行業(yè)老兵萬(wàn)字分享：后全面屏時(shí)代，國產(chǎn)手機品牌的危與機

　　如前分析，由于頭部效應過(guò)于強大，國內to C手機市場(chǎng)，對中小品牌，市場(chǎng)空間被壓縮到幾乎沒(méi)有，并且非常容易出現巨額虧損。如果需要在國內to C市場(chǎng)存在，采用線(xiàn)上銷(xiāo)售，不追求量，最好設計有一定特色的細分產(chǎn)品的運營(yíng)策略，還能夠活著(zhù)。比如一加，專(zhuān)注高端機概念;黑鯊，打造游戲專(zhuān)屬手機概念。除此之外，可以關(guān)注兩個(gè)機會(huì )點(diǎn)市場(chǎng)：海外市場(chǎng)和國內to B市場(chǎng)。

　　到目前為止，還沒(méi)有一個(gè)中國手機品牌在全球市場(chǎng)都取得成功，都只是在一個(gè)或幾個(gè)區域市場(chǎng)，取得一定的份額，比如小米在印度，OPPO、vivo在東南亞，華為在歐洲，中興在美國，傳音在非洲這幾個(gè)典型的代表。這是一個(gè)非?，F實(shí)，也是一個(gè)非常正確的策略，中國品牌不宜在全球市場(chǎng)沖動(dòng)，喊出占領(lǐng)全球的口號。這不僅僅涉及到廠(chǎng)家的能力，還跟全球不同地區，對中國國家元素的認知是不一樣的。所以，在全球市場(chǎng)，中小品牌還存在一定的機會(huì )，但對于精細化的操盤(pán)能力，以及跨國經(jīng)營(yíng)管理的人才有更強的要求，而這恰恰是中小盤(pán)所缺乏的。

　　具體區域來(lái)看，東南亞市場(chǎng)已經(jīng)充分競爭了，市場(chǎng)環(huán)境類(lèi)似中國。印度市場(chǎng)雖然競爭充分，但市場(chǎng)單一，規模足夠大，仍然是有價(jià)值的。中國品牌2019年應該集中精力去攻占歐洲市場(chǎng)，歐洲市場(chǎng)還是中國品牌侵蝕比較弱的地方，但歐洲碎片化的市場(chǎng)模式，比較高的成本，以及嚴苛的售后要求，對廠(chǎng)家的挑戰很高。歐洲市場(chǎng)對中低端產(chǎn)品的需求為主。由于政治化的原因，美國市場(chǎng)現在不是一個(gè)值得開(kāi)拓的很好地方。拉美市場(chǎng)雖然中國品牌的進(jìn)入不多，但市場(chǎng)不規范帶來(lái)的風(fēng)險很大。中東非洲市場(chǎng)目前的ARPU還是不高，從功能機市場(chǎng)轉到智能機，再轉到中高端智能機市場(chǎng)，還有漫長(cháng)的時(shí)間，傳音獨霸天下的狀態(tài)會(huì )維持下去。

　　另外一個(gè)值得注意的市場(chǎng)是國內to B市場(chǎng)。在國內，to B市場(chǎng)的量應該在逐步增加，用于企業(yè)辦公，工廠(chǎng)環(huán)境等。同時(shí)，由于存在一定的銷(xiāo)售壁壘，也不容易形成大規模市場(chǎng)競爭，對于中小品牌，暫時(shí)躲避to C市場(chǎng)的競爭，是有價(jià)值的。華為在國內市場(chǎng)實(shí)際上是最大的to B手機公司，尤其在政企市場(chǎng)。華為手機，在國內市場(chǎng)開(kāi)始的成功，也得益于政企市場(chǎng)的突破。蘋(píng)果to B市場(chǎng)，雖然只占其市場(chǎng)份額的5個(gè)點(diǎn)左右，但也開(kāi)始重視，在國內也建立了企業(yè)解決方案部門(mén)?；陬?lèi)似華為同樣的管理模式和組織模式，to B市場(chǎng)，對中興，也應該是一個(gè)好的機會(huì )點(diǎn)。

　　在5G時(shí)代，去掉to C炒作的因素，5G終端首先應該應用在to B市場(chǎng)，并且，產(chǎn)品形態(tài)可能會(huì )有不同，MBB產(chǎn)品，又會(huì )重新出現。從這個(gè)角度來(lái)看，to B市場(chǎng)現在的布局，也是值得做的。

　　現在產(chǎn)業(yè)轉移有一個(gè)概念，就是從消費互聯(lián)網(wǎng)轉到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)階段，手機廠(chǎng)家在to B市場(chǎng)的機會(huì )在哪里，也是需要去發(fā)現的。

　　五、手機行業(yè)的組織形態(tài)

　　很幸運，在通信行業(yè)做了20年，跑過(guò)50多個(gè)國家和地區，在不同的公司環(huán)境中工作，經(jīng)歷不同的公司文化，經(jīng)歷全球市場(chǎng)，對產(chǎn)業(yè)觀(guān)察分析了20年，深刻體會(huì )到“基業(yè)長(cháng)青”中的精神。一個(gè)事情，一個(gè)方向，一個(gè)轉型能夠或者不能夠成功，跟這個(gè)企業(yè)的基因，文化，運作模式是強相關(guān)的，即使有大的資源背景，強的團隊，這個(gè)公司的基因如果無(wú)法適應這個(gè)事情的運作，也不會(huì )成功的。所以，第一需要考慮的因素，是公司的組織、文化和基因。不基于這些因素出發(fā)，為了轉型而轉型的，都是胡搞。

　　端到端的組織形態(tài)：從所有手機公司的組織形態(tài)來(lái)看，都是一個(gè)完整的組織形態(tài)，即手機公司的組織是端到端完整的，有相對獨立的經(jīng)營(yíng)權限，銷(xiāo)售到產(chǎn)品到研發(fā)，都在一個(gè)組織之中，而不是割裂的，最多可能在供應鏈和生產(chǎn)端有部分共享。這是非常重要的，也是手機公司要成功的基本屬性。華為手機的成功，跟消費者BG是相對獨立和組織完整有很大的關(guān)系。手機是消費品經(jīng)營(yíng)，需要快速決策，減少內耗。

　　資金和投入：同樣，手機市場(chǎng)的屬性，仍然是資本密集市場(chǎng)，需要大資金支持作為后盾，以抗衡風(fēng)險。缺乏資本支持的手機公司，基本上都已經(jīng)死去，或者快死去。如果完全靠手機公司自身體系來(lái)造血，要么在一個(gè)好的時(shí)機，可以給到公司一些時(shí)間來(lái)積累資本，要么需要外部資源或者母公司做一些投入，品牌，研發(fā)，市場(chǎng)等，否則，很難有所作為。

　　戰略耐心：由于手機市場(chǎng)規模巨大，帶動(dòng)的產(chǎn)業(yè)和附加價(jià)值非常高，成為各家爭奪的重要市場(chǎng)。手機行業(yè)的競爭，已經(jīng)成為各種因素都需要很強競爭力的綜合競爭能力的競爭，市場(chǎng)、品牌、產(chǎn)品、研發(fā)、技術(shù)、質(zhì)量、供應鏈、成本，快速反應、風(fēng)險管控、創(chuàng )新等等各種因素，缺一不可，是競爭最為激烈和競爭最為充分的市場(chǎng)。在這樣的競爭態(tài)勢下，手機品牌需要足夠的戰略耐心，而不是以一時(shí)論英雄。凡是過(guò)于急躁的情緒，過(guò)于缺乏耐心的要求，一定會(huì )出現重大問(wèn)題，或者失敗。

　　2011年，余承東接手華為手機時(shí)，學(xué)習三星的模式，做了4件事，這4件事情，奠定了華為手機全球最大的手機公司的基礎，雖然當時(shí)很多人沒(méi)有認識到這個(gè)觀(guān)點(diǎn)。

　　第一，堅持用海思芯片，實(shí)現芯片的自我研發(fā)。芯片的價(jià)值，不僅僅在于有可控的芯片，非常重要的是對產(chǎn)品的質(zhì)量和性能改進(jìn)，完全可以自我控制和優(yōu)化，保證產(chǎn)品的競爭力。

　　第二，堅持做高端手機，用高端手機帶動(dòng)研發(fā)能力和中低端產(chǎn)品系列的建立。

　　第三，堅持投品牌，雖然投品牌花了很多冤枉錢(qián)，走了很多彎路，但積累下來(lái)，華為的品牌已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)入收益階段。

　　第四，堅持做海外市場(chǎng)。

　　現在看來(lái)，華為已經(jīng)做成了前三件事，但海外市場(chǎng)還需要努力。

　　除此之外，在余承東的成功上，其中還有一個(gè)很重要的因素，就是任正非給了余承東到現在為止，8年時(shí)間!給了余承東足夠的時(shí)間來(lái)實(shí)施他的策略，就此成就了華為手機的成功。在2015年前，華為手機并沒(méi)有取得明顯的好成績(jì)，2015年后才進(jìn)入拐點(diǎn)狀態(tài)(這也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心，前期做投入，打基礎，做布局，進(jìn)步很慢，到一定的時(shí)間點(diǎn)，出現拐點(diǎn)，快速上升)。

　　如果任正非沒(méi)有給到余承東足夠的時(shí)間，一旦一年半載業(yè)績(jì)沒(méi)有達成目標，或者看起來(lái)沒(méi)有大的成績(jì)，就切換人員，重頭再來(lái)，結果就是黑熊掰玉米，什么都沒(méi)有，一年復一年，一事無(wú)成，也沒(méi)有現在的華為手機的成就。

　　而這種沒(méi)有耐心的企業(yè)管理者比比皆是，不便于在這里一一闡述。