

　　“管理屬性”：生態(tài)戰略中的“文明化反”(即文明化學(xué)反應)和華為提倡的多元化融合高度一致，其一，多元文化，任正非通過(guò)堅定的多元文化戰略，構建國際化公司屬性基點(diǎn);其二，兼收融合，華為通過(guò)對不同文化的汲取和融合，形成全新的組織文化。

　　以上四點(diǎn)是結合生態(tài)戰略模型對任正非戰略思想的概括和抽象，從任正非的作品和華為人訪(fǎng)談中，我們從“均衡發(fā)展”、“辯證思維”、“組織第一”、“去中心化”和“先人后事”這幾個(gè)角度中可以清晰的看到任正非生態(tài)級戰略思想的大邏輯，如下：

　　均衡發(fā)展的全局觀(guān)(耗散)：2000年《華為的冬天》中，任正非曾經(jīng)提到，“管理要抓短的一塊木板。華為組織結構的不均衡，是低效率的運作結構。就像一個(gè)桶裝水多少取決于最短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸;這里面強調了組織要素的均衡轉換。

　　辯證思維的方法論(信息熵)：任正非在處理企業(yè)高難度的管理問(wèn)題的時(shí)候，體現出了高超的辯證思維水平，往往能抽絲剝繭的找到本質(zhì)的邏輯層次。比如，他對“事物負責制”和“人員負責制”有兩個(gè)維度看法：一個(gè)是擴張體系，一個(gè)是收斂體系。在本職工作中，我們一定要敢于負責任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。他還用“信息熵”的思想思考人力資源體系對于降低系統不確定性的作用(如圖2，任正非對組織熵和環(huán)境熵的轉變完全符合生態(tài)戰略太極圖的熵變原理);

　　組織第一的集體主義(耗散)：華為給了員工很好的利益，于是有人說(shuō)千萬(wàn)不要丟了這個(gè)位子，千萬(wàn)不要丟掉這個(gè)利益。華為內部有一個(gè)非常暢通的職業(yè)通道，不僅讓有能力的人快速上升，有一點(diǎn)是大部分公司做不到的，就是面對危機的“自動(dòng)降薪”和對于跟不上公司發(fā)展員工的辭退制度。任正非在2013年寫(xiě)了一篇《華為的紅旗還能打多久》，對此有詳盡的描述，在他看來(lái)，沒(méi)有可以超越組織的個(gè)人，他對組織利益的捍衛顯得完全缺乏同情心和人情味，但是對于組織這一定是最好的戰略選擇。

　　民主化的集體領(lǐng)導(量子賦能)：2003年華為又成立了與國際管理接軌的董事會(huì )下的EMT經(jīng)營(yíng)管理團隊和四大委員會(huì )決策組織，這個(gè)動(dòng)作被看成是“炸掉管理層級金字塔最頂端”的旗幟性動(dòng)作。在決策組織中，董事會(huì )為華為最高決策權力機構，董事會(huì )直轄的EMT經(jīng)營(yíng)管理團隊是貫徹集體決策以化解個(gè)人決策失誤給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險，同時(shí)形成高層相互賦能和與組織交叉賦能的協(xié)作關(guān)系。實(shí)際上華為的組織并沒(méi)有那么民主，EMT幾乎都是以“獨裁”的方式推動(dòng)重大決策，“任總有時(shí)候很武斷，也犯錯，比如我們的手機業(yè)務(wù)曾經(jīng)3次要賣(mài)出去，兩次是賣(mài)給摩托羅拉，一次是賣(mài)給黑石，但是他在最后的關(guān)頭往往能聽(tīng)取不同意見(jiàn)，而且不會(huì )阻礙不同意見(jiàn)的執行。”這種特質(zhì)幾乎成了“獨裁者”最強有力的補充。

　　無(wú)需保留的敬業(yè)精神(量子賦能)：在對人的判斷標準上，任正非有很多敘述，最有代表性的是，“區別好的領(lǐng)導還是不好的領(lǐng)導。第一，你有沒(méi)有敬業(yè)精神，對工作是否認真，改進(jìn)了，還能改進(jìn)嗎?還能再改進(jìn)嗎?這就是你的工作敬業(yè)精神。第二，你有沒(méi)有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價(jià)值評價(jià)體系不可能做到絕對公平。我認為獻身精神是考核干部的一個(gè)很重要因素。一個(gè)干部如果過(guò)于斤斤計較，這個(gè)干部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎?沒(méi)有獻身精神的人不要做干部。第三點(diǎn)和第四點(diǎn)，就是要有責任心和使命感。”這段敘述中，任強勢的將個(gè)人能力和組織能力做了區分，敬業(yè)精神應該說(shuō)早已經(jīng)融入了華為的組織氛圍里。

　　在以上的五條組織原則更像華為的管理哲學(xué)，而從戰略要素中使命、客戶(hù)、研發(fā)、制度和人才等幾個(gè)維度具體的范圍看，任正非的管理理念幾乎奠定了這幾個(gè)方面的核心方向。同時(shí)，這幾點(diǎn)也成為了公司進(jìn)化最具體的牽引力，任正非對于戰略要素的核心觀(guān)點(diǎn)如下：

　　使命目標(量子賦能)：華為的追求是在電子信息領(lǐng)域實(shí)現顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。

　　客戶(hù)導向(耗散)：以客戶(hù)的價(jià)值觀(guān)為導向，以客戶(hù)滿(mǎn)意度作評價(jià)標準。瞄準業(yè)界最佳，以遠大的目標規劃產(chǎn)品的戰略發(fā)展，立足現實(shí)，孜孜不倦地追求，一點(diǎn)一滴地實(shí)現。

　　研發(fā)驅動(dòng)(量子賦能)：堅持按大于10%的銷(xiāo)售收入撥付研究經(jīng)費，追求在一定利潤水平上的成長(cháng)的最大化。研發(fā)經(jīng)費中1%給藍軍(華為專(zhuān)門(mén)的一個(gè)用于批判現有戰略和管理的部門(mén))做批判。

　　制度競爭力(耗散)：在設計中構建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)優(yōu)勢是我們競爭力的基礎。建立產(chǎn)品線(xiàn)管理制度，貫徹產(chǎn)品線(xiàn)經(jīng)理對產(chǎn)品負責而不是對研究成果負責的制度。

　　激勵政策(信息熵)：貫徹小改進(jìn)、大獎勵，大建議、只鼓勵的制度。追求管理不斷的優(yōu)化與改良，構筑與推動(dòng)全面最佳化的有引導的自發(fā)的群眾運動(dòng)。

　　壓力機制(量子賦能)：破釜沉舟，把危機意識和壓力傳遞到每一個(gè)員工。通過(guò)無(wú)依賴(lài)的市場(chǎng)壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態(tài)。

　　人才驅動(dòng)(信息熵)：在新機會(huì )點(diǎn)出現時(shí)自然會(huì )有一批領(lǐng)袖站出來(lái)去爭奪市場(chǎng)先機，市場(chǎng)部有一個(gè)“狼狽組織”計劃，就是強調了組織的進(jìn)攻性(狼)與管理性(狽)。我們堅持人力資本的增值大于財務(wù)資本的增值。

　　以上對幾個(gè)戰略要素的闡述，帶有明顯任正非個(gè)人的語(yǔ)言色彩，不過(guò)從華為組織的應用來(lái)看，這些都已經(jīng)很好的融入和貫徹。我們從圖3中也可以感受到任正非對于“生態(tài)戰略邏輯要素”的辯證思考。

　　對于制度的重視，對于規則的捍衛，任正非表現出了超出一般企業(yè)家的決斷力，他也曾把華為沉淀的管理文化看成是公司的核心資產(chǎn)，這方面的投資華為是以幾十億的咨詢(xún)投入計算的。

　　正如本節題目中所言，任正非超越管理要素層面通過(guò)信息熵、耗散、量子賦能、文明化反等方式對組織的生態(tài)化管理，將普世的規則和辯證的主義完美的結合，同時(shí)充滿(mǎn)著(zhù)“要素五行”相生相克的哲學(xué)思維，這讓華為的制度即有剛性又有彈性，從某種程度上避免了歐美巨頭的大公司病，也抽象于企業(yè)要素思維，形成了一種生態(tài)級別的辯證思維方式。

　　戰略思想的領(lǐng)先是任正非對華為最杰出的貢獻。

　　多元融合

　　如果說(shuō)豐富的人格特征、辯證的戰略思維奠定了任正非領(lǐng)導力的基礎，那么對于時(shí)代的超越則是他卓爾不群最本質(zhì)的原因。

　　我們回到文章開(kāi)頭提到的中國和世界范圍內的商業(yè)規律，從任何一個(gè)維度上看，今天的華為都是充滿(mǎn)著(zhù)危機和挑戰的，而任正非要想超越和應對這些挑戰必須系統性的處理好幾個(gè)核心的關(guān)系，解決魔咒需要真正的大邏輯，這幾個(gè)大邏輯是：

　　制度融合的問(wèn)題(文明化反)：華為作為國際化公司的發(fā)展必須解決了東方集體主義和西方個(gè)人主義在商業(yè)焦點(diǎn)的融合問(wèn)題，從結果上看，華為的國際化程度非常高，這體現了其價(jià)值觀(guān)的普適性。

　　東西方文化融合問(wèn)題(文明化反)：這方面任正非繼承了毛和鄧的國家主義，但更加開(kāi)放式的融入了西方民主性元素。

　　市場(chǎng)融合的問(wèn)題(文明化反)：華為應該是中國的大型企業(yè)中為數不多的依托全球市場(chǎng)，而非BAT的“全球資本，中國市場(chǎng)”模式。

　　人性融合的問(wèn)題(文明化反)：任正非帶領(lǐng)的華為領(lǐng)導層能夠將中國文化基因的員工培養成充滿(mǎn)規則意識和民族情懷的國際實(shí)干家，這里面對于人性和諧融合的完美解決，不得不歸功于任正非本人的經(jīng)歷和情懷。

　　從上面四個(gè)角度看，華為是一家中國商業(yè)歷史上從來(lái)沒(méi)有出現過(guò)的一種公司形態(tài)，共產(chǎn)主義的財富分配體制、資本主義的價(jià)值內核、傳統文化的家國情懷和基督徒般的殉道價(jià)值觀(guān)，多種文化的多元交融，讓華為這個(gè)組織平凡中孕育著(zhù)獨特的魅力。

　　1998年3月，華為通過(guò)的《華為基本法》樹(shù)立了華為“法治文化”的治理精神，也堵住了教條化和世俗化的倒退之門(mén)。

　　2011年12月，任正非在華為內部論壇發(fā)布了《一江春水向東流》這篇文章，透露了華為的人人股份制，這個(gè)讓所有華為人公平擁有的財富機制。

　　2013年1月14日，華為公司在深圳坂田基地召開(kāi)了“董事會(huì )自律宣言宣誓”大會(huì )，華為總裁任正非與華為其他十余位高管一起，面向華為全球的幾百位中高級管理者做出了自律宣言。這奠定了華為民主的頂層設計。

　　以上僅僅是任正非推動(dòng)制度構建的兩個(gè)里程碑而已，秉承學(xué)者般的嚴謹、工程師般的較真、政治家的高度、高僧般的操守，任正非無(wú)比勤奮和執著(zhù)的投身于華為多元文明的制度構建。

　　從財富和文化的角度，華為獲得了前所未有的成功，單純從制度的角度看，華為創(chuàng )造了中國商業(yè)歷史上前所未有的公司文明。

　　但正如本文開(kāi)篇中講述那樣，任正非面對的依然是一個(gè)不可能完成的任務(wù)。

　　從筆者的角度看，拋開(kāi)歷史定律的魔咒，現實(shí)的五個(gè)挑戰也是時(shí)刻有可能讓華為倒下的重要風(fēng)險：

　　第一是華為內部對任正非的個(gè)人崇拜，比如：消費電子產(chǎn)品的華為手機全國范圍內投放的芭蕾舞傷腳的廣告來(lái)討好對苦難感同身受的老板，這明顯違背消費電子傳播常識。

　　第二是華為在芯片核心加工能力的核心技術(shù)嚴重依賴(lài)臺積電等國際公司，時(shí)刻受到美國可能制裁的威脅。

　　第三是被美國市場(chǎng)制裁之后，華為切斷了與世界上最活躍的創(chuàng )新市場(chǎng)的紐帶聯(lián)系，這時(shí)刻都可能是一個(gè)被對手彎道超車(chē)的定時(shí)炸彈。

　　第四是華為受制于中國民族主義企業(yè)的標簽，盲目的愛(ài)國情緒反而讓華為在越南等市場(chǎng)受到明顯的抵制。

　　第五是中國市場(chǎng)經(jīng)濟退化的風(fēng)險，大型國有集團的壟斷已經(jīng)讓整個(gè)民營(yíng)經(jīng)濟承受了巨大的壓力，即使華為這樣的企業(yè)，縱然不怕競爭，但是理論上也是受到非市場(chǎng)化的影響。

　　以上都是對任正非領(lǐng)導力最強有力的挑戰，也是他不得不面對的時(shí)代課題。

　　回歸常識來(lái)看，掌柜依然認為眼前華為的創(chuàng )新和任正非的努力仍無(wú)法對抗開(kāi)篇的“歷史性魔咒”，其中一個(gè)跡象是，華為還沒(méi)有能力承載人類(lèi)夢(mèng)想，以及推動(dòng)生活場(chǎng)景的進(jìn)化。但可以確信的是，即使華為在冬天中倒下，這個(gè)充滿(mǎn)生命力的軀體依然可以在春天發(fā)出新芽，任正非千金散盡創(chuàng )造的華為是一個(gè)商業(yè)歷史上前所未有的“量子級”的使命、能力、財富、文化的量子信息矩陣。

　　無(wú)需為了批判而批判，我更愿意作為一個(gè)旁觀(guān)者，品讀他的苦難與輝煌?？幢樘煜虑锸?，苦難輝煌唱崢嶸。