收購庫卡這事上，為啥偏偏是美的？

外界好奇的是，為什么收購全球四大機器人公司之一庫卡的是中國白電巨頭美的而非其它公司。很顯然，從轉型路徑和企業(yè)領(lǐng)導者戰略思路來(lái)看，中國三大白電巨頭海爾、格力、美的在智能制造方面的布局和方向是有明顯差異的。

市場(chǎng)互補

換個(gè)角度看，“歐洲貴族小姐”庫卡又為什么看上美的呢.

國際機器人聯(lián)合會(huì )(IFR)的數據顯示，目前中國一般工業(yè)的機器人滲透率仍然很低，每萬(wàn)名工人僅有17臺機器人，遠遠低于韓國和日本的機器人滲透率，即每萬(wàn)名工人分別有365臺和211臺機器人。所以，在一般工業(yè)自動(dòng)化領(lǐng)域，中國是全球最大的市場(chǎng)。

而目前庫卡約50%的收入來(lái)自汽車(chē)行業(yè)，未來(lái)在一般工業(yè)自動(dòng)化領(lǐng)域的潛力更大。且2015年庫卡在中國境內的營(yíng)業(yè)收入超過(guò)4億元，在“四大家族”中排名墊底。所以，對庫卡來(lái)說(shuō)，未來(lái)想有更好的發(fā)展，中國一般工業(yè)機器人市場(chǎng)的機會(huì )不可錯失。

這與美的的戰略不謀而合。一位美的高管今年6月初曾在公司臨時(shí)股東會(huì )上說(shuō)，“美的非?？春萌蛞话愎I(yè)自動(dòng)化的機會(huì )，誰(shuí)能在中國成為第一，就能在全球成為第一”。

美的不僅可以成為庫卡機器人在中國一般工業(yè)領(lǐng)域應用的典型范例，還可以利用在中國市場(chǎng)的品牌影響力、銷(xiāo)售能力及各方面資源，幫助庫卡加快在中國市場(chǎng)的業(yè)務(wù)擴張。在去年成為庫卡第二大股東后，美的就與庫卡的管理層溝通，雙方對合作的前景充滿(mǎn)期待。

可以說(shuō)，沒(méi)有前期的鋪墊，美的是絕不會(huì )貿然在2016年5月18日對庫卡發(fā)起要約收購的。盡管如此，美的這一步棋要走好依然不容易。

無(wú)論是德國部分政府官員還是庫卡的股東，仍擔心庫卡被美的收購后，戰略方向、知識產(chǎn)權、員工隊伍是否會(huì )受到影響。庫卡大股東福伊特公司也對美的提出質(zhì)疑。福伊特公司在6月15日舉行的內部會(huì )議上統一意見(jiàn)，認為繼續在美的身邊做庫卡小股東不具備戰略或經(jīng)濟意義。

事實(shí)上，福伊特在2014年、2015年收購庫卡25.1%的股權差不多花了3.7億歐元，而如今美的愿意以12億歐元的價(jià)格收購其手中的股權，相當于2年凈賺8億多歐元，這對于在2015年還虧損9266萬(wàn)歐元的福伊特公司來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一筆巨款。

6月12~14日，德國總理默克爾訪(fǎng)華，中德兩國領(lǐng)導人通過(guò)非公開(kāi)接觸和溝通形成共識，對兩國間正常的貿易投資默許與支持。默克爾在訪(fǎng)華期間表示，不排除中國企業(yè)收購庫卡的可能性，但她又放話(huà)：“德國的任何人都可參與庫卡交易”。

6月16日，經(jīng)德國聯(lián)邦金融監管局審核，美的正式向庫卡的股東發(fā)出要約收購文件，擬通過(guò)全面要約的方式獲得庫卡集團30%以上股份;要約收購的價(jià)格為115歐元/股，相比庫卡前一天收盤(pán)價(jià)84.41歐元，溢價(jià)幅度高達36.2%。而美的此前已持有庫卡股權13.5%。

為穩定軍心，6月28日，美的和庫卡簽訂了《投資協(xié)議》，內容共5條，在進(jìn)一步明確維持庫卡的上市公司地位、管理團隊的獨立性、員工和基地的穩定性的同時(shí)，強調尊重庫卡的品牌和知識產(chǎn)權，準備訂立隔離防范協(xié)議承諾保密其商業(yè)機密和客戶(hù)數據，維持庫卡與其客戶(hù)及供應商的穩定關(guān)系。當天，庫卡管理層向股東推薦接受美的的要約收購。

至此，中國白電巨頭美的徹底獲得了歐洲機器人行業(yè)“貴族小姐”庫卡的“芳心”。從6月16日至7月15日的要約期，接受美的要約的庫卡股份達72.18%，加上美的原來(lái)持有的庫卡13.51%的股份，這意味著(zhù)美的將可控股庫卡85.69%，首戰告捷。

這起受全球矚目的“跨國聯(lián)姻”要修成正果，還需在2017年3月31日前獲得相關(guān)監管部門(mén)的批準，包括通過(guò)歐盟、德國、美國、中國、俄羅斯、巴西、墨西哥的反壟斷審查，德國聯(lián)邦經(jīng)濟事務(wù)和能源部對本次收購無(wú)反對意見(jiàn)，以及美國外資投資委員會(huì )(CFIUS)和國防貿易管制理事會(huì )(DDTC)審查等。

中國有中國制造2025，德國有工業(yè)4.0，而恰好庫卡是德國工業(yè)4.0的代表。中國制造2025與德國工業(yè)4.0如何協(xié)同發(fā)力.這將是美的與庫卡“跨國聯(lián)姻”最讓人期待之處。

實(shí)力與鋪墊

通過(guò)并購，切入潛力巨大的機器人行業(yè)，是美的與海爾、格力不同的戰略思路。其要約收購庫卡的行動(dòng)之迅速，著(zhù)實(shí)讓人驚嘆。這離不開(kāi)美的自身雄厚實(shí)力的支撐，以及前期周密的鋪墊與國際化的積累。

在剛剛公布的2016年財富全球500強中，美的集團位列第481名。而在2016年福布斯全球上市公司2000強的榜單中，美的集團也憑借2015年約220億美元的銷(xiāo)售額、20億美元的利潤、198億美元的總資產(chǎn)、202億美元的市值，排名從上年的436名，提升至402名。

其實(shí)，早在2011年，美的集團的營(yíng)業(yè)收入已達1300多億元人民幣(下同)，只比2015年少大約40億元。

跨國公司競爭力的評價(jià)標準，不只是看銷(xiāo)售收入，還要看研發(fā)能力、盈利能力，以及有沒(méi)有高端產(chǎn)品、核心技術(shù)、進(jìn)入主流市場(chǎng)。過(guò)去四五年，美的為此下了許多功夫。

轉型是痛苦的，方洪波經(jīng)常用“壯士斷腕”來(lái)形容。2010年，美的年收入首次突破1000億元，千億慶典盛況空前，但創(chuàng )始人何享健及后來(lái)接班的方洪波已開(kāi)始反思，“大規模、低成本”的老路是否可以持續。

面對負的現金流、近80%的負債率、龐大的庫存、最高峰達20萬(wàn)人的員工隊伍，美的從2011年下半年起開(kāi)始推進(jìn)“戰略轉型”。

首先是削減過(guò)剩、低效的產(chǎn)能。方洪波回憶說(shuō)，過(guò)去幾年，美的在天津、江門(mén)，邯鄲、合肥、蕪湖都關(guān)閉過(guò)生產(chǎn)基地，共向各地政府退還6000畝土地，按成本價(jià)拿回買(mǎi)地的錢(qián)。同時(shí)，砍掉低利潤的產(chǎn)品，產(chǎn)品品類(lèi)由64個(gè)減至32個(gè)，產(chǎn)品型號減少50%。

同時(shí)，提升效率。今年美的員工人數將降至10萬(wàn)之內。去年美的薪酬支出105億元，其中1.5萬(wàn)名管理、專(zhuān)業(yè)類(lèi)員工(白領(lǐng))的人均年薪22萬(wàn)元，人、財、物的效率都不斷提高。2011年資金周轉期為30天，今年爭取縮小到0天，用供應鏈的錢(qián)就可滾動(dòng)發(fā)展。

退一步是為了進(jìn)兩步，加大技術(shù)投入、推進(jìn)全球化經(jīng)營(yíng)。以往每年用來(lái)擴張產(chǎn)能的錢(qián)，現在轉而投入到產(chǎn)品創(chuàng )新、技術(shù)研發(fā)上。

如今，美的已形成四級研發(fā)體系，中央研究院著(zhù)眼于未來(lái)5~8年新技術(shù)的研發(fā)。近5年，美的累計投入200億元用于研發(fā)，累計申請專(zhuān)利3.2萬(wàn)件。2015年，美的投入研發(fā)的費用高達53億元，占營(yíng)業(yè)收入的3.8%，而這一比例在2011年只有約1%。在美的“白領(lǐng)”中，科研人員的占比從2011年的27%提高至2015年的47%，預計2016年將超過(guò)55%。

具備產(chǎn)品創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新能力，是美的全球擴張的基礎。2015年，美的海外營(yíng)收的占比達40%，海外收入80億美元，在中國家電行業(yè)中排名第一。今年在并購東芝白色家電業(yè)務(wù)之后，方洪波透露，接下來(lái)美的還要去歐洲、美國并購。與之前以代工出口為主不同的是，今后美的要去全球配置資產(chǎn)、運營(yíng)資產(chǎn)，在海外打造自主品牌。

“戰略轉型”五年，美的已嘗到了甜頭。2015年，美的集團營(yíng)業(yè)收入1384億元，只比2011年多40多億元;而2015年的凈利潤達127億元，卻比2011年多約100億元。在營(yíng)業(yè)收入增加不多的情況，一年賺了以前兩年半賺的錢(qián)。到2015年年底，美的經(jīng)營(yíng)性現金流凈額達267億元，賬上已有649億元自有資金，這為美的新一輪發(fā)展積蓄了力量。

光有錢(qián)不行，沒(méi)有提前布局與鋪墊，事情也做不成。2015年5月，“中國制造2025”規劃頒布;同年美的新成立機器人業(yè)務(wù)部門(mén)，在機器人產(chǎn)業(yè)拓展上全面布局;當年8月，美的與日本安川簽約成立兩家機器人合資公司，開(kāi)始在機器人行業(yè)探路、試水。一個(gè)更大的機會(huì )正在浮現。

在全球機器人四大家族(ABB、庫卡、安川、發(fā)那科)中，為什么美的看中了庫卡.一位美的內部人士告訴記者，因為庫卡是純粹的機器人公司，而余下三家除了機器人，還有其他業(yè)務(wù)。而且，庫卡的總部在德國，而德國的工業(yè)制造基礎特別扎實(shí)。

中國近年也涌現了新松等本土機器人領(lǐng)先企業(yè)。但上述美的內部人士表示，目前工業(yè)機器人領(lǐng)域，“四大家族”占了全球60%~70%的市場(chǎng)份額，它們在中國市場(chǎng)的份額更高;中國本土企業(yè)的份額仍然較小，而市值卻很高，“相比肯定是收購國外機器人公司更劃算”。

過(guò)去幾十年的收購和跨國合作經(jīng)驗，如成功收購“小天鵝”、與東芝開(kāi)利在全球的戰略合作等，也讓美的敢于“該出手時(shí)就出手”。

競爭格局

在中國眾多產(chǎn)業(yè)中，家電是競爭最充分的行業(yè)，中國的白色家電巨頭具有全球范圍的競爭力。不只在全球市場(chǎng)的銷(xiāo)量份額中領(lǐng)先，而且很早就開(kāi)始國際化，在技術(shù)創(chuàng )新的能力上也已經(jīng)不輸出歐美日韓企業(yè)。

據湯森路透《2016年全球創(chuàng )新報告》，在全球家用電器領(lǐng)域，2015年排前十名的創(chuàng )新企業(yè)中，中國企業(yè)占據了前三位，依次是美的集團、格力電器和海爾集團，它們2015年在家電領(lǐng)域的發(fā)明分別是5427項、1995項、1315項。松下、三菱、三星、博世、LG、日立、大金等日本、韓國和德國公司，去年在家電領(lǐng)域的發(fā)明數量都緊隨中國三巨頭之后。

這三大巨頭在全球白色家電的細分領(lǐng)域，也都分別處于領(lǐng)先的地位。歐睿國際的數據顯示，海爾大型家用電器(冰箱、洗衣機、冷柜、酒柜)2015年品牌零售量占全球市場(chǎng)的9.8%，連續7次蟬聯(lián)全球第一。格力電器已連續多年穩居全球家用空調產(chǎn)銷(xiāo)量第一位。而美的集團在全球白色家電(大型家電和小家電)市場(chǎng)的占有率排第二位。

所以，海爾、美的、格力也是最早進(jìn)入“千億俱樂(lè )部”的中國家電企業(yè)，年收入都已連續多年突破1000億元。不過(guò)，2015年這三巨頭的上市公司營(yíng)業(yè)收入首次出現齊齊下滑。中國和世界家電市場(chǎng)的增速放緩，它們在鞏固家電主業(yè)的同時(shí)，今年都分別出手進(jìn)行巨額收購，加快國際化和多元化的擴張步伐。

海爾小微平臺模式

今年，海爾斥資55.8億美元收購了美國GE公司的家電業(yè)務(wù);美的以5億美元收購了日本東芝的白色家電業(yè)務(wù)80.1%的股權，又計劃以不超過(guò)40億歐元(約292億元人民幣)收購庫卡，欲成為庫卡的大股東;格力則正在推進(jìn)收購珠海銀隆新能源公司的事宜。

不過(guò)，美的集團董事長(cháng)兼總裁方洪波認為，歐美企業(yè)在衰退，日本企業(yè)在退出，韓國企業(yè)的重點(diǎn)不在家電領(lǐng)域，所以美的要占領(lǐng)家電領(lǐng)域研發(fā)新技術(shù)的制高點(diǎn)，做強家電主業(yè)的戰略不動(dòng)搖?？梢灶A見(jiàn)，隨著(zhù)技術(shù)創(chuàng )新能力增強、全球行業(yè)整合加快，中國三巨頭在全球白色家電領(lǐng)域的地位將進(jìn)一步上升，并為多元化打下更雄厚的基礎。

戰略分化

美的收購庫卡，其背后是三巨頭戰略的分化，尤其在多元化的思路上。海爾沒(méi)把機器人作為未來(lái)的戰略重點(diǎn)；格力、美的均把機器人作為未來(lái)戰略重點(diǎn)，但其中格力一直主張自我發(fā)展，而美的則習慣通過(guò)并購的手段來(lái)加快國際化和多元化的擴張。

當然，也可以理解為它們在“中國制造2025”轉型升級中的思路各不同、路徑有差異。

海爾側重從大規模生產(chǎn)向大規模定制轉型、直接連接“用戶(hù)”，因此與一直推廣美國工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的GE聯(lián)姻，收購了GE家電業(yè)務(wù)，雙方集團層面在智能制造、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)一步合作。

格力側重掌握自主核心“技術(shù)”、上游裝備，所以它準備收購珠海銀隆新能源公司。

美的側重智能“制造”，非?？春弥袊话愎I(yè)生產(chǎn)自動(dòng)化、智能化的市場(chǎng)潛力，之所以相中全球機器人四大家族之一的德國庫卡，不僅因為國外機器人巨頭的估值水平低于國內機器人上市公司，庫卡又是四大家族中最純粹的機器人公司，更因為庫卡是德國企業(yè)，更掌握工業(yè)4.0的精髓。

有意思的是，三巨頭的這種戰略差異，另一方面與其各自掌門(mén)人的管理風(fēng)格、思維習慣緊密相關(guān)。

海爾集團的董事局主席兼首席執行官張瑞敏，是海爾的創(chuàng )始人，也是一位管理大師。他近年一直致力于推動(dòng)海爾面向互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的顛覆性變革，即把海爾從金字塔式的科層制組織，變革為小微企業(yè)面向用戶(hù)、滿(mǎn)足用戶(hù)需求的平臺型組織。相應地，生產(chǎn)方面，海爾積極建立“互聯(lián)工廠(chǎng)”，即用戶(hù)可直接向工廠(chǎng)下個(gè)性化需求的訂單，研發(fā)資源、供應鏈資源同時(shí)響應，產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后，通過(guò)物流直接配送到用戶(hù)的家中。

所以，這個(gè)過(guò)程中，最重要的是抓住“用戶(hù)”資源。海爾變身平臺型企業(yè)，上面不僅承載員工創(chuàng )辦的小微企業(yè)，也支持社會(huì )上的“創(chuàng )客”創(chuàng )業(yè)，并聚集各種服務(wù)資源，實(shí)現“硬件”(智能家電)與服務(wù)的結合，最終形成讓用戶(hù)有良好體驗的生態(tài)圈。所以，海爾變革的核心是“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng )客化、用戶(hù)個(gè)性化”，而制造不一定全都自己做。

格力電器的董事長(cháng)兼總裁董明珠的觀(guān)念則不同。她見(jiàn)證了格力過(guò)去20多年的成長(cháng)，堅信沒(méi)有核心技術(shù)的企業(yè)“就像被人卡著(zhù)脖子”，一定要自己掌握制造的核心要素。這位女強人的邏輯是，10多年前格力也沒(méi)有空調的核心技術(shù)，現在已握有壓縮機、電機等核心技術(shù)，而且這些技術(shù)可以支撐格力向冰箱、汽車(chē)等多元化產(chǎn)品擴張。另一方面，做出好產(chǎn)品，要有好設備，基于國內目前還沒(méi)能提供好設備，所以格力要將業(yè)務(wù)擴展至模具、機械裝備以及機器人。

董明珠認為，單靠買(mǎi)是買(mǎi)不回核心技術(shù)的，自主創(chuàng )新才是真正的出路。因此，格力做機器人，沒(méi)有選擇收購，而是自己招募技術(shù)人才、自主研發(fā)。格力從2013年開(kāi)始全面進(jìn)入上游的智能裝備領(lǐng)域，幾年來(lái)投入達200億元。

相比之下，作為“少帥”的方洪波，思維更加開(kāi)放。在把家電主業(yè)的“這碗飯吃好”的同時(shí)，美的不安于現狀，積極布局新的產(chǎn)業(yè)。美的董事會(huì )對于新產(chǎn)業(yè)的選擇定下了幾個(gè)條件：勞動(dòng)密集型的產(chǎn)業(yè)不做，要做資本、技術(shù)密集型的產(chǎn)業(yè)，要做面向未來(lái)，且在中國還沒(méi)有形成優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)。

高工金融服務(wù)項目總監張宏標向記者透露，在LED照明普及過(guò)程中，對一些LED照明龍頭企業(yè)，美的也曾接觸過(guò)、了解并購的機會(huì )，后來(lái)都被美的董事會(huì )否決了，原因是這些LED照明龍頭企業(yè)的規模小，年收入僅20億~30億元，且缺乏核心技術(shù)。

從現在看，機器人才是美的“相中”的新產(chǎn)業(yè)。為了推進(jìn)生產(chǎn)自動(dòng)化、智能化，美的過(guò)去三年買(mǎi)了1000多臺機器人，美的進(jìn)軍機器人產(chǎn)業(yè)不只是看到了內部的需求，而是瞄準中國龐大的工業(yè)機器人的潛力市場(chǎng)。因此，2015年，美的與日本安川成立了兩家機器人合資企業(yè)，又參股了在中國機器人行業(yè)排前三位的蕪湖埃夫特17.8%，還從資本市場(chǎng)買(mǎi)入庫卡股票。與往常一樣，美的在跨界擴張時(shí)，喜歡采取并購的方式，以減少學(xué)習成本和時(shí)間成本。

2015年5月，“中國制造2025”的規劃正式發(fā)布。顯然，海爾、格力、美的落實(shí)“中國制造2025”的角度不同，海爾致力成為互聯(lián)網(wǎng)公司，為消費者提供智慧家居解決方案，重在形成新的生產(chǎn)方式、商業(yè)模式，實(shí)現大規模個(gè)性化定制；格力從“單純的家電制造企業(yè)向新能源行業(yè)及裝備制造產(chǎn)業(yè)拓展”，重在打破核心技術(shù)與高端裝備對外依存度高的瓶頸；美的則推行“智能家居+智能制造”的“雙智”戰略，是想轉身成為全球經(jīng)營(yíng)的科技型企業(yè)，提升在全球產(chǎn)業(yè)分工和價(jià)值鏈中的地位。

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