吳長(cháng)江的“集權論”與“控制論”

　　“是英雄，就必須集權，必須控制。”倫敦攝政公園旁的一幢幽靜的小樓里，吳長(cháng)江倚坐在我面前的沙發(fā)上，一副威嚴派頭。

　　遞給我的名片上寫(xiě)著(zhù)他目前的身份：中國雷士照明控股有限公司總裁。但這顯然不能概括過(guò)去一年中發(fā)生在他身上的全部故事。四個(gè)多月前，雷士照明發(fā)布公告：吳長(cháng)江當選公司執行董事，意味著(zhù)，這家中國照明龍頭企業(yè)的創(chuàng )始人在歷經(jīng)一年波折后，又重新回歸自己公司的董事會(huì )。

　　此時(shí)，吳長(cháng)江剛剛結束在倫敦商學(xué)院“2013中國商業(yè)論壇”上的演講。在那座世界最頂尖商學(xué)院寬敞肅穆的禮堂里，來(lái)自西方企業(yè)和金融機構的代表們陸續上臺，用熟練的英語(yǔ)宣講新時(shí)期外資企業(yè)應如何進(jìn)入中國，中國公司又該怎么走向世界。而吳長(cháng)江與此顯得有些不合群，他用略帶川渝口音的普通話(huà)，直白的表達了另一套很難被寫(xiě)進(jìn)課本的企業(yè)管理學(xué)。

　　“創(chuàng )業(yè)是企業(yè)家的責任，你是商人哪，不光要為自己活著(zhù)。我就是自己剝削自己，我愿意勞動(dòng)，到處出差。但是西方講這些么?他們是講一套做一套”，提到歐洲國家法律規定商店每天必須按時(shí)打烊，周末也不能加班的話(huà)題，吳長(cháng)江有點(diǎn)激動(dòng)：“我很奇怪，我喜歡勞動(dòng)，勞動(dòng)有樂(lè )趣。而你不但自己不勞動(dòng)，也不讓我勞動(dòng)?這不是侵犯人權么?!”

　　這話(huà)引發(fā)一陣笑聲。

　　臺下，一眾年輕的中國學(xué)子正裝端坐。他們大多不熟悉臺上這位面色黝黑的中國企業(yè)家，也不了解去年那場(chǎng)轟動(dòng)中國的企業(yè)奪權戰。一年多前，在吳長(cháng)江與時(shí)任雷士照明大股東、軟銀賽富基金投資人閻焱主導的董事會(huì )爭奪公司控制權的交鋒中，連續出現了工廠(chǎng)員工罷工、高管出走、全國經(jīng)銷(xiāo)商和供應商罷市的驚險劇情。有中國財經(jīng)媒體評價(jià)，那場(chǎng)“宮斗”打破了中國民企治理戰爭的新底線(xiàn)。

　　如今風(fēng)波已結束一年有余。單獨坐下來(lái)接受我專(zhuān)訪(fǎng)的吳長(cháng)江，言談話(huà)語(yǔ)間已鮮見(jiàn)焦慮情態(tài)。重新奪回企業(yè)主導權的他已迅速啟動(dòng)了新的計劃：引入了新的資本伙伴，并全面啟動(dòng)公司的業(yè)務(wù)轉型。他對我說(shuō)，現在更多的精力已轉移到了海外，包括雷士照明的英國工廠(chǎng)建設和新興市場(chǎng)的開(kāi)拓：“我要開(kāi)始海外布局了。國內布局已經(jīng)基本完成，開(kāi)始精耕細作了。”

　　但一些陰影似乎并沒(méi)有消散，在和我談及企業(yè)與行業(yè)未來(lái)發(fā)展的同時(shí)，吳長(cháng)江始終都不忘強調自己對企業(yè)治理的態(tài)度，直言不諱地表達著(zhù)他眼中的理智與情感，法治約束與人治權力?？梢悦黠@感到，風(fēng)波雖然漸息，但一些深層次的隔閡并未遠去。

　　我問(wèn)他剛才的演講中為什么會(huì )提及西方國家商店關(guān)門(mén)太早的事，這是不是和他自己經(jīng)營(yíng)英國公司的親身經(jīng)歷有關(guān)?此前據媒體報道，2007年雷士照明在英國收購了一家瀕臨倒閉的照明公司，幾年經(jīng)營(yíng)，公司的營(yíng)業(yè)額已超過(guò)1800萬(wàn)英鎊。

　　吳長(cháng)江說(shuō)：“和朋友聊天，包括看到很多英國這邊的人做事，說(shuō)實(shí)在的，我很不感冒。公司這么忙，我的CEO還去度假了，但這是英國法律規定的，他有這個(gè)權利。”

　　“我在雷士這么多年就沒(méi)休息過(guò)，我覺(jué)得有些事和人真的是沒(méi)有責任感。你公司不好好經(jīng)營(yíng)，倒閉了，還有100多號員工呢，這是對社會(huì )不負責任?，F在經(jīng)營(yíng)企業(yè)，很艱難很艱辛的，真是要拼命付出的。”

　　2012年12月27日，雷士照明宣布引入小家電制造商、LED生產(chǎn)研發(fā)企業(yè)廣東德豪潤達作為公司新股東。這次股權結構調整，也同時(shí)標志著(zhù)一條“芯片-燈具-渠道”的LED產(chǎn)業(yè)鏈整合完成，雷士照明的主業(yè)將從現有的傳統光源向LED照明產(chǎn)業(yè)轉型。

　　“你看這屋子里的燈，未來(lái)全部要替換成LED的”，吳長(cháng)江毫不掩飾對中國LED市場(chǎng)未來(lái)的期待：“中國現在是世界照明行業(yè)的工廠(chǎng)+根據地，LED只是光源技術(shù)發(fā)生了變化，燈具這塊大同小異，沒(méi)什么不同。LED在中國未來(lái)的整合度一定非常大，像今天節能燈一樣，幾家企業(yè)占了全世界80、90%的份額。”

　　但現實(shí)顯然并不如吳長(cháng)江說(shuō)的輕松：今天中國的LED市場(chǎng)已是一個(gè)惡性競爭泛濫，國家標準缺失的“紅海戰場(chǎng)”;而雷士照明的戰略轉型也將涉及原有工廠(chǎng)改造和全國范圍經(jīng)銷(xiāo)商渠道的再調整，觸動(dòng)利益眾多。

　　按吳長(cháng)江的話(huà)講：“這里涉及的最大問(wèn)題就是能不能讓最大的既得利益者有所舍棄。就是革自己的命，這決策是非常難做的，需要極大魄力。”

　　而與此同時(shí)，引入德豪潤達后，吳長(cháng)江不僅讓出了第一大股東的位置，公司的董事長(cháng)也變成了德豪潤達的董事長(cháng)王冬雷。內外環(huán)境的急劇變遷，無(wú)疑讓中國“照明大王”的領(lǐng)導力將再次面臨考驗。

　　我問(wèn)吳長(cháng)江，你擔心再次失去企業(yè)的控制權么?

　　他回答的挺自信：“我和王冬雷之間，彼此都很清楚，他做小家電在行，做照明我最在行。在照明上，我的發(fā)言權比他大，他是堅決支持我的。”

　　但畢竟經(jīng)歷過(guò)一次殘酷的控制權爭奪，吳長(cháng)江也曾是一位面臨驅逐的企業(yè)創(chuàng )始人。風(fēng)波之后，對類(lèi)似問(wèn)題在心里不設定預防措施，似乎反而有違邏輯。

　　對此吳長(cháng)江沉了口氣，繼續說(shuō)：“我們(和德豪潤達)現在就像中國和美國的關(guān)系，有利益，也有博弈?？陀^(guān)講，大家都不要爭。盡管美國核武器力量比中國強，但中國也足可以把美國全部毀掉……你懂我的意思吧。”

　　在雷士風(fēng)波之后的數月時(shí)間里，吳長(cháng)江的頭銜一度是“雷士照明臨時(shí)管理委員會(huì )負責人”。對于這位性格強勢又倔犟的男人來(lái)說(shuō)，心里會(huì )是怎樣滋味，沒(méi)人說(shuō)的清楚。我問(wèn)吳長(cháng)江，時(shí)隔一年之后，回憶當時(shí)事件的處理方式，是否也有所反思?

　　吳長(cháng)江卻給出了另外一番回答：“在美國，上市公司很尊重創(chuàng )始人的權力，同股不同權。創(chuàng )始人可能股份少，但有絕對的控制力。美國的做法是真的尊重企業(yè)家，尊重企業(yè)。但是香港，我覺(jué)得這個(gè)層面是不健全的。(編者注：雷士照明是香港上市公司)”

　　“客觀(guān)的說(shuō)，這么多年，我不整合資源，發(fā)展不會(huì )這么快。當時(shí)引進(jìn)投資人，就是對賭。投資人的工作就是把錢(qián)看好，在投資、固定資產(chǎn)層面有否決權，日常經(jīng)營(yíng)不能管。比如，我花1000萬(wàn)做廣告，他們沒(méi)權管。但我搞投資，只花100萬(wàn)，他們也會(huì )否定我。有些時(shí)候我會(huì )覺(jué)得他們很無(wú)賴(lài)，但這是游戲規則，我只能遵守。”

　　不難看出，在他的心里，一些事情至今仍是不可理喻的，一些原則也是依舊不甘心變通的。我問(wèn)，即使是在最難的時(shí)候，也沒(méi)有考慮過(guò)調整自己的思維么?

　　“后來(lái)其實(shí)我已經(jīng)低頭了，如果我不低頭，雷士就沒(méi)了。我付出了這么多心血，最后成了個(gè)臨時(shí)委員會(huì )負責人，這就是忍辱負重。”

　　對話(huà)至此，又回到那個(gè)中國民營(yíng)企業(yè)不容易繞開(kāi)的話(huà)題。

　　如今，傾向人情關(guān)系或領(lǐng)導權力重于規則制度的中國式企業(yè)管理模式，帶來(lái)的已不僅是輿論的詬病，還伴隨在資本市場(chǎng)和行業(yè)領(lǐng)域的諸多現實(shí)麻煩，遠有宗慶后的達娃之爭，近有阿里巴巴繞道香港的IPO。

　　我問(wèn)吳長(cháng)江，你怎么看待今天中國民營(yíng)企業(yè)遇到的問(wèn)題?你認可西方的制度化管理模式么?

　　吳長(cháng)江回答：“任何一個(gè)制度，都有利也有弊，中國共產(chǎn)黨一黨專(zhuān)政同樣也有利有弊。但你不能光依仗西方的那一套指責我們的這一套。正是有了集權，才有快速的決策和反應，調動(dòng)資源的能力才能快。特別是在創(chuàng )業(yè)初期，資源有限，平臺有限，人力財力什么都不夠，靠什么和別人競爭?控制，通過(guò)你對市場(chǎng)的敏感，快速反應和快速決策，才能超過(guò)其他對手。”

　　這個(gè)答案不意外，類(lèi)似的意思，我在不少白手起家的中國企業(yè)家嘴里也同樣聽(tīng)到過(guò)。但如果企業(yè)做大了，這種模式還能延續么?

　　“如果企業(yè)做大了，股權結構分的很散，像GE和飛利浦那樣，董事會(huì )結構是一個(gè)非常合理的法人制結構，那個(gè)時(shí)候可以推行制度化”，吳長(cháng)江繼續說(shuō)：“我們現在不是沒(méi)有制度，但今天絕大多數中國企業(yè)的董事會(huì )治理結構是有嚴重問(wèn)題的，董事會(huì )只為大股東服務(wù)，誰(shuí)控制董事會(huì )，游戲規則就為誰(shuí)服務(wù)。”

　　“中國這幾十年發(fā)展到今天，很多企業(yè)都是家族企業(yè)，這些企業(yè)家對企業(yè)的態(tài)度是感情超越理智的。也許未來(lái)隨著(zhù)制度健全，這些態(tài)度會(huì )有變化，但是現在，那些都是扯淡，別信!”

　　從某種角度說(shuō)，這也是個(gè)事實(shí)。不能否認，已經(jīng)被西方充分論證和實(shí)踐的企業(yè)治理規則，一旦在中國落地，每每都會(huì )立刻遭遇矛盾密布的現實(shí)，進(jìn)而引發(fā)更為激烈的抵制和沖突。此問(wèn)題背后的是非論辯，同樣復雜又涇渭分明：是要規則還是要效率，是理想模式還是教條主義，是文化差異還是意識形態(tài)之爭…至少吳長(cháng)江所堅持的態(tài)度，在今天的中國企業(yè)家群體中不算孤立。

　　2012年底，吳長(cháng)江曾在一條微博里寫(xiě)道：“雷士照明和我本人受到了大家的關(guān)注，我們的一舉一動(dòng)都成了媒體竟相剖析報道的焦點(diǎn)…也許是雷士的故事很有普世性，甚至帶著(zhù)許些傳奇…”

　　我問(wèn)，雷士的故事為其他中國企業(yè)帶來(lái)的啟示是什么?

　　“只要把企業(yè)做好，會(huì )有大把的人來(lái)投資。但和投資人之間要規定好，股權架構設定好。要讓投資人只管收益，沒(méi)有表決權。”

　　說(shuō)到這，坐在沙發(fā)上的吳長(cháng)江挺直了身子，語(yǔ)調也堅決起來(lái)：“這就是我未來(lái)對待資本的態(tài)度，如果我的財務(wù)透明，企業(yè)經(jīng)營(yíng)得好，就一定要剝奪他們的權力，干就干，來(lái)就來(lái)，不來(lái)拉倒!”

　　這時(shí)的吳長(cháng)江，整個(gè)人的姿勢變得更具張力，好像坐在他對面的是另有其人。