從收購GE看海爾人單合一的文化力

　　海爾成功收購斐雪派克是一個(gè)生動(dòng)的案例。埃里克斯是斐雪派克美國分公司的墨西哥裔員工，是FPA電機互聯(lián)工廠(chǎng)的小微主。2012年，海爾整合斐雪派克之后，埃里克斯只身來(lái)到中國，開(kāi)始準備在中國建立斐雪派克的工廠(chǎng)。從語(yǔ)言、生活習慣樣樣不通的零起點(diǎn)，到在海爾支持下逐漸建立起了一支100人的小微團隊。

　　過(guò)去三年，斐雪派克更好地拓展全球市場(chǎng)，并實(shí)行決策權、用人權、分配權的三權讓渡的治理機制，5/7的董事會(huì )席位和全部管理層都是本地高管，年復合增長(cháng)率達到74%。

　　另一個(gè)成功的并購案例則是海爾收購三洋白電業(yè)務(wù)。2011年7月28日，海爾與三洋電機簽署整合協(xié)議，海爾整合三洋在日本和越南、印度尼西亞、菲律賓和馬來(lái)西亞的白電業(yè)務(wù)。

　　而收購通用電氣的家電業(yè)務(wù)之后，海爾如何整合跨太平洋兩岸不同環(huán)境下的龐大資產(chǎn)，也成了最被關(guān)注的問(wèn)題，海爾隨即回應了實(shí)行“輕度整合”并將以此指導整合計劃及其實(shí)施。

　　所謂“輕度整合”的主要舉措包括：確保被并購方管理層充分參與;通過(guò)搭建品牌委員會(huì )機制，確保對并購方品牌價(jià)值的充分保護和升值;堅持并購后的本土化、獨立運營(yíng);并對關(guān)鍵能力的培育(如研發(fā)、品牌、先進(jìn)制造)提供充分支持;提供更廣闊的全球范圍職業(yè)發(fā)展平臺，并保留現有的組織架構和高管薪酬、考慮積極的人才保留計劃;評估兩家企業(yè)的文化共同點(diǎn)和差異點(diǎn)，通過(guò)內部員工溝通和文化研討會(huì )等方式，實(shí)現最大程度上的文化融合。

　　思想基因的傳承與影響

　　工業(yè)時(shí)代的觀(guān)察者彼得?德魯克，曾把過(guò)去200年的組織創(chuàng )新總結為三次革命。第一次是工業(yè)革命(industrial revolution)，核心是機器取代了體力，技術(shù)(technology)超越了技能(skills)。第二次是生產(chǎn)力革命(productivity revolution)，大致從1880年到第二次世界大戰，核心是以泰勒制為代表的科學(xué)管理的普及，工作被知識化，強調的是標準化、可度量等概念。公司這種新組織正是隨著(zhù)科學(xué)管理思想的發(fā)展而興起。第三次是管理革命(management revolution)，知識成為超越資本和勞動(dòng)力的最重要的生產(chǎn)要素。和體力勞動(dòng)相比，知識工作者是否努力工作很難被直接觀(guān)察和測量，相應地，管理的重心轉向激勵，特別是動(dòng)機的匹配(incentive alignment)。期權激勵是這20年高科技企業(yè)大發(fā)展最主要的組織創(chuàng )新。

　　沿著(zhù)這個(gè)思路，知識經(jīng)濟的進(jìn)一步發(fā)展，是對文化的認同，對于多數企業(yè)而言，企業(yè)文化是自然生發(fā)的，不是人工植入的。讓志同道合的人走到一起，精英員工們再也不需要用傳統的方法去考核、激勵，公司的文化氛圍本身就是獎勵。本質(zhì)上他們都是自驅動(dòng)、自組織的，對文化的認同非常較真。為了享受適合自己的文化，愿意付出、擁護、共創(chuàng )。一個(gè)和他們的價(jià)值觀(guān)、使命感吻合的文化才能讓他們慕名而來(lái)，聚在一起，奮發(fā)進(jìn)取，因而組織的核心職能將演變成文化與價(jià)值觀(guān)的營(yíng)造。

　　所有成功的企業(yè)都是不同的，因為不同的企業(yè)創(chuàng )造了不同的社會(huì )基因或者思想基因，而這一文化基因可以跨越企業(yè)的邊界，影響到整個(gè)行業(yè)乃至社會(huì )，實(shí)現橫向的傳承。

　　收購GE就體現出海爾文化基因的輻射和影響，走出海爾這一家企業(yè)的邊界，在行業(yè)內實(shí)現協(xié)同。

　　海爾收購GE的成功遠遠超過(guò)了家電產(chǎn)品的范疇，影響也絕不僅限于海爾公司內部。張瑞敏建立“自以為非”企業(yè)文化，“構建人單合一的商業(yè)模式”，讓海爾擺脫了家電行業(yè)長(cháng)期以來(lái)的價(jià)格戰泥淖，甚至可以說(shuō)，張瑞敏創(chuàng )造的文化基因影響了社會(huì )文化和觀(guān)念?！叭藛魏弦浑p贏(yíng)模式”它把員工從傳統的科層制中解放出來(lái)，把全球資源都組合起來(lái)，對產(chǎn)品不斷迭代升級，自發(fā)現市場(chǎng)需求，自演進(jìn)達到目標，使每個(gè)人都是自己的CEO。有自己的用戶(hù)并不是目的，最終目的是要為用戶(hù)創(chuàng )造顛覆性的產(chǎn)品，未來(lái)，將由此改變。