烽火員工集體跳槽華為 面臨人才危機

 　　武漢郵電科學(xué)研究院(烽火科技集團)是我國光通信的發(fā)源地，被形象地稱(chēng)為我國“光通信老大哥”。不久前，一位領(lǐng)導在會(huì )上談到，“武漢郵科院的一些人才，集體跳槽華為，領(lǐng)導急得跺腳。”“集體跳槽”的背后，有著(zhù)諸多原因，不過(guò)一個(gè)不爭的事實(shí)是，武漢郵科院雖然比競爭對手深圳華為技術(shù)有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)華為)起步要早，如今銷(xiāo)售收入卻與華為相差20倍——

　　全院著(zhù)急，每天都提員工流失

　　三月的武漢，到處洋溢著(zhù)春天的氣息。但是，武漢郵科院發(fā)展策劃部主任陳建華的心情“明媚”不起來(lái)。“近年來(lái)，我院人才流失嚴重！”這位主要從事該院體制機制改革工作的部門(mén)負責人告訴記者，“此事全院著(zhù)急。每次開(kāi)會(huì )都提員工流失，領(lǐng)導急得直跺腳??！”

　　去年以來(lái)，一種危機感在郵科院悄悄彌漫開(kāi)來(lái)，許多人心里有“狼來(lái)了”的感覺(jué)。主要原因是：競爭對手——深圳華為技術(shù)有限公司，去年開(kāi)始準備在武漢設立研究所。陳建華坦陳：“我們最擔心的，是華為來(lái)郵科院挖人，這對我們極為不利！”

　　記者了解到，華為已悄然進(jìn)駐緊鄰郵科院的光谷軟件園，在那里包下了三層樓。華為工作人員介紹，由于武漢高校和科研單位多，人才資源比深圳豐富，公司準備將深圳的部分研發(fā)線(xiàn)搬到武漢來(lái)，并在漢招聘大量人才。

　　張華(化名)是原武漢中光通信公司(武漢郵科院原下屬公司)員工，去年11月該公司被烽火通信(武漢郵科院下屬上市公司)合并。他告訴記者，就在合并前后，中光公司十多名技術(shù)人員去了華為。中光公司原來(lái)有300多人，去年10月以來(lái)走了100多人，其中大多是能做事的技術(shù)和銷(xiāo)售人員。“我們這里成了人家的培訓基地，留不住人??！”

　　對比懸殊：銷(xiāo)售收入相差20倍

　　郵科院是我國高新技術(shù)領(lǐng)域的一張閃亮名片，但讓人不得不接受的現實(shí)是：郵科院在產(chǎn)業(yè)規模上，已大大落后于競爭對手華為。比華為早創(chuàng )立14年的郵科院，去年的銷(xiāo)售收入僅為50億元，華為則超過(guò)1000億元。

　　省科技廳政策法規處處長(cháng)李述武稱(chēng)，與本地企業(yè)相比，郵科院的發(fā)展速度還是挺快的，但與華為相比卻大大落后了。這一發(fā)展速度，與郵科院擁有的技術(shù)優(yōu)勢和創(chuàng )新能力極不匹配。

　　成立于1974年的武漢郵科院，1977年拉出我國第一根光纖，1982年開(kāi)通了全國第一條二次群(8Mb/s)光纖通信線(xiàn)路，1994年獲批準設立國家光纖通信工程研究中心，在光纖光纜、光電器件、光傳輸設備、光儀表等方面，占領(lǐng)著(zhù)全國的技術(shù)高地。

　　這么一個(gè)擁有眾多核心技術(shù)的高科技企業(yè)，按李述武處長(cháng)的話(huà)說(shuō)，人們理所當然希望它有更大的產(chǎn)業(yè)規模、更快的發(fā)展速度。但是，從2001年到2007年，該院銷(xiāo)售收入僅從36億元增加到50億元，增長(cháng)率不到50%。

　　相比之下，華為發(fā)展之快堪稱(chēng)奇跡。1995年，華為銷(xiāo)售收入還只有十多億元。但到了去年，華為銷(xiāo)售收入一下子躍升至1000多億元，13年增長(cháng)了近百倍。

　　體制僵化，清潔工也難改聘

　　郵科院為何遠遠落后于華為？

　　省科技廳政策法規處田志康副處長(cháng)在該院調研時(shí)，聽(tīng)到了這樣一個(gè)尷尬的故事：

　　郵科院曾聘請了約40名清潔工，合同到期后，該院想聘外包公司負責清潔工作，并對原來(lái)的清潔工進(jìn)行了安置，準備將他們轉給外包公司繼續聘用。但那些清潔工堅持他們應由郵科院直接聘用，并到處告狀。這樣僵持了好長(cháng)一段時(shí)間，事情才解決。

　　由于機制原因，郵科院在管理上過(guò)于追求穩定，形成能干事的激勵不夠、不能干事的也開(kāi)不走的局面。盡管郵科院在國有轉制科研院所中是比較好的，但與民營(yíng)企業(yè)相比活力還是不夠。

　　郵科院總工余少華博士回憶：1999年，該院有個(gè)實(shí)驗工廠(chǎng)，面向市場(chǎng)生產(chǎn)一些產(chǎn)品。實(shí)驗工廠(chǎng)的產(chǎn)品賣(mài)得最好的時(shí)候，車(chē)子排著(zhù)長(cháng)隊在工廠(chǎng)門(mén)口等候。該院為擴大生產(chǎn)規模，打報告向上級部門(mén)要求擴編，但未獲批準。

　　田志康指出，華為作為民營(yíng)企業(yè)，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)具有極大靈活性，可以把握很多機會(huì )，而郵科院作為國有單位，雖在2000年由科研院所改制為中央企業(yè)，但仍受到很多體制方面的制約。

　　與郵科院相比，華為的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域更為廣闊。僅在光通信領(lǐng)域，郵科院的產(chǎn)業(yè)規模并不小，在不少方面領(lǐng)先華為。該院生產(chǎn)的光通信設備和光纖光纜市場(chǎng)占有率分別居國內前三位，光電子器件居國內第一位。但是，光通信產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)容量有限。郵科院要擴張，必須發(fā)展其它通信產(chǎn)業(yè)。而要開(kāi)拓新的領(lǐng)域，必須報批并接受監管。

　　郵科院有關(guān)領(lǐng)導告訴田志康，在中長(cháng)期激勵機制不足的前提下，監管的直接結果是：規避了該院在發(fā)展中可能遇到的風(fēng)險，但也自然導致了一個(gè)更可怕的后果，即該院在開(kāi)拓新領(lǐng)域時(shí)過(guò)于求穩，寧可不進(jìn)入新領(lǐng)域，也不愿冒風(fēng)險，從而喪失許多機會(huì )。

　　在中長(cháng)期激勵機制上，華為早就實(shí)行了員工持股制度，把員工的利益與企業(yè)的發(fā)展緊密地捆綁在一起。華為通過(guò)高薪和股權激勵機制，可以源源不斷地引進(jìn)人才，而郵科院則因為激勵機制不足，員工積極性 受到壓抑，一些骨干員工出現流失。

　　如何破題？留住人才再謀發(fā)展

　　郵科院遇到的發(fā)展瓶頸，令人深思。

　　有分析人士認為，與華為相比，郵科院在體制機制的靈活性、發(fā)展速度等方面，已大大落后于華為，致使人才不斷流失。

　　省科技廳有關(guān)負責人稱(chēng)，郵科院要縮小與華為的差距，實(shí)現跨越式發(fā)展，關(guān)鍵是有關(guān)部門(mén)和郵科院要解放思想，大力推進(jìn)郵科院體制和機制改革，特別是要建立有效的中長(cháng)期激勵機制，把員工的利益與企業(yè)的發(fā)展緊密捆綁到一起，讓員工的潛能得以充分發(fā)揮。

　　田志康副處長(cháng)分析，在激烈的市場(chǎng)競爭中，像郵科院這樣的國有高新企業(yè)，要取得較快發(fā)展，不建立有效的中長(cháng)期激勵機制是萬(wàn)萬(wàn)不行的。雖然郵科院目前的激勵措施，在武漢地區國有企業(yè)中處于較高水平，但與華為等競爭對手相比，還有很大差距。

　　據悉，對轉制科研院所，國務(wù)院國資委等部委去年出臺了一個(gè)中長(cháng)期激勵機制的試行辦法，但該辦法規定的門(mén)檻較高，操作困難。在此情況下，郵科院一方面應積極爭取政策，在保證國有資產(chǎn)保值增值等規定的前提下，爭取大范圍推進(jìn)骨干員工持股；另一方面，通過(guò)引進(jìn)戰略投資者，推進(jìn)股權結構多樣化，建立真正的現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體制。這樣雙管齊下，進(jìn)而完善中長(cháng)期激勵機制。

　　完善中長(cháng)期激勵機制，郵科院還可以深入推進(jìn)有發(fā)展前景的項目，以項目留住人才，讓人才在實(shí)施項目中，實(shí)現自身的價(jià)值，獲得成就感。

　　此外，該院還可以通過(guò)改革內部管理、分配體制，提高員工薪酬和福利，進(jìn)一步完善培訓休假制度，進(jìn)一步營(yíng)造積極向上的企業(yè)文化氛圍等，以吸引人才，讓他們獲得歸屬感和自豪感。