雷士照明戰略變革了 吳長(cháng)江是時(shí)候揮淚惜別

　　吳長(cháng)江兄與雷士照明的糾結，是中國商界的熱門(mén)話(huà)題。如今吳長(cháng)江在董事會(huì )投票中徹底出局，他眼睜睜地看見(jiàn)親自一手創(chuàng )辦的雷士照明拋棄了自己，于商業(yè)故事有了句號，于企業(yè)家與企業(yè)的關(guān)系的思考與實(shí)踐卻才剛剛開(kāi)始…

　　您只尊重自己就失去了需要各方利益者團結一致的公司。筆者與吳長(cháng)江第一次認識在深圳五洲賓館的一次高級論壇上，我們兩個(gè)人都是演講嘉賓并需要共同出席壓軸項目《嘉賓對話(huà)》，因此百忙之中的我們老老實(shí)實(shí)地渡過(guò)4小時(shí)。吳長(cháng)江的發(fā)言引起我的關(guān)注：他談到股權融資與股東構成時(shí)，他談到如何與股東博弈時(shí)絲毫對股東沒(méi)有感恩之意，并時(shí)常地表露出鄙夷，尤其是他談到現場(chǎng)一位中國投資大佬與他的合作時(shí)伸出一只小拇指，并說(shuō)到“他只是我的一位小股東”，令中國頂級峰會(huì )嘉賓們非常尷尬。這位大佬大氣地說(shuō)“與吳總合作，我們只能派出一名經(jīng)理級的人負責”。

　　多年與高增長(cháng)公司打交到，也經(jīng)常與各類(lèi)個(gè)性的創(chuàng )業(yè)家交往很深，在為他們解決問(wèn)題過(guò)程中也學(xué)習、研究非常深入：創(chuàng )業(yè)家非常珍惜每一個(gè)給公司出過(guò)一分錢(qián)、一份力、一個(gè)單的各類(lèi)利益相關(guān)者，只要他們熱愛(ài)公司即使反對自己的人也合作著(zhù)，無(wú)論自己多么不開(kāi)心、多么委屈、多么不適，他們都忍讓。在處理利益相關(guān)者的任何問(wèn)題時(shí)，高增長(cháng)公司的老板都異常謹慎。有一位客戶(hù)他能清晰地記住每一個(gè)利益相關(guān)者提出的要求和自己的承諾。只有這樣的話(huà)，創(chuàng )業(yè)家才團結住每一個(gè)力量與企業(yè)渡過(guò)一個(gè)又一個(gè)難關(guān)，才感染者每一個(gè)力量都為企業(yè)利益與共同利益做出讓步與犧牲。但吳長(cháng)江兄卻在公開(kāi)場(chǎng)合如此對待小股東，讓我驚訝于雷士照明今天的成就。

　　深港商界歷來(lái)精彩紛呈，唯我獨尊、傲視伙伴的人只有四位名人：搞垮TCL手機與長(cháng)虹手機的萬(wàn)明堅、雷士照明吳長(cháng)江、創(chuàng )維早期二號人物陸性總、前微軟中國總裁吳士宏，對客戶(hù)、股東、同事、供應商都做出了災難性傷害。如此秉性，無(wú)論吳長(cháng)江說(shuō)自己如何熱愛(ài)公司、如何有本事創(chuàng )立雷士、如何了解公司…我都不信，因為一個(gè)不愿意為所創(chuàng )立的公司委屈自己的老板，他不配做企業(yè)的父親。

　　您只利用資源推動(dòng)了銷(xiāo)售與生產(chǎn)財富并沒(méi)有創(chuàng )立一家公司可持續發(fā)展所需的經(jīng)營(yíng)職能和管理架構。我與吳長(cháng)江第二次交往是在中國CEO論壇上，我是首席知識官，他也是演講嘉賓并分享雷士照明的公司經(jīng)驗?？梢哉f(shuō)30分鐘的分享，他坐在我身邊問(wèn)我“雷士照明管理如何?”，我微微笑不做答。在貴賓室休息期間，他又追問(wèn)我，我告訴他“雷士照明還是個(gè)自行車(chē)，離奧拓汽車(chē)還很遠”。

　　在高增長(cháng)公司咨詢(xún)領(lǐng)域有個(gè)模型：老板手工操作階段是自行車(chē)，老板指揮到每個(gè)角落，老板動(dòng)則車(chē)動(dòng)的自行車(chē)模式;隨著(zhù)企業(yè)增長(cháng)，老板必然締造獨立運行的銷(xiāo)售職能體系、供應鏈職能體系，而老板自己調控人力資源與財務(wù)體系，這就是四個(gè)輪子+沙發(fā)+雨傘的奧拓，但也是進(jìn)步，老板動(dòng)則更好老板不動(dòng)企業(yè)也能做的奧拓模式;而企業(yè)再增長(cháng)到奧迪模式，則建立開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的研發(fā)職能體系、新產(chǎn)品導入體系、新產(chǎn)品上市模式，并且建立與研產(chǎn)銷(xiāo)匹配的財務(wù)、HR、合規三大體系，企業(yè)有故障自行都能解決，企業(yè)家只負責找路、找司機、找油;像華為這類(lèi)企業(yè)是高鐵模式，自行建立了發(fā)展軌道與車(chē)輛群，也擁有買(mǎi)票、治安等依存生活但獨立的生態(tài)環(huán)境，這個(gè)階段企業(yè)家只關(guān)注在哪建軌道、如何把汽車(chē)、飛機、輪船的客戶(hù)來(lái)到高鐵領(lǐng)域來(lái);讓GE與IBM世界級選手是飛機模式，隨時(shí)隨地更換股東這些主人，更別說(shuō)機長(cháng)與空姐了，聘任的老板負責變革各大系統進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)航道、依據客戶(hù)需求開(kāi)發(fā)新服務(wù)，也會(huì )找到稻盛和夫這樣的日航負責人解決盈利問(wèn)題，解決問(wèn)題完畢把它趕走就再找別人，具體業(yè)務(wù)都有專(zhuān)業(yè)公司完成。自行車(chē)時(shí)代是其他人都是奴才的老板制，奧拓時(shí)代是能人合作的人合制，高鐵時(shí)代是多種資源多種契約的資合制，飛機時(shí)代是全社會(huì )資源拉動(dòng)的企合制!對應的管理體系也是少數人的利益化分享、基于制度的市場(chǎng)化治理、基于目標的系統化經(jīng)營(yíng)、基于未來(lái)的正軌化控制。

　　雷士照明后來(lái)多次互揭家短的矛盾，吳長(cháng)江能夠與經(jīng)銷(xiāo)商趕走二股東、任意轉移利益、單方搬遷總部到重慶…都充分表明雷士照明就處于自行車(chē)時(shí)代。

　　吳長(cháng)江不是個(gè)體，而是一個(gè)群體，也是中國經(jīng)濟與管理屆必須搞明白、解決掉、制度化的一個(gè)問(wèn)題。

　　史玉柱第一次失手于巨人集團，是中國企業(yè)忽視管理缺乏管理的警鐘，讓中國企業(yè)群體建立戰略管理引導航向、建立組織架構強筋健骨、培育企業(yè)文化固本筑基、設計人資體系調控人力、建立市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展客戶(hù)…建管理體系一干就是20年!而吳長(cháng)江撒手雷士照明，是中國相當部分企業(yè)家對企業(yè)的創(chuàng )而不立的失責而缺陷創(chuàng )業(yè)，也是中國企業(yè)隨著(zhù)步入百億、千億、萬(wàn)億時(shí)代不是全球成長(cháng)而是公司化治理制度改革和全球化競爭系統改造雙缺位的局部成長(cháng)，更是企業(yè)從創(chuàng )始人移交給市場(chǎng)化治理所需要的沒(méi)路沒(méi)橋靠斗爭靠博弈的原始的野蠻移交…希望吳長(cháng)江撒手與史玉柱失手一樣起到警鐘長(cháng)鳴效果，讓中國企業(yè)為完全創(chuàng )業(yè)、為全球成長(cháng)、為文明移交的“治公司”大戰20年，那是中國經(jīng)濟與社會(huì )的福音，也是全球企業(yè)管理領(lǐng)域最為華美樂(lè )章。