華為自曝“黑幕”：系統性公開(kāi)反省十大內耗難題

　　首先，球爺講一下個(gè)人立場(chǎng)：反對任何一刀切式的思維方式。

　　體制內存在的各種各樣的問(wèn)題，從普遍人性角度出發(fā)，在體制外的大公司、大機構也會(huì )有類(lèi)似的存在。

　　我曾建議過(guò)朋友，中國不是美國，也不是20世紀末21世紀初的那個(gè)淘金時(shí)代，盡量不要畢業(yè)就創(chuàng )業(yè)，一定要先進(jìn)入體制內外的大機構、大公司真正歷練幾年。

　　為什么?

　　拋開(kāi)在大平臺積累的那些資源不講，最重要的是：中國的人情觀(guān)念太濃厚了，做事首先需要學(xué)會(huì )做人，在人際復雜的大平臺歷練幾年，對創(chuàng )業(yè)、帶團隊有百利無(wú)一害。

　　無(wú)論是體制內部委還是體制外的BAT、聯(lián)想華為等等，這種大平臺都很講面子的，所以很少會(huì )有大平臺系統性的公開(kāi)反省自己存在的內部黑幕。

　　而華為，竟然做到了。

　　因此，下面這篇登載在華為內刊上的文章顯得彌足珍貴。

　　無(wú)論你在體制內外，研究一下華為的十大“內耗”問(wèn)題，都是極好的。

　　華為十大內耗問(wèn)題淺析

　　最近和很多中基層優(yōu)秀人才交流，面對復雜低效的現狀，普遍有種無(wú)力感。本人從以前意氣風(fēng)發(fā)也逐步冷卻和平靜下來(lái)，希望能通過(guò)發(fā)發(fā)牢騷，澆下心中的塊壘，也能稍微發(fā)泄下大家的郁悶心情。這里就不討論外部環(huán)境中的匯率上升和通貨膨脹問(wèn)題，只從公司內部問(wèn)題分析入手。

　　關(guān)于內部問(wèn)題，相信經(jīng)過(guò)這次調薪事件，也應該能感受出點(diǎn)味道來(lái)了。本人和華為各階層，下至販夫走卒，上至皇親貴胄都有著(zhù)廣泛的接觸，也經(jīng)歷過(guò)很多領(lǐng)域和業(yè)務(wù)，相信視角也并非只是管中窺豹。同時(shí)也希望本文不至于引起普遍的反感，或者帶來(lái)“不能生雞蛋，憑什么評價(jià)雞蛋”之類(lèi)的指責。

　　1無(wú)比厚重的部門(mén)墻

　　一般產(chǎn)品出了問(wèn)題，我們都是互相推卸責任，經(jīng)常最后發(fā)現誰(shuí)的責任都不是。要么是客戶(hù)沒(méi)操作好，要么是環(huán)境不匹配。通信產(chǎn)品非常復雜，結合部門(mén)模糊地帶也很多，推卸掉責任還是很容易的。好比當初三聚氰胺的笑話(huà)，廠(chǎng)家說(shuō)牛奶出了問(wèn)題是因為奶販子，奶販子說(shuō)是因為奶牛，奶牛說(shuō)是草的問(wèn)題，草說(shuō)是草他媽出了問(wèn)題……。

　　還有就是內部協(xié)調起來(lái)特別困難，如果不是自己牽頭或者自己部門(mén)牽頭負責的項目，很難調動(dòng)得了資源。我們很多主管一般都只提倡自己部門(mén)內部相互協(xié)作，希望協(xié)作中能給自己組織帶來(lái)好績(jì)效，當自己部門(mén)要協(xié)作外部門(mén)時(shí)，就開(kāi)始推三阻四了。這種自私的假協(xié)作最終帶來(lái)內外都不協(xié)作。所以整個(gè)華為都在做布郎運動(dòng)，這種運動(dòng)對大企業(yè)來(lái)說(shuō)是災難性的。

　　不恰當的局部考核是導致類(lèi)似現象的重要原因之一，而且考核差距過(guò)大也強化了這種沖動(dòng)。所有人都關(guān)注自己是不是能獲得高績(jì)效，沒(méi)人關(guān)注組織是否能成功。雖然兩年前把考核從三個(gè)月一次改成了六個(gè)月一次，還是沒(méi)學(xué)到別人的精髓。六個(gè)月一次不是僅僅為了拉長(cháng)周期，還希望能借此弱化過(guò)密的考核，強化大家對全局的關(guān)注。

　　不恰當的考核不僅會(huì )傷害整體，也容易導致過(guò)度關(guān)注短期利益。比如大家都不關(guān)注項目或組織最終是否成功，只關(guān)注短期內能看得見(jiàn)的收益，只要眼下不出問(wèn)題，以后就沒(méi)人管了。就算我們把以后網(wǎng)上的表現也作為考核對象，但因為時(shí)間相對較長(cháng)，對眼下的約束也是有限的。

　　如果是生產(chǎn)線(xiàn)女工，完全可以每天計件考核。產(chǎn)品越復雜，考核越需要把握好尺度。我們試圖通過(guò)考核掌控一切，生怕考核弱化導致大家都不干事?？僧斘覀儼芽己嗽O計得十分嚴密時(shí)，大家是都很忙了，都有事干了，但都忙的不是正事。

　　當所有人都不把企業(yè)放心上的時(shí)候，考核只能淪為互相欺騙的幌子、強化布郎運動(dòng)的攪拌機?？己说某叨群头秶种匾?，片面希望考核解決一切問(wèn)題也是不切實(shí)際的?？己斯ぞ咭芎秃诵膬r(jià)值觀(guān)、人員成熟度、管理水平等匹配起來(lái)應用才有可能發(fā)揮好的作用。

　　2肛泰式(膏藥式)管控體系

　　先看些常見(jiàn)的現象：上級說(shuō)減少會(huì )議，于是有用沒(méi)用的會(huì )議都不讓開(kāi)了。領(lǐng)導說(shuō)轉測試三次不通過(guò)開(kāi)發(fā)代表下崗，于是再也沒(méi)有轉測試不通過(guò)的了。發(fā)文說(shuō)質(zhì)量和進(jìn)度沖突時(shí)質(zhì)量要第一，于是就有人在項目可以GA了還故意拖幾天，這樣就顯得更重視質(zhì)量了。

　　當出現這些做假現象時(shí)，上級一般都認為是因為大家能力太差，監控措施不到位，反正都是員工的錯，都是別人的錯。于是為了避免做假，又設定更復雜的管控措施，增加復雜的監控組織。于是組織越來(lái)越復雜，干活的越來(lái)越少，效率越來(lái)越低下。退一萬(wàn)步說(shuō)就算真是員工能力不行，也應該設計適配員工能力的組織管理方式，或者去對員工培養，應該通過(guò)疏而不是堵的方式解決問(wèn)題。

　　這就是我們現在的組織現狀，誰(shuí)都搞不清楚我們下一個(gè)部門(mén)叫什么名字，也說(shuō)不清楚我們現在到底有哪些組織。業(yè)界平均投入實(shí)際價(jià)值工作的人員一般在95%左右，我司據說(shuō)在70%以下，30%以上的人干的都是不增值的工作。到處都很忙，也到處是“閑人”。用句曾經(jīng)下屬的話(huà)來(lái)說(shuō)，和尚很少，菩薩太多。

　　還有個(gè)現象就是調查或評估發(fā)現了一些問(wèn)題，于是假模假樣地分析下根因，稀里糊涂研討來(lái)研討去，于是就頭痛醫頭地設置組織開(kāi)展措施了。年年都有TOP N，年年都持續改進(jìn)，但問(wèn)題卻從來(lái)沒(méi)見(jiàn)徹底解決過(guò)，這些問(wèn)題也很少見(jiàn)有變化過(guò)。神馬都是浮云，一切都是假把式。

　　領(lǐng)導從來(lái)都覺(jué)得自己是正確的，下面做不好是因為他們執行不到位。而不去思考為什么所有人都執行不好，會(huì )不會(huì )是因為自己缺乏一線(xiàn)的深入分析或缺乏和實(shí)際業(yè)務(wù)的結合體驗，是不是自己制定的規則有問(wèn)題。華為四大禁之一就是禁止沒(méi)有實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)驗的去做流程優(yōu)化和組織變革工作，大家看看我們有多少是符合要求的。就算從事過(guò)具體業(yè)務(wù)，那也是很多年前的事了。

　　我們依然停留在19世紀的管理模式中，總希望通過(guò)條條框框這種表象的東西解決系統問(wèn)題，試圖把管理簡(jiǎn)單化表面化。對于復雜知識型勞動(dòng)，貼膏藥式管控管理是解決不了問(wèn)題的，因為背后的自由度太大了，太復雜了。真正合理的方法一是搭建平臺激發(fā)員工，二是建立針對組織級的健康審視，一種對管理和氛圍的促進(jìn)方法，而不是現在對一些容易被欺騙的指標的審視。

　　3不尊重員工的以自我為中心

　　世界級企業(yè)以員工為本，他們把企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展統一起來(lái)。他們懂得，企業(yè)的持續發(fā)展體現為員工能力的持續，所以他們特別強調所謂的預期管理，即通過(guò)投資員工的未來(lái)，公司獲得自己的未來(lái)。

　　我們的企業(yè)存在的問(wèn)題就是只注重短期效果，注重人的短期業(yè)績(jì)而不太注重能力的發(fā)展。管理者和員工之間的關(guān)系大多是典型的“績(jì)效導向”，就是“你給我賺更多的錢(qián)，我就給你發(fā)更多的錢(qián)”，”你不給我賺錢(qián)，你就可以走人了”。

　　創(chuàng )新型知識型企業(yè)員工是最重要的生產(chǎn)資料，我們對待生產(chǎn)資料缺乏敬畏之心，也缺乏共同成長(cháng)的愿景，導致我們的離職率很高，忠誠度低下。當領(lǐng)袖說(shuō)我們要采用賽馬文化時(shí)，我們甚至連培訓都不敢用了，即使偷偷培訓也要說(shuō)是研討。

　　而且很多動(dòng)作缺乏真誠的溝通，都是一種居高臨下的態(tài)勢，一種老子訓兒子的口吻。本來(lái)相同的問(wèn)題，經(jīng)過(guò)我們傳遞出來(lái)的信息大多獲得的都是抵觸性的反饋。這也導致了員工和企業(yè)不能站在一條船上，過(guò)一天算一天。

　　其實(shí)華為作為民營(yíng)企業(yè)的翹楚，是具有吸引大家的先天優(yōu)勢的，一大批厭惡國家壟斷型研究體系、厭惡外企的優(yōu)秀人才，對華為充滿(mǎn)了熱愛(ài)，也有很多人拋棄高福利低勞動(dòng)強度的壟斷企業(yè)和研究所來(lái)到曾經(jīng)熱情洋溢的華為。所以只要我們能按部就班地做，虛心真誠地對待大家，是可以留住很多人才的。但我們在人才的管理上落后別人一個(gè)時(shí)代，當大家都在為尊重人、激發(fā)人、培養人努力奮斗時(shí)，我們還在把員工當敵人看，當機器管。

　　4“視上為爹”的官僚主義

　　我們經(jīng)?？吹?，為了完成給上級一個(gè)匯報膠片，一大幫人持續鉆研兩三個(gè)月，膠片改了20幾個(gè)版本，一張照片要翻來(lái)覆去地考量。為了滿(mǎn)足上級的一次參觀(guān)，把本來(lái)做實(shí)驗用的地方用來(lái)做展臺，購買(mǎi)大量不增值的東西。真是為了博妃子一笑，不惜大動(dòng)干戈。

　　這些會(huì )議和膠片把管理者的時(shí)間全部覆蓋了，很少有人能有時(shí)間去思考如何提升組織、提升質(zhì)量。這里一部分是主動(dòng)去迎合上級，也有部分是不得不迎合上級。楚王好細腰，宮中多餓死，上行下效也是難免的。

　　當所有的利益都來(lái)源于上級領(lǐng)導評價(jià)的時(shí)候，官僚主義是不可避免的，奢望通過(guò)什么減少簡(jiǎn)化來(lái)解決問(wèn)題更是癡人說(shuō)夢(mèng)。只有解決了對主管的評價(jià)問(wèn)題，才有可能解決匯報和會(huì )議問(wèn)題，只有建立起真正能體現主管價(jià)值的評價(jià)體系，主管才有可能聚焦在核心業(yè)務(wù)上。公司一旦大了，問(wèn)題怎么就這么多呢?

　　5令人作嘔的馬屁文化

　　一決策機構參謀對著(zhù)領(lǐng)導的材料說(shuō)，這哪里有什么問(wèn)題啊，簡(jiǎn)直太偉大了?？催@馬屁拍的，太沒(méi)水準了。馬屁文化從管理層泛濫開(kāi)去，彌漫整個(gè)公司，雖然下面不這么肉麻，也都不愿意去戳破這層窗戶(hù)紙。這直接導致信息失真，試點(diǎn)沒(méi)有不成功的，要求沒(méi)有達不到的。

　　凡是領(lǐng)導說(shuō)的都是正確的，凡是領(lǐng)導支持的大家都需要支持。無(wú)人愿意去忤逆領(lǐng)導的意愿，無(wú)人愿意和領(lǐng)導深入討論問(wèn)題，上上下下一片祥和之聲，敢于直言的更是寥若晨星。歷年的成功也強化了這種頌揚和靡靡之音。這些”正確”和”成功”最后就導致不可收場(chǎng)，十分難堪。

　　馬屁文化一方面來(lái)源于上行下效，一方面也來(lái)源于過(guò)于剛性的執行力。大樹(shù)底下寸草不生，大樹(shù)雖然多次表示征言納賢，也只不過(guò)象征性表示下罷了。

　　馬屁文化也與華為的組織生態(tài)有關(guān)系，因為組織設計問(wèn)題資源調動(dòng)困難，成長(cháng)起來(lái)的管理者大多都是簡(jiǎn)單粗暴的推動(dòng)力強型，簡(jiǎn)單粗暴帶來(lái)的結果就是對上唯唯諾諾，對下吹胡子瞪眼睛，缺乏真正能認真思考，梳理業(yè)務(wù)的人。

　　馬屁文化導致機體缺乏自我免疫機能，從上到下都是一條褲子，當褲子非常完美時(shí)可能還能正確前行。但褲子一旦破了，露出屁股丟人也是難免的，因為沒(méi)人敢去跟上級說(shuō)，你的褲子破了，大家都睜一只眼閉一只眼。組織的健康成長(cháng)既需要民主，也需要集中，民主是為了集思廣益，集中是為了提高執行。我們沒(méi)有真民主，最后導致都是假集中。