飛利浦轉型：十年磨一劍

　　從2007年到現在的兩年多來(lái)，這個(gè)世界發(fā)生了太多的事情，而其中，全球經(jīng)濟危機應當稱(chēng)得上是最沉重的一頁(yè)。

　　危機中往往醞釀著(zhù)轉機。飛利浦“十年磨一劍”的轉型故事或許可以成為他山之石。

　　上個(gè)世紀90年代末期，飛利浦是一個(gè)高產(chǎn)量、技術(shù)驅動(dòng)的電子產(chǎn)品制造商，不同業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)績(jì)表現各異，財務(wù)波動(dòng)較大。今天，我們已經(jīng)轉型成為一家高附加值、以市場(chǎng)為導向的“健康舒適、優(yōu)質(zhì)生活”公司，業(yè)務(wù)表現靈活頑強，財務(wù)穩健。當年，我們?yōu)槭裁匆M(jìn)行這個(gè)激進(jìn)的改革?我們又是如何去做的呢?

　　在上個(gè)世紀末，飛利浦身處不得不改變的局面∶我們涉足領(lǐng)域太多，業(yè)務(wù)繁雜，關(guān)聯(lián)松散，且沒(méi)有一個(gè)清晰的愿景和策略。在外界看來(lái)，飛利浦是一家很難在短時(shí)間里把握住業(yè)務(wù)重心的公司;對內來(lái)說(shuō)，因為公司的架構過(guò)于復雜，協(xié)調管理也就顯得極為困難。很多業(yè)務(wù)，很多少數股權，形成了糾纏在一起難以理清的結構。對于投資者來(lái)說(shuō)，他們也不清楚到底買(mǎi)的是哪部分業(yè)務(wù)。對于管理者來(lái)說(shuō)，這個(gè)復雜的結構阻礙了快速有效的決策。

　　90年代中期，我們的劣勢已經(jīng)轉化為一系列虧損的財務(wù)報告，嚴重威脅到了公司的生機。我們開(kāi)始意識到問(wèn)題的嚴重性。而2000年科技泡沫的破滅則再一次給我們敲響了警鐘。當時(shí)，我們清楚的認識到，飛利浦已經(jīng)別無(wú)選擇了。我們必須要成為一家目標明確、透明、敏捷并且有活力的公司。我們必須要有重點(diǎn)地選擇業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并且精簡(jiǎn)組織架構。我們決定立足于三大業(yè)務(wù)部門(mén)∶醫療保健、優(yōu)質(zhì)生活和照明。

　　剝離非核心業(yè)務(wù)

　　飛利浦轉型的第一個(gè)推動(dòng)力是電子行業(yè)的變遷。90年代末，世界經(jīng)濟正在醞釀一場(chǎng)全新的變革，完全集成的電子公司時(shí)代即將終結。大多數公司都需要選擇以下三個(gè)領(lǐng)域的其中一個(gè)，作為自身的核心業(yè)務(wù)。這三個(gè)領(lǐng)域包括∶技術(shù)和零部件領(lǐng)域;生產(chǎn)和組裝領(lǐng)域;應用的設計和營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域。我們也不得不做出選擇，飛利浦最終的戰略選擇是∶專(zhuān)注于應用領(lǐng)域。

　　這一選擇伴隨著(zhù)另一個(gè)重要的決定∶生產(chǎn)外包。大家知道，如今在生產(chǎn)領(lǐng)域已經(jīng)很難獲得競爭優(yōu)勢并且創(chuàng )造價(jià)值，因此我們決定將許多生產(chǎn)外包。當然，我們也依然保持自有生產(chǎn)，但僅限于有明顯競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品，比如剃須刀和照明的解決方案。

　　因此，我們決定將重點(diǎn)放在“健康舒適、優(yōu)質(zhì)生活”領(lǐng)域，并精簡(jiǎn)結構，專(zhuān)注于應用業(yè)務(wù)的研發(fā)、設計、品牌和銷(xiāo)售。在這方面，我們采取了一些“大刀闊斧”的舉措，把包括元件部門(mén)和半導體部門(mén)在內的大塊業(yè)務(wù)剝離出去，并將消費電子和家電與個(gè)人護理部合并為優(yōu)質(zhì)生活事業(yè)部。

　　由于決定專(zhuān)注于“健康舒適、優(yōu)質(zhì)生活”領(lǐng)域的應用業(yè)務(wù)，我們對元件和半導體業(yè)務(wù)的剝離是順理成章的。但合理并不意味著(zhù)能夠輕而易舉地完成。多年來(lái)，這些業(yè)務(wù)已經(jīng)成為了飛利浦的核心。因此會(huì )牽扯情感的問(wèn)題。

　　在決定之前，必須要謹慎聽(tīng)取公司內外各方的意見(jiàn)。一旦做出決定，就必須拿出足夠的勇氣和魄力將決策執行到底。

　　實(shí)現轉型必然會(huì )面臨艱難的選擇，而善待員工是關(guān)鍵所在。出售半導體業(yè)務(wù)就是一個(gè)例子。畢竟，這是一個(gè)有著(zhù)37000名員工、收入達到46億歐元的業(yè)務(wù)。半導體業(yè)務(wù)未來(lái)的良好發(fā)展和過(guò)渡時(shí)期對員工利益的保護，是我們在談判期間的重要考慮因素。雖然，在剝離后我們將不再對該部門(mén)及其員工承擔任何責任，但是在談判過(guò)程中，我們并沒(méi)有將他們置之不管。

　　把握時(shí)機對于半導體業(yè)務(wù)的剝離來(lái)說(shuō)也是一個(gè)很重要的因素。決策制定之時(shí)未必是執行的最佳時(shí)機。受制于金融和市場(chǎng)環(huán)境的局限，你可能不得不推遲采取行動(dòng)。當我們決定剝離半導體業(yè)務(wù)時(shí)，市場(chǎng)狀況并不允許我們以一個(gè)合理的價(jià)位將其出售，所以我們必須要耐心等待。