軟銀改造vodafone是如何以小搏大、實(shí)現反轉的？

日本軟銀（Softbank）最近成為熱點(diǎn)話(huà)題，因為其收購美國運營(yíng)商Sprint的舉動(dòng)，聲稱(chēng)要進(jìn)軍全球第一大移動(dòng)運營(yíng)商。而軟銀在日本市場(chǎng)的成功也早為人所稱(chēng)道。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，軟銀凈增用戶(hù)份額多次持續領(lǐng)先，收入份額接近行業(yè)第二名的KDDI，利潤率在日本領(lǐng)先，

這是一個(gè)以小搏大，改變市場(chǎng)份額的成功故事。

說(shuō)起孫正義的軟銀，國內很多人對它的印象是家互聯(lián)網(wǎng)投資公司。軟銀確實(shí)對中國互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)行了大量投資，如阿里巴巴、盛大、人人網(wǎng)、PPTV等。但其實(shí)從收入和業(yè)務(wù)結構上看，Softbank是一家電信企業(yè)。2006年，軟銀攜Yahoo! BB大舉進(jìn)入移動(dòng)通信行業(yè)時(shí)，近一半的營(yíng)收來(lái)自移動(dòng)通信業(yè)務(wù)。發(fā)展到今天，軟銀集團現在只有10%不到的營(yíng)收來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)，其中66%的營(yíng)收來(lái)自移動(dòng)通信業(yè)務(wù)。

過(guò)去六年多，軟銀成功抓住了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的機遇，受益于移動(dòng)通信行業(yè)的發(fā)展，真正把移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)轉為自己的增長(cháng)，其成功的基礎是就其關(guān)鍵的移動(dòng)通信業(yè)務(wù)Softbank Mobile("軟銀移動(dòng)")。

與很多媒體傳達給普通讀者的感覺(jué)相反，軟銀移動(dòng)的成功并非是一個(gè)奇跡或者精神意志力改造傳統產(chǎn)業(yè)的神話(huà)傳說(shuō)，而是一個(gè)腳踏實(shí)地的管理帶來(lái)業(yè)績(jì)改善的平淡故事。

改造沃達豐日本

Softbank Mobile前身是軟銀集團收購的Vodafone K.K（"沃達豐日本"）。軟銀對沃達豐日本的改造經(jīng)歷了多個(gè)階段。首先要說(shuō)明的是，有很多報道認為，軟銀是依靠“低價(jià)格”或者“價(jià)格戰”來(lái)打贏(yíng)市場(chǎng)，通過(guò)推出“網(wǎng)內通話(huà)免費”來(lái)贏(yíng)得客戶(hù)的，這樣的理解首先不符合市場(chǎng)事實(shí)。沃達豐日本作為市場(chǎng)份額最小的運營(yíng)商，一直搞低價(jià)策略。但這樣的低價(jià)競爭并沒(méi)有給沃達豐日本帶來(lái)多大的份額，反而將它推到了崩潰的邊緣，3G用戶(hù)增長(cháng)緩慢，流失嚴重，也導致沃達豐集團對日本市場(chǎng)失去最后的信心，將沃達豐日本賣(mài)給軟銀收場(chǎng)。另外，全球絕大多數市場(chǎng)份額小的運營(yíng)商，包括中國的運營(yíng)商在內，依靠“網(wǎng)內通話(huà)免費”等低價(jià)策略都沒(méi)有改變市場(chǎng)格局。這樣的策略事實(shí)上是不成功的，它無(wú)法解釋軟銀持續多年的在日本市場(chǎng)風(fēng)生水起，更不能解釋軟銀崛起背后的真正原因。

前iPhone時(shí)期

解釋Softbank Mobile的成功要從Softbank的“輸血、造血、發(fā)展”開(kāi)始。收購之后，軟銀移動(dòng)首先采取了四項措施：增強3G網(wǎng)絡(luò )、豐富終端、豐富應用和優(yōu)化營(yíng)銷(xiāo)和品牌。這幾項措施在2006年至2008年間是整個(gè)軟銀移動(dòng)轉危為安的基礎，并為軟銀接下來(lái)的發(fā)展帶來(lái)了巨大的增長(cháng)潛力。

——增強3G網(wǎng)絡(luò )

在網(wǎng)絡(luò )方面，軟銀在收購后很快就決定大力投資建設新的基站，來(lái)彌補網(wǎng)絡(luò )建設和覆蓋的不足，希望改變用戶(hù)對軟銀網(wǎng)絡(luò )差的印象。光2006年到2007年一年不到的時(shí)間里，軟銀就將基站數量翻了一倍多，從收購時(shí)的2萬(wàn)個(gè)站增長(cháng)到2007年8月的4.6萬(wàn)個(gè)3G基站，這使得用戶(hù)對軟銀的網(wǎng)絡(luò )滿(mǎn)意度得到了初步的改善。雖然用戶(hù)對整個(gè)網(wǎng)絡(luò )感知的優(yōu)化直到2012年后才有了很大的進(jìn)步，但是當時(shí)軟銀對網(wǎng)絡(luò )的大幅度增加投資，確實(shí)對填補網(wǎng)絡(luò )短板方面起到了正面作用，也一定程度上彌補了原來(lái)沃達豐對日本3G網(wǎng)絡(luò )早期投資不足帶來(lái)的問(wèn)題。

這個(gè)目標并非十分容易實(shí)現，這直接導致軟銀集團投資巨增，在2006年資本性開(kāi)支就增加到了3898億日元，直到2008年才回落到66%左右。軟銀集團當時(shí)還面臨用于收購沃達豐日本的巨額債務(wù)，這對軟銀接下來(lái)整體的財務(wù)壓力很大，一直影響后續經(jīng)營(yíng)。

——豐富終端

在手機終端方面，軟銀大力調整原來(lái)沃達豐日本的終端策略。沃達豐集團的終端策略是全球采購，然后在全球各個(gè)市場(chǎng)推出相同的款式。這樣全球化的策略在其他國家獲得了成功，但在日本受到巨大的挑戰。一方面，日本用戶(hù)對手機的喜好非常獨特，市場(chǎng)競爭導致銷(xiāo)售的手機無(wú)論是外觀(guān)還是功能性等方面都領(lǐng)先當時(shí)其他國家。日本的手機市場(chǎng)也被日本本土手機廠(chǎng)商占據，像沃達豐全球采購的廠(chǎng)商和機型在日本并不受到歡迎。第二，由于日本市場(chǎng)的手機都是移動(dòng)運營(yíng)商深度定制，參與手機的設計和開(kāi)發(fā)環(huán)節，運營(yíng)商自己可以決定一個(gè)手機的款式，也決定了這個(gè)手機的銷(xiāo)量。

軟銀收購后，在手機市場(chǎng)上面臨當時(shí)KDDI和NTT DoCoMo的競爭。軟銀一方面加強與日本本土手機廠(chǎng)商的關(guān)系，重新引入松下、夏普、東芝和NEC等本土廠(chǎng)商，另一方面也在嘗試調整手機終端產(chǎn)品類(lèi)型。當時(shí)NTT DoCoMo在手機定義上主打高速3G、游戲和音樂(lè )等功能特性，軟銀就轉而在輕薄和外觀(guān)色彩等方面下工夫。2006年，軟銀推出的可翻轉的夏普905SH手機，厚度17mm的“超薄”705SH，還有2007年推出了911SH等手機都獲得了成功。同時(shí)，針對當日本剛開(kāi)始流行的“One Seg”手機電視，軟銀在機型款式上動(dòng)作就快于另外兩家?？紤]到原來(lái)自己的手機產(chǎn)品線(xiàn)款式不足的問(wèn)題，軟銀開(kāi)始轉而主打色彩。在2007年春季新品發(fā)布時(shí)，軟銀的手機款式從2006年的4款，增加到了14款，加上不同的顏色，相當于有近六十種可供用戶(hù)選擇，一下子就超過(guò)了DoCoMo和KDDI，到2007年底，款式數量超過(guò)了另外兩家，顏色是他們的兩倍。軟銀的這些手機大多數都是為日本用戶(hù)專(zhuān)門(mén)設計的，本地化和差異化的手機競爭策略得到了成功，軟銀在手機終端方面的落后被逐步趕上。

網(wǎng)絡(luò )建設和手機終端這兩方面的措施對于軟銀來(lái)說(shuō)，相當于彌補之前的短板。在收購之前，沃達豐日本的流失率不僅位居第一，而且還是NTT DoCoMo的兩倍。據調查，造成用戶(hù)流失里最主要的原因，一個(gè)是網(wǎng)絡(luò )覆蓋，另一個(gè)是終端式樣和款式不足。而軟銀在應用、資費和營(yíng)銷(xiāo)方面的改造則為軟銀提供了武器和彈藥。

——豐富應用

在應用方面，軟銀先將手機門(mén)戶(hù)的主頁(yè)從沃達豐的改為自己的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站Yahoo! Japan (雅虎日本)，不僅利用了雅虎日本作為日本領(lǐng)先的門(mén)戶(hù)網(wǎng)站的優(yōu)勢，也為雅虎日本帶來(lái)了新的移動(dòng)用戶(hù)和流量。這改變了沃達豐原來(lái)在全球部署的Vodafone Live!模式，同時(shí)也與日本另外兩家運營(yíng)商的i-mode和EZ-web模式不同。在當時(shí)那個(gè)“圍墻花園”時(shí)代，軟銀把自己的互聯(lián)網(wǎng)內容與移動(dòng)通信結合獲得很好的效果，手機門(mén)戶(hù)切換以后，手機用戶(hù)的日訪(fǎng)問(wèn)量就增長(cháng)了一倍。

除了進(jìn)一步將Vodafone Live的品牌和模式更加本地化，與i-mode和ez-web更加接近之外，軟銀還在手機上內置雅虎日本主頁(yè)的一鍵啟動(dòng)按鈕。這獲得了更大的成功，推出一個(gè)月后，光用戶(hù)在雅虎日本手機門(mén)戶(hù)上的每日搜索量就增長(cháng)了三倍，新手機門(mén)戶(hù)每日頁(yè)面瀏覽量增長(cháng)到了過(guò)去的八倍，首頁(yè)增長(cháng)了三十多倍。當然，這些成功的優(yōu)勢，在智能機時(shí)代，又變得十分棘手。

——營(yíng)銷(xiāo)、品牌與渠道

在營(yíng)銷(xiāo)方面，軟銀主要是重新建立品牌形象，優(yōu)化渠道和銷(xiāo)售，調整資費等一系列措施。在品牌形象方面，日本整個(gè)電信市場(chǎng)競爭比較激烈，營(yíng)銷(xiāo)水平也相對比較高，軟銀大膽、激進(jìn)的營(yíng)銷(xiāo)取得了很好的效果，而當時(shí)借以改變格局的還是依靠電視等傳統媒體，而非很多人想到的互聯(lián)網(wǎng)媒體。在這方面，軟銀對用戶(hù)的理解就發(fā)揮了很大作用，連續推出的幾個(gè)新的電視廣告都排在用戶(hù)喜好的前列，這提升了軟銀新的品牌形象。

在渠道方面，軟銀不僅新開(kāi)不少自有門(mén)店，還特別加強了代理性渠道的合作。比如大型的零售商，2007年上半年軟銀合作的大型零售商數量就增加了25%，銷(xiāo)售占比增加了一倍。作為彌補自己渠道不足的重要手段，經(jīng)過(guò)幾年的努力，軟銀通過(guò)代理銷(xiāo)售的比例已經(jīng)高于整個(gè)市場(chǎng)的平均水平。到2007年夏天，軟銀銷(xiāo)售門(mén)店的數量增加了25%，銷(xiāo)售柜臺的數量增加了45%，數量和質(zhì)量上的提高為軟銀銷(xiāo)售能力的提高奠定了扎實(shí)的基礎。同時(shí)，除了將移動(dòng)業(yè)務(wù)與現有的固網(wǎng)、寬帶業(yè)務(wù)進(jìn)行產(chǎn)品融合之外，軟銀還將移動(dòng)通信業(yè)務(wù)的B2B銷(xiāo)售團隊和原來(lái)固網(wǎng)、寬帶的銷(xiāo)售團隊整合，加強了對企業(yè)客戶(hù)的銷(xiāo)售能力，這也為軟銀在企業(yè)客戶(hù)銷(xiāo)售方面的領(lǐng)先打下基礎。

在資費套餐方面，軟銀采取的是調整優(yōu)化策略，整個(gè)策略的核心并非只是低價(jià)，更重要的是簡(jiǎn)化資費結構。

一開(kāi)始，軟銀新推出了三個(gè)新的套餐體系：金色套餐、橙色套餐和藍色套餐，都以簡(jiǎn)單為主要特點(diǎn)。隨后軟銀在三個(gè)套餐成功的基礎上，結合攜號轉網(wǎng)期間推出的一些促銷(xiāo)，在2007年1月正式推出了著(zhù)名的白色套餐(White Plan)，依然以簡(jiǎn)化和易于理解為設計的核心理念。白色套餐的設計上主要是建立三個(gè)賣(mài)點(diǎn)，第一是，低月租，980日元的月租遠低于其他兩家，大幅拉底了整個(gè)市場(chǎng)的月租價(jià)格水平。第二是凌晨一點(diǎn)到晚上九點(diǎn)之間，網(wǎng)內通話(huà)免費。第三是非免費的通話(huà)時(shí)長(cháng)，每30秒21日元。2007年3月，基于白色套餐，軟銀又推出了“Double White”，用戶(hù)付兩倍的月租，晚上的通話(huà)費就可以減半。Double White推出不久，2007年5月，又發(fā)布白色套餐的Family Discount 24，通過(guò)給白色套餐提供家庭內部通話(huà)免費，擴大用戶(hù)基礎。

這一系列秉承簡(jiǎn)化和易于理解的套餐設計理念走在市場(chǎng)前列。在2007年發(fā)布時(shí)，白色套餐就占了17%的用戶(hù)，到了年底，57%的用戶(hù)使用白色套餐，而2008年初，65%用戶(hù)都使用一個(gè)相同的套餐——白色套餐。從數據上看，白色套餐發(fā)布之后，軟銀的MOU(月平均用戶(hù)通話(huà)時(shí)間)并沒(méi)有出現大幅度的上升，說(shuō)明“網(wǎng)內通話(huà)免費”雖然在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上取到了一些效果但用戶(hù)并沒(méi)有因此多打電話(huà)，這也說(shuō)明并不是用戶(hù)入網(wǎng)的首要因素。而從各個(gè)套餐的數據來(lái)看，用戶(hù)轉入普通白色套餐后，MOU的增加很少，而真正增加通話(huà)量的是Double White，可見(jiàn)網(wǎng)內通話(huà)免費的真實(shí)效果并沒(méi)有高峰時(shí)期半價(jià)有效果。同時(shí)，這也說(shuō)明軟銀在一個(gè)套餐上衍生出不同的產(chǎn)品，成功地賣(mài)給不同的客戶(hù)群。

像軟銀這樣的運營(yíng)商采取低價(jià)進(jìn)攻時(shí)，一要防止相對強大的競爭對手建立的防御壁壘，很多產(chǎn)品設計上的不可復制性在競爭對手看來(lái)十分脆弱，并不能帶來(lái)持續的競爭力。另一方面，單一依靠低價(jià)的市場(chǎng)策略，只會(huì )帶來(lái)一時(shí)的市場(chǎng)熱點(diǎn)，而往往各方面的短板和缺陷會(huì )讓低價(jià)帶來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)效果變成曇花一現。而上述在網(wǎng)絡(luò )、手機終端、資費套餐、營(yíng)銷(xiāo)、渠道等方面一系列的改進(jìn)措施是真正讓軟銀轉危為安，走出沃達豐日本困境的基石。

在軟銀的網(wǎng)絡(luò )、終端等方面改變后，軟銀的用戶(hù)開(kāi)始加速增長(cháng)，而新的品牌廣告、新的資費推出之后，在2007年5月，軟銀的月凈增用戶(hù)數量超過(guò)了KDDI，成為當月日本凈增用戶(hù)份額第一，軟銀也正式進(jìn)入了上升期，連續多年凈增用戶(hù)份額基本保持市場(chǎng)第一。

軟銀在引入iPhone前，就已經(jīng)成為日本市場(chǎng)的領(lǐng)跑者，這進(jìn)一步說(shuō)明軟銀并非只靠iPhone改變局面。而在2008年軟銀走入iPhone時(shí)代后，到2009年日本iPhone用戶(hù)開(kāi)始放量增長(cháng)，軟銀前期打下的基礎發(fā)揮了巨大作用?？梢韵胂?，如果只靠iPhone，而沒(méi)有前面的基礎，軟銀會(huì )面對什么樣的局面。

應對智能機這枚硬幣的兩面

而以iPhone和Andrioid為代表的智能機時(shí)代，完全改了日本市場(chǎng)，也讓軟銀進(jìn)入了一個(gè)完全不同的階段。智能機對日本用戶(hù)的手機購買(mǎi)和消費習慣產(chǎn)生了很大的影響，iPhone 3GS作為一款“舶來(lái)品”不僅登上了日本手機銷(xiāo)售榜，而且持續的時(shí)間超過(guò)了一般的手機生命周期。iOS和Android這樣的智能機操作系統，雖然對日本移動(dòng)運營(yíng)商一直維持垂直一體化的定制模式是一個(gè)巨大的挑戰。但是軟銀顯然沒(méi)有在全球電信業(yè)巨變中怨天尤人，也沒(méi)有陷入對“啞管道化”的深層次思考中，而是看到了新的商機，開(kāi)始發(fā)力智能機。

軟銀在2010年夏季新品發(fā)布時(shí)，智能機的占比還很低，也低于另外兩家競爭對手，而到了2011年夏季，不僅智能機占了多數，而且比例遠超另外兩家。2011年，軟銀超過(guò)90%的新產(chǎn)品都是智能機，而NTT DoCoMo的比例是60%，KDDI的au只有43%。新品智能機，加上iPhone和iPad在日本的熱銷(xiāo)，軟銀依靠智能機不僅帶來(lái)了新用戶(hù)入網(wǎng)，還拉動(dòng)了整個(gè)數據流量的使用。

智能機改變了整個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)，原來(lái)軟銀通過(guò)旗下互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)通信業(yè)務(wù)結合，可以實(shí)現比較好的協(xié)同作用，比如雅虎日本的一鍵按鈕。但智能機將這個(gè)模式徹底打破，雖然互聯(lián)網(wǎng)來(lái)自移動(dòng)端的訪(fǎng)問(wèn)更多了，移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò )上數據使用量更多了，但是兩者間的聯(lián)系越來(lái)越弱。在全球這是普遍的趨勢，即使對于沒(méi)有引進(jìn)iPhone的NTT DoCoMo，智能機導致的“開(kāi)放地帶”使得i-mode也是一樣的痛苦。對于NTT DoCoMo來(lái)說(shuō)，i-mode上的內容和資源是其精心建立的生態(tài)系統，對軟銀而言，就是自己投資的互聯(lián)網(wǎng)和內容企業(yè)，可能傷得更痛。軟銀原來(lái)規劃打造“基礎設施-平臺-門(mén)戶(hù)-內容”多個(gè)層次的業(yè)務(wù)體系也隨之變得非常松散。

但智能機開(kāi)放的生態(tài)和App經(jīng)濟，使手機和通信服務(wù)的銷(xiāo)售更加有利，這對于原來(lái)一直希望用優(yōu)質(zhì)的互聯(lián)網(wǎng)內容吸引用戶(hù)入網(wǎng)的軟銀來(lái)說(shuō)，也是一個(gè)新的福音。在收購沃達豐日本時(shí)，由于DoCoMo和KDDI整個(gè)數據業(yè)務(wù)體系較為完善，相比之下，軟銀的數據ARPU(Data ARPU)要低30%。以NTT DoCoMo為例，當時(shí)99%的移動(dòng)數據收入來(lái)自i-mode。而到了2011年，伴隨著(zhù)iPhone用戶(hù)的增加，依靠流量的增長(cháng)，軟銀的數據ARPU就和另外兩家持平，同時(shí)軟銀也成為全球第一家翻越50%的黃金分界線(xiàn)，實(shí)現了數據收入超過(guò)語(yǔ)音收入的關(guān)鍵性逆轉。收入結構改變背后，是整個(gè)行業(yè)的巨變。早在2007年，軟銀就制定了Internet Machine的戰略，通過(guò)移動(dòng)上網(wǎng)設備提高數據收入，來(lái)彌補整體收入的下滑，這個(gè)策略多年之后依靠iPhone才獲得了成功。

智能機也帶來(lái)了對網(wǎng)絡(luò )的壓力，2010年，為了提供數據用戶(hù)的網(wǎng)絡(luò )覆蓋和體驗，軟銀又花費了4000億的年度資本性開(kāi)支，超過(guò)了原來(lái)收購后初期的巨額投資。軟銀新的投資重點(diǎn)是增強高速數據網(wǎng)絡(luò )和擴大網(wǎng)絡(luò )覆蓋，并通過(guò)微站等加強家庭和室內覆蓋，來(lái)應對日益增長(cháng)的數據流量壓力。而這樣巨額的網(wǎng)絡(luò )投資，并沒(méi)有很快結束。從2011年開(kāi)始，軟銀集團連續四年用于移動(dòng)網(wǎng)絡(luò )的資本性開(kāi)支并沒(méi)有按原來(lái)計劃回落，而是繼續增加，這一方面得益于軟銀在2008年之后財務(wù)狀況的改善，現金流壓力的減輕，另一方面，軟銀也看到了數據流量背后的驚人的增長(cháng)潛力。

我們也要看到，孫正義和軟銀的財務(wù)支持在整個(gè)軟銀移動(dòng)發(fā)展發(fā)揮了巨大的作用，軟銀的寬帶業(yè)務(wù)和收購的Japan Telecom在2006年前后盈利，孫正義很快就開(kāi)始收購沃達豐日本。而收購沃達豐日本帶來(lái)的巨額債務(wù)直到2008年，軟銀才開(kāi)始逐步降低負債比，并開(kāi)始改善公司的現金流。有意思的是，按原來(lái)的計劃，軟銀收購產(chǎn)生的債務(wù)會(huì )在2014年前后全部?jì)斶€完畢，而現在的軟銀已經(jīng)開(kāi)始收購S(chǎng)print的計劃。從財務(wù)上說(shuō)，這只是當年一系列故事的另一個(gè)翻版而已。在這背后，我們能看到孫正義的財務(wù)管理和融資能力，以及投資者對其的信任，這是孫正義和軟銀集團給軟銀移動(dòng)輸血的真正源泉。

縱觀(guān)：從強調本地化到融入全球化

顯而易見(jiàn)，整個(gè)軟銀的成功是截然相反的兩個(gè)故事。

在前半段，軟銀貼近日本用戶(hù)，依靠本地化，戰勝了失敗的全球化并獲得成功。那時(shí)的日本市場(chǎng)，無(wú)論是手機還是業(yè)務(wù)模式都領(lǐng)先全球，手機無(wú)論是外觀(guān)、功能還是業(yè)務(wù)上都讓其他國家望塵莫及，DoCoMo建立的i-mode更是當時(shí)全球電信行業(yè)的標桿。有意思的是i-mode曾經(jīng)代表一個(gè)成功的日本模式，全世界的移動(dòng)通信行業(yè)各家企業(yè)都模仿并建立了類(lèi)似的模式，如中國移動(dòng)的移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)和沃達豐的Vodafone Live等。但由于日本用戶(hù)對內容和產(chǎn)品的特殊需求，讓i-mode自身的全球化推廣舉步維艱，i-mode作為一個(gè)產(chǎn)品并不成功。

而在智能終端時(shí)代，蘋(píng)果、三星都能登上日本手機銷(xiāo)售的排行榜，日本用戶(hù)享受著(zhù)與全球其他地區類(lèi)似的數據業(yè)務(wù)和產(chǎn)品。產(chǎn)品的成功取代了模式的成功，這是一副截然相反的畫(huà)面。軟銀決然地加入到iPhone為首的智能機洪流中。

在軟銀收購S(chǎng)pint的計劃里，軟銀內部估計在2014年到2017年間，雙方聯(lián)合的手機終端采購就能節省下7.6億美元左右，是雙方合并在運營(yíng)開(kāi)支方面帶來(lái)最大的好處，也是軟銀極力想向Sprint股東們證明的。

我們依稀在這里又看到沃達豐日本淡去的背影，這一次，軟銀又用全球化挑戰本地化。而日本作為一種模式已經(jīng)融入全球電信和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的大趨勢之中，這是“日本例外主義”的消亡，也是日本經(jīng)驗融入全球經(jīng)驗的過(guò)程。這個(gè)世界也許沒(méi)有變平，但是全球電信業(yè)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)已經(jīng)變得十分扁平。