美的入選《財富》中國500強 只因做好這三點(diǎn)

　　回爐文化再造

　　更新組織結構

　　在進(jìn)行外部生態(tài)鏈改造的同時(shí)，美的在內部進(jìn)行“文化再造”。

　　去年上半年，方洪波帶著(zhù)團隊去阿里巴巴，他問(wèn)馬云：“傳統企業(yè)怎么能被互聯(lián)網(wǎng)改造?！瘪R云笑著(zhù)說(shuō)：“關(guān)鍵取決于你，董事長(cháng)想改就改了，董事長(cháng)不想改就永遠改不了?！?/p>

　　很快，美的的員工發(fā)現，變化已經(jīng)悄悄來(lái)臨。

　　管理層專(zhuān)用的電梯取消了;董事長(cháng)和普通員工一樣，到食堂排隊吃飯;老板的辦公室面積變成了原來(lái)的三分之一;所有的高管的獨立辦公室變成了開(kāi)放式辦公。

　　以前，美的集團的副總裁就有高級副總裁、執行副總裁、副總裁，各個(gè)層級很多，每一個(gè)層級都有信息衰減?，F在整個(gè)集團就縮減成四層：總裁、副總裁兼總監、經(jīng)理、普通員工。所有部門(mén)圍繞用戶(hù)需求，形成以用戶(hù)為核心的產(chǎn)品中心，所有工作平臺化，在這個(gè)平臺里只有一個(gè)頭，其他人只有工資差異，沒(méi)有級別差異。

　　在人員配備上，每一層級必須要配備80后和90后的管理層，營(yíng)銷(xiāo)體系的人均年齡不能超過(guò)30歲。

　　而組織架構上，形成了“989”的格局，即把全集團分為9個(gè)職能部門(mén)、8個(gè)平臺和9個(gè)事業(yè)部，各司其職，協(xié)同發(fā)展。

　　在這樣的基礎上，美的進(jìn)行著(zhù)文化重構，共同合伙，雷厲風(fēng)行地執行著(zhù)公司內部“互聯(lián)網(wǎng)+”的改造。

　　“肯定有人不適應，也有人走掉。但是美的要做一個(gè)新公司就不能因循守舊。過(guò)去的方法和資產(chǎn)已經(jīng)成為今天的包袱。組織改造不了，互聯(lián)網(wǎng)改造都是空的。包括我在內美的所有管理人員必須改變，思維換不了就換人?！狈胶椴ㄖ毖?。

　　以用戶(hù)為中心

　　回歸產(chǎn)品

　　在內外部改造的背后，是美的用戶(hù)中心，回歸產(chǎn)品的理念追求。

　　過(guò)去四年，美的沒(méi)有新增一畝土地、一平米廠(chǎng)房，還處理了5000畝工業(yè)園和土地。公司所有的投資沒(méi)有再投入規模擴張中，而是投到了產(chǎn)品創(chuàng )新、技術(shù)突破等一系列“看不到的地方”上。

　　美的投資30億元在順德建全球創(chuàng )新中心，并在德國、美國、日本、意大利，以及國內的深圳、上海等地建立研發(fā)中心，著(zhù)力提升研發(fā)人員的結構，引進(jìn)大批高層次人才，構建具有全球競爭力的技術(shù)研發(fā)體系。

　　所有的改造，最終落在了用戶(hù)的反響上。2014年公司總營(yíng)收1423億元，凈利潤105億。跟2012年相比，同樣的資產(chǎn)，同樣的業(yè)務(wù)，2014年美的賺了以前3年的錢(qián)。

　　而2015年，美的前三個(gè)季度營(yíng)收達到1120億元，盈利超過(guò)110億元，并入選2015年《財富》中國500強榜單，居家電行業(yè)第一。

　　時(shí)代變革的力量已然展開(kāi)，這場(chǎng)變革中不斷會(huì )有人離開(kāi)，也會(huì )有人加入。身處這個(gè)時(shí)代的無(wú)論企業(yè)或個(gè)人，都無(wú)處可逃，既然明確了方向，我們所需要做的就是堅定前行。