華為收購港灣的N種真相（2）

原因C：強力威懾“秀”

　　華為收購港灣或許并不是僅僅著(zhù)眼于技術(shù)、物質(zhì)、品牌、市場(chǎng)等方面的收獲，此次收購也許已經(jīng)成為華為對企業(yè)內部和外部的強力威懾“秀”。

　　李一男1993年自華中科大碩士畢業(yè)加入華為后，兩年之后就升任華為最要害的部門(mén)—中央研究部的總裁，同時(shí)任華為副總裁。任正非對于李一男非常賞識，他是任正非最為得力的助手，也是當時(shí)呼聲最高的華為接班人。華為的員工甚至在背后叫李一男為“任正非的干兒子”。

　　2000年底，李一男帶著(zhù)從華為拿到的價(jià)值1000萬(wàn)元的設備北上京城，創(chuàng )立北京港灣網(wǎng)絡(luò )有限公司，以“內部創(chuàng )業(yè)”之名，以華為企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品高級分銷(xiāo)商的身份開(kāi)始獨闖江湖。

　　在任正非近日公布的內部講話(huà)中提到：“你們開(kāi)始創(chuàng )業(yè)時(shí)，只要不傷害華為，我們是支持和理解的。當然你們在風(fēng)險投資的推動(dòng)下，所做的事對華為造成了傷害，我們只好作出反應，而且矛頭也不是對準你們的。2001年至2002年華為處在內外交困、瀕于崩潰的邊緣。你們走的時(shí)候，華為是十分虛弱的，面臨著(zhù)很大的壓力。包括內部許多人，仿效你們推動(dòng)公司的分裂，偷盜技術(shù)及商業(yè)秘密。當然真正始作俑者是西方的基金，這些基金在美國的IT泡沫破滅中慘敗后，轉向中國，以挖空華為，竊取華為積累的無(wú)形財富，來(lái)擺脫他們的困境。華為那時(shí)彌漫著(zhù)一片歪風(fēng)邪氣，都高喊‘資本的早期是骯臟的’的口號，成群結隊地在風(fēng)險投機的推動(dòng)下，合手偷走公司的技術(shù)機密與商業(yè)機密，像很光榮的一樣，真是風(fēng)起云涌，使華為搖搖欲墜。競爭對手也利用你們來(lái)制約華為，我們面對了基金、競爭對手更大的壓力。頭兩年我們通過(guò)加強信息安全、交付件管理才逐步使研發(fā)穩定下來(lái)；加強市場(chǎng)體系的干部教育與管理，使市場(chǎng)崩潰之風(fēng)停住了。開(kāi)了干部大會(huì )，穩定了整個(gè)組織，調整了士氣，使公司從崩潰的邊緣，又活了回來(lái)。后來(lái)我們發(fā)現并不是和你們競爭，主要面對的是基金和競爭對手，如果沒(méi)有基金強大的力量，你們很難招架得住我們的競爭壓力。我們敏感到基金的力量，與巨大的威脅，如果我們放棄競爭只有死路一條。如果基金這樣做在中國獲得全面勝利，那么對中國的高科技是一場(chǎng)災難，它波及的就不只有華為一家了。因此，放任，對我們這種管理不善的公司是一個(gè)悲劇，我們沒(méi)有退路，只有堅決和基金作斗爭。當然也要面對競爭對手的利用及擠壓。因此，較大地挫傷了你們……”

　　任正非的觀(guān)點(diǎn)相當清晰，話(huà)語(yǔ)中的“你們”，李一男就是其中的代表。而收購由李一男創(chuàng )立的港灣網(wǎng)絡(luò )，不啻為對企業(yè)內外發(fā)出的一個(gè)強烈信號：華為連港灣都可以收拾，其他的“跳梁”就收斂一點(diǎn)吧。

　　華為董事長(cháng)孫亞芳在華為內部關(guān)于收購港灣的通氣會(huì )上也說(shuō)：“繼續戰爭不應該成為我們此時(shí)的選擇。實(shí)現和平的合適方式，不能沒(méi)有代價(jià)，也不能代價(jià)太大。因為沒(méi)有代價(jià)、完全零付費無(wú)益于問(wèn)題的解決、雙方達不成協(xié)議；付費過(guò)高，我們無(wú)法接受，因為我們要從華為未來(lái)幾十年長(cháng)期穩定發(fā)展(無(wú)論是高潮還是低潮)的歷史長(cháng)鏡頭評判：這個(gè)項目這個(gè)案例這樣處理是否對華為長(cháng)期發(fā)展有利，政策上有沒(méi)有原則和方向錯誤，絕不能再讓2002年前后的局面重演，這是我們這次處理這個(gè)項目和平解決的最根本的出發(fā)點(diǎn)和最基本的政策原則?！?

　　很顯然，華為收購港灣并不簡(jiǎn)單是為了一時(shí)的市場(chǎng)爭雄，而是在考慮到華為未來(lái)幾十年長(cháng)期穩定發(fā)展基礎上做出的決定。

原因D：港灣不能落到競爭對手手中

　　或許消滅市場(chǎng)上的競爭對手將永遠是收購的原因之一。但是在這場(chǎng)收購中，消滅競爭對手遠遠不是華為的目的。無(wú)論從市場(chǎng)表現、營(yíng)業(yè)額、技術(shù)實(shí)力，港灣都還不足以威脅到華為。

　　不過(guò)如果港灣與西門(mén)子，甚至其他國際巨頭相結合，就足以威脅到華為在國內和國際的地位。港灣在過(guò)去幾年中得到資本方近億美元的資金支持，除此之外并未獲得額外的支持，僅此就讓任正非親自坐鎮“打港辦”，幾經(jīng)辛苦方才遏制港灣。如果港灣與國際性大企業(yè)全方位地結合，必將迅速成為華為的心腹之患。因為港灣本身就是一個(gè)“小華為”，熟悉華為的風(fēng)格，市場(chǎng)手法，技術(shù)實(shí)力。

　　因此，僅僅基于商業(yè)上的考慮，消滅一個(gè)競爭對手還在其次，關(guān)鍵是絕對不能讓華為的競爭對手得到港灣。由此來(lái)判定任正非施壓西門(mén)子“要打全球價(jià)格戰”，可信度似乎頗高。

原因E：國際收購戰的預演

　　2005年華為的合同銷(xiāo)售額已經(jīng)達到82億美元，國際市場(chǎng)銷(xiāo)售首次超過(guò)國內達到58%，在2006年，國際市場(chǎng)依然是其重點(diǎn)所在。而在競爭激烈的國際市場(chǎng)，收購融合已經(jīng)成為市場(chǎng)的主流聲音。全球電信業(yè)的多業(yè)務(wù)融合正在加速通信設備廠(chǎng)商的整合步伐。2006年初，美國電話(huà)公司收購南方貝爾。4月，阿爾卡特和朗訊科技相互并購。

　　有華為內部中層表示，華為有可能在全球范圍內收購一些在某專(zhuān)一領(lǐng)域“聚焦”、具有技術(shù)“創(chuàng )新”性的中型或者小型公司，來(lái)壯大自己的技術(shù)研發(fā)內涵。那么我們或許可以把華為收購港灣理解為國際并購的一場(chǎng)國內預演。相比國際收購而言，此次收購“同文同種”，無(wú)語(yǔ)言文化的障礙，甚至很多港灣員工原本就是從華為離開(kāi)的，可以說(shuō)是占了天時(shí)、地利、人和。

　　任正非在收購中強調“融合”，并有“只要大家是真誠的，所有問(wèn)題都可以解決”等話(huà)。如果此次收購能夠順利完成，至少表示華為擁有了上億美元企業(yè)收購并整合的經(jīng)驗。這對于未來(lái)華為國際收購的益處是不言而喻的。

　　李一男與華為的十七個(gè)瞬間

　　1993年，李一男華中科大碩士畢業(yè)進(jìn)入華為，僅兩天就獲提升為工程師。

　　1995年，李一男升任華為中央研究部的總裁、華為副總裁。

1998年，李一男任華為常務(wù)副總裁。

　　1999年，李一男任華為電氣股份有限公司總裁。

　　2000年，李一男以?xún)炔縿?chuàng )業(yè)之名，創(chuàng )辦北京港灣網(wǎng)絡(luò )。

　　2001年5月，美國華平投資公司和上海實(shí)業(yè)旗下的龍科創(chuàng )投，分別向港灣網(wǎng)絡(luò )注資1600萬(wàn)美元和300萬(wàn)美元。

　　2001年，港灣營(yíng)收1.41億元人民幣。

　　2002年5月，美國華平投資公司和上海實(shí)業(yè)旗下的龍科創(chuàng )投再次分別向港灣網(wǎng)絡(luò )投資3700萬(wàn)美元和500萬(wàn)美元，并為其提供了3500萬(wàn)美元的銀行貸款擔保。

　　華為成立“打港辦”，全力在市場(chǎng)上遏制港灣發(fā)展。

　　2002年，港灣營(yíng)收4.1億元人民幣。

　　2003年，港灣營(yíng)收10億元人民幣。

　　2004年3月2日，港灣又吸引到包括TVG投資、淡馬錫控股和原股東的3700萬(wàn)美元注資。

　　2004年，港灣營(yíng)收12億元人民幣。

　　2005年5月，在港灣醞釀上市前夕，李一男給任正非寫(xiě)了一封信，意欲高掛免戰牌。

　　2005年9月2日，華為給港灣法務(wù)去函，要求港灣盡快解釋對華為多項知識產(chǎn)權的問(wèn)題，否則不排除訴諸法律。

　　2005年，港灣登陸NASDAQ觸礁。

　　2005年12月，華平為港灣尋找買(mǎi)主西門(mén)子，華為同樣以知識產(chǎn)權為由進(jìn)行阻難，終致擱淺。

　　2006年6月6日，華為科技和港灣網(wǎng)絡(luò )聯(lián)合宣布，二者達成有關(guān)收購的意向性協(xié)定，并正式簽訂諒解備忘錄。李一男與港灣走上回歸華為之路。