飛利浦轉型：十年磨一劍

　　選擇將要專(zhuān)注的領(lǐng)域

　　我們轉型的第二個(gè)動(dòng)力是全球社會(huì )經(jīng)濟、生活的趨勢性變化。這個(gè)動(dòng)力幫助我們選擇未來(lái)將要專(zhuān)注的領(lǐng)域。

　　首先，無(wú)論從社會(huì )還是經(jīng)濟發(fā)展的角度來(lái)看，醫療保健行業(yè)在全球范圍的重要性日益提高。在上世紀末，我們的醫療保鍵業(yè)務(wù)相對較小。在我出任公司的首席執行官后不久，很多人就開(kāi)始問(wèn)我，什么時(shí)候會(huì )把醫療業(yè)務(wù)賣(mài)了。但是，我們從來(lái)就沒(méi)有這樣的打算。在中國、歐洲、美國、日本，人口正趨于老齡化。在世界范圍內，慢性疾病呈上升趨勢。我們決定迅速擴大醫療保健業(yè)務(wù)。

　　第二個(gè)影響我們決策制定的重要趨勢是，高效節能和降低環(huán)境污染已經(jīng)成為各國政府和各行業(yè)最緊迫的任務(wù)之一。全球范圍對節約能源和減少溫室氣體排放的提倡，為我們的照明業(yè)務(wù)提供了巨大商機。過(guò)去十年，通過(guò)在LED領(lǐng)域的積極拓展，我們不斷強化在高效節能照明市場(chǎng)上的領(lǐng)導地位。在中國，我們的LED解決方案照亮了610米高的廣州電視塔。我們領(lǐng)先的照明解決方案正在以更加環(huán)保的方式，將人們的生活環(huán)境打造得更為美麗而安全，從而改善人們的生活質(zhì)量。

　　在醫療保健和照明業(yè)務(wù)的擴展中，收購起著(zhù)至關(guān)重要的作用。我們通過(guò)收購，不僅加強了現有業(yè)務(wù)的實(shí)力，同時(shí)也跨入到新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在 2000年到2003年間，飛利浦投入了50億歐元用于醫療保健事業(yè)部的各種收購，幾年后又展開(kāi)了一輪新的收購。照明方面，在過(guò)去五年里，我們通過(guò)各種戰略性收購加強了在LED應用方面的地位。

　　第三個(gè)引人注目的發(fā)展趨勢是，中產(chǎn)階級日益壯大，消費者越來(lái)越青睞易操作、人性化的解決方案。他們的注意力已經(jīng)從普通產(chǎn)品，上升到能夠改善健康生活的整體解決方案上。任何產(chǎn)品的設計都應該以使用者對產(chǎn)品的需求為出發(fā)點(diǎn)，而不是科技本身，飛利浦一直秉承“以人為本”的原則。我們在研發(fā)方面仍然有著(zhù)大力投入，開(kāi)發(fā)并應用最為前沿的技術(shù)。只不過(guò)，科技應該服務(wù)于人的需求，絕不能本末倒置。

　　新興市場(chǎng)日趨重要，這也是轉型過(guò)程中我們考慮到的第四個(gè)重要趨勢。多年以來(lái)，經(jīng)濟增長(cháng)最快的地區不是美國、歐洲、日本，而是象中國、印度和巴西這樣的新興市場(chǎng)。為了公司的發(fā)展，我們不斷地在這些市場(chǎng)增加投入、擴充人員。在中國，我們的舉措很有起色。舉幾個(gè)例子∶2009年11月，我們在江蘇儀征建立了一家先進(jìn)的照明工廠(chǎng)，這也是飛利浦在亞太地區最大的高效節能照明的生產(chǎn)基地。同期，我們宣布投資3600萬(wàn)歐元在蘇州建立了一個(gè)新的醫療影象基地，這是一個(gè)集研發(fā)、生產(chǎn)、裝配和采購于一體的綜合設施。2008年，我們收購了中國第二大病人監護公司□□深圳金科威。2004年，我們與東軟成立合資公司，共同開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)醫療影象設備。

　　品牌的價(jià)值

　　推動(dòng)飛利浦轉型的第三個(gè)動(dòng)力是建立一個(gè)統一的營(yíng)銷(xiāo)方式和品牌定位。我們的品牌承諾是“精于心、簡(jiǎn)于形”，它不僅體現在產(chǎn)品層面，而且蘊含在公司的方方面面。我們始終不斷地嘗試各種方法使產(chǎn)品更加人性化，加強對消費者意愿、感受和需求的了解，在所有業(yè)務(wù)中遵循“以人為本”的宗旨。過(guò)去十年中，飛利浦品牌價(jià)值在全球的大幅提升，證明了我們的品牌承諾已經(jīng)被廣大消費者所接受和認可。在Interbrand全球最具價(jià)值百強品牌排名中，飛利浦從2004年的第65位上升到2009年的第42位。

　　轉型的心得體會(huì )

　　我認為我們的轉型是成功的。在2000-2002年和2008-2009年兩次全球經(jīng)濟危機中，飛利浦公司截然不同的財務(wù)表現，充分體現出轉型帶來(lái)的生機。與上次相比，這次的經(jīng)濟危機來(lái)得更為兇猛，然而飛利浦銷(xiāo)售的下滑與之前持平，利潤只有少量減少。更重要的是，僅僅兩個(gè)季度后我們的運營(yíng)利潤就開(kāi)始迅速恢復。今年第一季度的財務(wù)報告再次證明了我們的實(shí)力。與2009年同期相比，銷(xiāo)售增長(cháng)了12%，在新興市場(chǎng)更是增長(cháng)了22%。我們實(shí)現了5.04億歐元的運營(yíng)利潤，這是有史以來(lái)創(chuàng )紀錄的表現。

　　對我個(gè)人來(lái)說(shuō)，執掌轉型的過(guò)程就好象同時(shí)下著(zhù)很多盤(pán)棋?？偸怯性S多問(wèn)題要面對，有許多意見(jiàn)要聽(tīng)取，有許多決定要果斷做出。

　　飛利浦的轉型過(guò)程中，領(lǐng)導力加上聆聽(tīng)的技巧十分重要，對時(shí)機的把握也相當關(guān)鍵。另外，同樣不可或缺的是，要在理想與現實(shí)之間找到一個(gè)良好的平衡。畢竟，沒(méi)有理想的公司就如同一個(gè)人沒(méi)有靈魂。而脫離了現實(shí)的公司，卻又象一個(gè)人失去理智。出于理想，我們給自己設定了成為“健康舒適、優(yōu)質(zhì)生活”領(lǐng)域領(lǐng)導者的目標。而基于現實(shí)，我們又知道不可能樣樣領(lǐng)先，所以必須對我們所從事的業(yè)務(wù)做出明智的選擇。