Linear 聯(lián)合創(chuàng )辦人：電源產(chǎn)品目前占業(yè)務(wù)比例最大

　　Desposito：我看了你們的年報，注意到工業(yè)市場(chǎng)是貴公司最大的終端市場(chǎng)，比排名第二的終端市場(chǎng)幾乎大了一倍。能否請您從您的角度對該市場(chǎng)多做一些說(shuō)明，并告訴我們?yōu)槭裁垂I(yè)市場(chǎng)需要凌力爾特的模擬技術(shù)專(zhuān)長(cháng)?

　　Swanson：這對我一直是個(gè)很難回答的問(wèn)題，因為我有點(diǎn)像是在對投資者竭力“推銷(xiāo)”我們的公司。這個(gè)工業(yè)是什么? 它意味著(zhù)什么? 而有關(guān)于此的好消息是該市場(chǎng)區段采購了我們的所有產(chǎn)品系列?？蛻?hù)數以千計，因此彌漫著(zhù)競爭，而且應用之多不勝枚舉。但是，不管是對于你自己還是投資者，上述情形都讓人難以辨清形勢，這與談及蜂窩手機或 MP3 播放器時(shí)是完全不同的，對于這類(lèi)產(chǎn)品任何人頭腦中都大致有個(gè)概念。而工業(yè)市場(chǎng)所涉及全都是過(guò)程控制、自動(dòng)化和能源管理等對于工廠(chǎng)而言關(guān)系重大的工程，需要收集更多的信息并改善工廠(chǎng)中的通信 (其中很多是無(wú)線(xiàn)通信)。

　　而且對我們來(lái)說(shuō)，工業(yè)還始終意味著(zhù)醫療 —— 醫療行業(yè)。它包括測試和測量。據我近期在剛剛經(jīng)歷的這場(chǎng)經(jīng)濟困境中所做的觀(guān)察，歐洲以及日本的汽車(chē)和工業(yè)市場(chǎng)至少在一定程度上 (也可能在很大程度上) 是有點(diǎn)緊密關(guān)聯(lián)的。于是，當日本的汽車(chē)市場(chǎng)走低時(shí)，工業(yè)市場(chǎng)也出現下滑。而當歐洲的汽車(chē)市場(chǎng)走高時(shí)，其工業(yè)市場(chǎng)也呈現上升勢頭。因此，這兩大市場(chǎng)是我們所重點(diǎn)關(guān)注的。目前，由于諸多原因，汽車(chē)與工業(yè)是我們的兩個(gè)主要市場(chǎng)，而且在一些重要的國家里，它們實(shí)際上也是彼此密切關(guān)聯(lián)的。

　　您考察一下工業(yè)市場(chǎng)并且只是說(shuō)：“那么，我們可以為其提供什么產(chǎn)品呢?”但它是一個(gè)帶有點(diǎn)“長(cháng)尾效益”的市場(chǎng) —— 環(huán)顧四周，其身影幾乎無(wú)處不在。

　　隨著(zhù)能源成本的上漲，能量管理的重要性日益凸顯。于是，諸如所謂數字電源管理 (這是一個(gè)不當的名稱(chēng)，因為大多數數字電源管理系統其實(shí)都是具遠端采樣功能的模擬環(huán)路) 等解決方案使我們能夠監視和管理電源中的某些東西。所有這些推動(dòng)了板級、系統級和設備級能源效率的改善，按照我們的分類(lèi)方法，這些也都被我們歸入工業(yè)市場(chǎng)。

　　Desposito：我們剛剛是從市場(chǎng)的角度考察了凌力爾特。而從產(chǎn)品的角度，您認為哪些產(chǎn)品對于貴公司的收入所起的推動(dòng)作用最大或最小，您期待在今后做出改變還是保持現狀?

　　Swanson：顯然，電源隸屬于這個(gè)廣泛的門(mén)類(lèi)。電源產(chǎn)品在我們的業(yè)務(wù)中所占的比例超過(guò) 60%。信號鏈路產(chǎn)品 (這里我們將其分為兩組，即：信號調理和混合信號產(chǎn)品) 推動(dòng)了我們約 40% 的業(yè)務(wù)。不過(guò)，大約 3 年或 4 年之前，我曾做過(guò)預測 —— 與其說(shuō)是預測，更多的則是在“祈求” —— 我們在信號鏈路側開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品 (包括 A-D 轉換器、用于 A-D 轉換器和電池組監視芯片的真正復雜的驅動(dòng)器以及所有其他我們在信號鏈路側制造的產(chǎn)品) 能夠實(shí)現高于公司總體水平的成長(cháng)速度。在沒(méi)有犧牲電源業(yè)務(wù)的情況下，我們已經(jīng)找到了諸如基站和網(wǎng)絡(luò )等一些令人興奮的市場(chǎng)。它們都需要電源產(chǎn)品，但它們也需要利用信號鏈路類(lèi)的產(chǎn)品進(jìn)行驅動(dòng)。

　　因此我們始終保持開(kāi)放的狀態(tài)。我們被外界描述為一家“撇奶油”的公司。我們提供的是高性能的產(chǎn)品。不管是什么功能部件，我們的目標都定位于高性能。于是人們說(shuō)：“唔，那是一個(gè)有點(diǎn)受到限制的市場(chǎng)。”多年來(lái)，我們估計整個(gè)模擬市場(chǎng)的 25% ~ 30% 份額最適合我們。但是，為了讓所占的市場(chǎng)份額是 25% 和 30% 而非 10%，我們必須擁有完備齊全的產(chǎn)品系列，我認為作為一家公司我們現在已經(jīng)做到了。因此，這是一種以寬廣的產(chǎn)品線(xiàn)滿(mǎn)足市場(chǎng)需要的方法。我們談?wù)摿丝蔀橐患翌?lèi)似于凌力爾特的公司提供多樣性的三個(gè)支柱，它聽(tīng)起來(lái)好像沒(méi)什么相干，因為我們是一家高性能模擬公司。但是，客戶(hù)和終端市場(chǎng)是各種各樣的，產(chǎn)品自然也是如此。于是我們努力優(yōu)化所有三個(gè)支柱產(chǎn)品系列，這樣我們就不至于完全依賴(lài)于其中任何一個(gè)門(mén)類(lèi)，也不會(huì )依賴(lài)于任何一家客戶(hù)、任何一個(gè)終端市場(chǎng)或任何一個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域。

　　Desposito：每一家從事相關(guān)業(yè)務(wù)的時(shí)間長(cháng)度與凌力爾特相當的公司都曾經(jīng)歷過(guò)市場(chǎng)份額的增減。在貴公司 30 年的運營(yíng)過(guò)程中，有哪些業(yè)績(jì)的“高點(diǎn)”和“低點(diǎn)”? 你們做的哪些關(guān)鍵性的決策幫助凌力爾特保持了業(yè)界的領(lǐng)先地位 (比如 2011 年所處的地位)?

　　Swanson：與所有的創(chuàng )業(yè)公司一樣，我們的經(jīng)營(yíng)狀況也有起伏。當有人向我提出這個(gè)問(wèn)題時(shí)，首先讓我想到的就是發(fā)生在公司上市之前不久的事情。我們的季度銷(xiāo)售額勉強維持在 400 萬(wàn)美元左右。我們的現金流量是每周 25 萬(wàn)美元。我們在銀行里的存款為 180 萬(wàn)美元。我迅速計算出：每個(gè)季度 100 萬(wàn)美元的現金流靠 180 萬(wàn)美元的銀行存款是維持不了幾次的，我為此感到恐慌。我們實(shí)施了削減薪酬等各項應對措施。實(shí)際上，我們當時(shí)正在考慮公司的上市問(wèn)題，但我們尚未盈利，而且從現金流的角度來(lái)看我們還沒(méi)有實(shí)現收支平衡。接著(zhù)，就如同變魔術(shù)一樣，我們的銷(xiāo)售額在幾個(gè)季度以后 (大約是在 1985 年) 從每季度 400 萬(wàn)美元躍升至 500 萬(wàn)美元。突然之間，我們的現金流變至“中性”，并且從盈利的角度來(lái)看實(shí)際上實(shí)現了收支平衡。這樣，我們就能夠在 1986 年憑借 2000 萬(wàn)美元的年度經(jīng)營(yíng)規模成功上市。我們的現金收支平衡點(diǎn)低于 1500 萬(wàn)美元，這是非常驚人的數字，究其原因是我們擁有自己的晶圓廠(chǎng)和一切必要的基礎設施。隨后，我們的經(jīng)營(yíng)一帆風(fēng)順，業(yè)績(jì)蒸蒸日上……。這種狀況一直延續到互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟泡沫的破滅，緊接著(zhù)，我們的銷(xiāo)售額幾乎在一夜之間從基本上一年 10 億美元驟減至 5 億美元。

　　我們始終擁有一個(gè)非常健全的財務(wù)模型，因為我們致力于實(shí)現可盈利的增長(cháng)。我們認為接受一筆并不賺錢(qián)、只為能夠吹噓銷(xiāo)售額增長(cháng)的業(yè)務(wù)是不明智的行為。我認為這種理念貫穿了凌力爾特 30 年的發(fā)展歷程，今天依然植根于公司。因此，回到互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟泡沫破滅后的那段時(shí)間，當我們面臨這種問(wèn)題時(shí)，我們的銷(xiāo)售額下降了 50% (一年少了 5 億美元)，我們不得不努力爭取更多的市場(chǎng)份額、不得不削減成本。實(shí)際上，我們被迫關(guān)閉了 4 英寸晶圓廠(chǎng)，并非它不能盈利，而是我們剛剛建立了一家更大的晶圓廠(chǎng)，我們可以選擇支持大型晶圓廠(chǎng)或小型晶圓廠(chǎng)，顯然我們會(huì )支持大型晶圓廠(chǎng)。我們還進(jìn)行了少量的裁員。不過(guò)，我們沒(méi)有慌亂。我們做出了一些調整。我們不得不壓縮開(kāi)支。在公司里，我們設有一項可行的利潤分配紅利基金。當銷(xiāo)售和利潤增長(cháng)時(shí)，利潤分配紅利基金隨之增加;反之則減少。

　　在那段時(shí)間的末尾，我們在 5 億美元銷(xiāo)售額的基礎上實(shí)現了相當高的利潤率，利潤達到了我們兩個(gè)季度之前銷(xiāo)售額的一半。我們的競爭對手在最好的光景也都沒(méi)能達到這一水平，而我們在最差的時(shí)間能做到。由于我們在 2001 至 2002 年前后的這段困境之中對我們的工廠(chǎng)和員工采取了與眾不同的處置方式，所以當業(yè)務(wù)開(kāi)始迅猛回升時(shí)，我們的表現實(shí)際上要好于市場(chǎng)的總體水平，因為我們做到了有備無(wú)患，并能夠比其他任何競爭對手更快地加速生產(chǎn)。這以后我們又遭遇了 2008 年的困境，同樣的情況又發(fā)生了。在 5 ~ 6 個(gè)月的時(shí)間里，我們的銷(xiāo)售額從一個(gè)季度 3.1 億美元降至 2 億 美元。面對相同的境遇，我們從互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟泡沫破滅的那次經(jīng)歷當中所吸取的經(jīng)驗發(fā)揮了作用。我們的財務(wù)狀況良好，仍然能夠盈利，并擁有正現金流，只不過(guò)是在基于大幅縮減的銷(xiāo)售額的情況下實(shí)現，因此我們沒(méi)有驚慌失措，沒(méi)有關(guān)閉工廠(chǎng)。

　　是的，我們必須處理費用和開(kāi)支問(wèn)題。是的，我們不得不讓工廠(chǎng)停產(chǎn)。是的，我們被迫降低薪酬。但是，我們保持了員工隊伍的穩定。許多人并不知道，假如我們的銷(xiāo)售額跌至一個(gè)季度 2 億美元以下，那么我們所采取的對策還不夠。但是，幸運的是我們季度銷(xiāo)售額在 2 億美元實(shí)現觸底，然后迅速反彈至 4 億美元。同樣，在 2008 至 2009 年的這次崩潰之后，在持續 6 ~ 7 個(gè)季度里，我們實(shí)現了快于平均水平的增長(cháng)速度 —— 如您所知，當時(shí)所有的人都極度興奮，供貨短缺是當時(shí)普遍存在的狀況 —— 在這 6 ~ 7 個(gè)季度的恢復期中，我們的出貨量比競爭對手多出了 50%。因此，在凌力爾特 30 年的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，這是最為艱難的時(shí)期。

　　回溯到 2005 年，我們還做出了另一項重大決策。當我們走出互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟泡沫破滅的困境時(shí)，周?chē)腥耸构纠锏牟糠秩讼嘈糯嬖谝粋€(gè)被稱(chēng)為“高端消費品”的新事物。在我們這里，消費品一直被視作一個(gè)“污穢”的字眼，如果誰(shuí)不小心提到了它，就會(huì )被要求“把嘴巴洗凈”。我們從不認為消費品是一個(gè)能夠憑借我們的常規經(jīng)營(yíng)策略予以維持份額的市場(chǎng)。這個(gè)市場(chǎng)始終要求你在競爭對手追趕上來(lái)時(shí)推出性能更好的 IC。但當時(shí)是首批 MP3 播放器、首批帶兩個(gè)顯示屏和相機的蜂窩電話(huà)等等產(chǎn)品大行其道的時(shí)期，于是我們想：好吧，隨后我們基本上就與像 Samsung 這樣的重量級廠(chǎng)商展開(kāi)角逐。截止 2005 年，您如果查閱我們的年報就會(huì )發(fā)現：諸如 MP3 播放器、數碼相機、個(gè)人導航設備以及蜂窩手機 (這曾在通信產(chǎn)品類(lèi)) 等消費類(lèi) IC 在我們的業(yè)務(wù)中所占的比重達到了 28%。

　　但是，大約在 2005 年，我說(shuō)：“哦，天哪”。這項業(yè)務(wù)是我們無(wú)法運用常規經(jīng)營(yíng)策略來(lái)捍衛的。我們的工程師向我保證：等競爭對手趕上我們的第一代產(chǎn)品時(shí)，我們將會(huì )開(kāi)發(fā)出第二代和第三代產(chǎn)品，而且我們的確做到了。但是，這些消費者如果能以一半的價(jià)格買(mǎi)到第一代產(chǎn)品，就不會(huì )去管什么第二代和第三代產(chǎn)品，這給了我們一個(gè)重大的教訓。于是我們認識到：要想在這個(gè)市場(chǎng)上爭取份額，價(jià)格的重要性是壓倒一切的。因此，大約在 2005 年我們做出了一項艱難的決定：基本上放棄關(guān)注所有這些消費類(lèi)產(chǎn)品，比如在當時(shí)方興未艾的蜂窩手機業(yè)務(wù)，但我們并沒(méi)能找到可使我們在該領(lǐng)域保持競爭優(yōu)勢的明確道路。如今，報章雜志 (例如：《華爾街日報》) 上紛紛發(fā)表了一些有關(guān)競爭對手或供應商剝離手機業(yè)務(wù)的重大新聞報道。我想：我們比所有人都提早 5 年就完成了這一轉向。

　　在我們說(shuō)到會(huì )重視我們創(chuàng )新能力、服務(wù)支持和產(chǎn)品質(zhì)量的領(lǐng)域中，每個(gè)市場(chǎng)都存在著(zhù)價(jià)格壓力，但對于工業(yè)市場(chǎng)而言?xún)r(jià)格并非首要因素。汽車(chē)市場(chǎng)對整合電子產(chǎn)品的需求十分強烈。它們包括汽車(chē)導航系統、起-停系統、安全系統以及需要某些非常精細的電池組監視芯片的特殊混合動(dòng)力汽車(chē)與電動(dòng)汽車(chē)。于是我說(shuō)：好的，我們就做這些。而且我們還將繼續關(guān)注通信市場(chǎng)，但手機不在其中。我們將專(zhuān)注于 3G、4G、LTE 基站的增建擴建，或重點(diǎn)關(guān)注 Cisco 和華為公司在世界范圍的基礎設施業(yè)務(wù)。此外，我們還認為在航天及嚴酷環(huán)境市場(chǎng)上仍然存在商機，但它們絕不會(huì )像公司早期那樣一度在我們業(yè)務(wù)中占據很大的一塊。

　　于是，以上這些都將是我們著(zhù)重關(guān)注的領(lǐng)域，而且我們將放棄惹眼的消費品市場(chǎng)。當然，華爾街的分析家們十有八九都認為我們失去理智了，是吧? 事實(shí)上，在公司內部也有些人無(wú)法確定我們是否昏了頭。但是，我們成功地執行了這一策略。剛剛結束的這一年，也是公司成立 30 周年，我們的銷(xiāo)售額從 10 億美元增長(cháng)至 15 億美元，而這是通過(guò)我們在 2005 年放棄了價(jià)值 3 億美元的業(yè)務(wù)而獲得的，當時(shí)我們確定自己不再能保持這塊市場(chǎng)份額。