豐田汽車(chē)精細流程

從時(shí)間及空間上，重新規劃企業(yè)的運作流程，以提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，是企業(yè)目前的緊迫任務(wù)，要么重構，要么被淘汰，企業(yè)已經(jīng)站在精細供應鏈管理的十字路口。

日本豐田汽車(chē)公司總裝廠(chǎng)與零部件廠(chǎng)家之間的平均距離為95.3km，日產(chǎn)汽車(chē)公司總裝廠(chǎng)與零部件廠(chǎng)的平均距離為183.3km，克萊斯勒公司為875.3km，福特公司為818.8km，通用公司為687.2km。從各大汽車(chē)公司總裝廠(chǎng)到各零部件廠(chǎng)的平均距離可以看出，合理的布局起著(zhù)十分重要的作用。豐田汽車(chē)公司這種平均距離近的優(yōu)勢，充分地轉化為管理上的優(yōu)勢。該公司的零部件廠(chǎng)家平均每天向總裝廠(chǎng)發(fā)運零部件8次以上，每周平均42次。美國通用汽車(chē)公司零部件廠(chǎng)的發(fā)運頻率僅為每天1.5 次，每周平均為7.5次。顯然，日本汽車(chē)公司的平均存貨成本要低于美國汽車(chē)公司。由于豐田公司的零部件協(xié)作企業(yè)離公司總裝廠(chǎng)相距較近，這給各企業(yè)管理人員、工程技術(shù)人員之間的相互溝通帶來(lái)便利。豐田公司總裝廠(chǎng)與零部件廠(chǎng)人員年平均面對面的溝通次數為7236人/天，通用公司為1107人/天。豐田公司這種頻繁的人員交流為總裝廠(chǎng)和零部件廠(chǎng)的充分溝通和協(xié)作創(chuàng )造了條件，便于雙方解決在新車(chē)型開(kāi)發(fā)、技術(shù)改造和生產(chǎn)中遇到的問(wèn)題，從而加快新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、提高產(chǎn)品質(zhì)量，并降低經(jīng)營(yíng)成本。

當運貨卡車(chē)還未到達工廠(chǎng)大門(mén)之前，安裝在車(chē)上的基于衛星全球定位技術(shù)的移動(dòng)數據終端，很快將卡車(chē)即將到來(lái)的消息傳遞到工廠(chǎng)的計算機系統，同時(shí)下載指令指引司機到正確的卸貨區。當卡車(chē)駛入工廠(chǎng)大門(mén)時(shí)，計算機系統自動(dòng)記錄下所裝貨物的品種和數量，并使得零部件恰巧在需要時(shí)的前幾分鐘就到達裝配線(xiàn)上……豐田汽車(chē)還通過(guò)信息的實(shí)時(shí)溝通，實(shí)現了零庫存的目標。

精細供應鏈管理創(chuàng )造了豐田汽車(chē)稱(chēng)霸全球汽車(chē)行業(yè)的神話(huà)。