華為“二次替代”的競爭力如何練就？

　　從機制設計的角度看，驅動(dòng)、促進(jìn)華為技術(shù)進(jìn)步的機制主要有：

　　第一，學(xué)習對標。華為自創(chuàng )業(yè)以來(lái)，一直以全球范圍內的先進(jìn)企業(yè)為標桿，引進(jìn)、借鑒、學(xué)習它們在技術(shù)戰略管理、研發(fā)管理等方面的成熟經(jīng)驗，尤其是IPD研發(fā)流程的導入和應用，對于提高研發(fā)活動(dòng)的效率起了至關(guān)重要的作用。

　　第二，利益激勵。除人們熟知的員工廣泛持股外，華為將應用型的研發(fā)機構均定位為利潤中心，直接感受市場(chǎng)壓力，同時(shí)也分享市場(chǎng)成果。華為每年的利潤分配，在股東分配之前大部分作為獎金以績(jì)效為依據發(fā)放下去了(華為稱(chēng)作“獲得分享制”)。任正非在解釋“以?shī)^斗者為本”時(shí)，曾談到按績(jì)效分配和按股權分配的關(guān)系，強調利益要向創(chuàng )造業(yè)績(jì)的一線(xiàn)“奮斗者”(研發(fā)人員是主體)傾斜。

　　第三，內部辯駁。華為在一些研發(fā)機構及相關(guān)的事業(yè)群內部設置“紅軍”、“藍軍”機制——模仿軍隊演習時(shí)兩軍的模擬對抗。“藍軍”常常扮演詰難和反駁的角色。任何一種研發(fā)方向和技術(shù)設想，只有通過(guò)辯駁才能明晰圖景，明確路徑，提高勝算概率，這也是防范“顛覆性”失誤和風(fēng)險的有效手段。

　　第四，組織彈性。華為在員工的職業(yè)生涯安排上有一個(gè)很有意思的做法，即部分員工大范圍、大跨度的調崗和輪換。有時(shí)候，研發(fā)部門(mén)的員工去做營(yíng)銷(xiāo)，而營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的員工則調換過(guò)來(lái)做研發(fā)。這樣做既有利于培養復合型人才，同時(shí)也有利于不同的職能組織之間換位思考、相互協(xié)同，真正踐行“以客戶(hù)為中心”原則。

　　第五，資源保障。除了內部源于利潤的積累、員工入股和外部借款外，華為“賣(mài)企業(yè)”——先后出售華為電氣、H3C等合資企業(yè)股權——也是重要的資源保障機制。尤其是本世紀初將華為電氣業(yè)務(wù)以7.5億美元出售給愛(ài)默生，對華為持續的技術(shù)投入以及度過(guò)行業(yè)低潮和戰略轉型(國際化)起了非常重要的作用。

　　營(yíng)銷(xiāo)和技術(shù)的“雙輪”驅動(dòng)

　　華為一直以技術(shù)見(jiàn)長(cháng)。但創(chuàng )業(yè)之初，華為也沒(méi)什么技術(shù)基礎。如果說(shuō)大部分家電企業(yè)長(cháng)期“單輪”(營(yíng)銷(xiāo))驅動(dòng)的話(huà)，那么華為則是“雙輪”(營(yíng)銷(xiāo)和技術(shù))驅動(dòng)。華為的文化和管理，既催生了“從需求中來(lái)，到需求中去”的端對端客戶(hù)服務(wù)流程，也培育出在市場(chǎng)上融入客戶(hù)、快捷反應、專(zhuān)業(yè)過(guò)硬的以“狼性”著(zhù)稱(chēng)的團隊。

　　第一，從邊緣市場(chǎng)到中心市場(chǎng)漸次展開(kāi)，以“不對稱(chēng)競爭”超越對手

　　無(wú)論是國內還是國外，華為在目標市場(chǎng)的選擇上都是先邊緣后中心，先農村后城市。比如在國內市場(chǎng)，先從邊遠的東北、西北等區域起步，逐漸逼近一線(xiàn)大城市。國際市場(chǎng)上，亦是發(fā)軔于亞非拉等“第三世界”國家市場(chǎng)，然后滲透進(jìn)入到發(fā)達國家市場(chǎng)——目前只待北美市場(chǎng)的“決戰”。之所以這樣遞進(jìn)式地拓展市場(chǎng)——“農村包圍城市”，主要原因在于華為作為后發(fā)的、追趕型的企業(yè)，綜合實(shí)力還較弱，只有從行業(yè)領(lǐng)先者不太注重或者受制于種種因素(如環(huán)境艱苦、市場(chǎng)不規范等)難以建立優(yōu)勢的次級區域市場(chǎng)以及目標客戶(hù)入手，才有較大的可能取得成功。這些市場(chǎng)的種種限制因素，恰恰成為華為的機會(huì )：具有“狼性”的團隊能適應種種嚴酷的生存環(huán)境。如伊拉克、阿富汗戰爭期間，隨時(shí)可能身陷爆炸之中，華為團隊堅守不撤。在競爭對手沒(méi)有優(yōu)勢或不構成絕對優(yōu)勢的市場(chǎng)空間內，華為可以集中更多資源、人力，貼近客戶(hù)，反應敏捷，從而可以構成整體上的“不對稱(chēng)競爭”。

　　從爭奪市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)過(guò)程看，即使整體競爭力遜于對手，也可以在每一個(gè)局部戰役中，集中優(yōu)勢兵力，“壓強”式運作，超越甚至“數倍”于競爭對手，致力于消滅對手“有生力量”(將客戶(hù)資源搶到手)，務(wù)求必勝。這是毛澤東軍事思想在現代商業(yè)競爭中的有效運用。以手機終端產(chǎn)品為例，其負責人也坦言：華為屬于“刺激—反應”型的。“小米”崛起之前，手機業(yè)務(wù)循序漸進(jìn)、不溫不火地發(fā)展，但“小米”反而將華為的“血性”激發(fā)起來(lái)了。

　　第二，實(shí)施戰略性客戶(hù)關(guān)系管理

　　首先，華為將人們通常所說(shuō)的“公關(guān)”和客戶(hù)“關(guān)系”上升到戰略層面，運用組織機制和組織的力量(健全職能、制定流程、安排協(xié)同、管理績(jì)效)構建優(yōu)勢，使客戶(hù)關(guān)系開(kāi)發(fā)、突破、維護的創(chuàng )意、方案以及執行都有了組織保證，從長(cháng)期看亦有了核心能力的支撐。江湖上流傳著(zhù)許多華為“搞定”客戶(hù)的精彩故事，它們的主角雖然是一線(xiàn)人員及團隊，但內在、持久的源泉在于組織機制。

　　其次，對于客戶(hù)關(guān)系管理，華為的思路是從客戶(hù)選擇、需求分析、接洽、接待、介紹、溝通、投標到方案設計、項目施工和交付、售后服務(wù)、合約履行，全程制定并執行嚴格、細致、精準的流程和操作(作業(yè))規范，將彈性較大的營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程納入工業(yè)化、信息化管理，保證了客戶(hù)關(guān)系管理工作的卓越品質(zhì)。許多去過(guò)華為的朋友，都對司機的表現以及接待工作贊不絕口。這樣的工作績(jì)效不僅來(lái)自于華為員工的敬業(yè)精神和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，而且來(lái)自于日積月累的嚴格管理。

　　再者，面對國內外運營(yíng)商這樣的強勢客戶(hù)，華為深知要尋找多種形式的雙贏(yíng)合作模式。如業(yè)務(wù)上的嵌入式配合、客戶(hù)輔導、聯(lián)合開(kāi)發(fā)等。隨著(zhù)時(shí)間的檢驗，過(guò)去的一些合作模式可能終止了，但著(zhù)眼于長(cháng)期，雙方組合運作的客戶(hù)關(guān)系管理經(jīng)驗卻沉淀下來(lái)并轉化為新的形式。

　　第三，采取“特種兵”式的市場(chǎng)運作模式

　　在華為，有一線(xiàn)客戶(hù)開(kāi)拓小組——通常被稱(chēng)為“鐵三角”——由客戶(hù)經(jīng)理(團隊)、產(chǎn)品經(jīng)理(團隊)和交付經(jīng)理(團隊)組成，既分工又合作，共同完成客戶(hù)開(kāi)發(fā)和服務(wù)工作。他們像“特種兵”一樣素質(zhì)優(yōu)秀、裝備精良，能夠突進(jìn)、投放到距離市場(chǎng)和顧客最近的地方;同時(shí)，后方提供強有力的支持、服務(wù)和指導(包括訓練、裝備、信息、給養、炮火、運送投放、行動(dòng)引導等)。由于“特種兵”最了解市場(chǎng)情況，“聽(tīng)得見(jiàn)炮火”，因而具有相機決策、敏捷反應、“呼喚炮火”的權力。在組織文化、績(jì)效管理、能力開(kāi)發(fā)等多重因素作用下，華為市場(chǎng)一線(xiàn)的“特種兵”們，公認具有“狼性”——敏銳、快捷、準確、勇猛、頑強、堅韌、團結;在機制驅動(dòng)、流程牽引、資源保證(后方強大的炮火支持)下，于激烈的市場(chǎng)競爭中能夠攻城掠寨、節節獲勝。

　　在此基礎上，華為將營(yíng)銷(xiāo)組織體系劃分為若干個(gè)層級：直接面向客戶(hù)承擔市場(chǎng)業(yè)績(jì)責任的辦事處被稱(chēng)作“海軍陸戰隊”，團隊精干、戰斗力強，善于占領(lǐng)“灘頭陣地”;后面提供支持的是較大區域市場(chǎng)的管理機構(大區，如“中國區”、“美洲區”等)，稱(chēng)作“重裝旅”，主要職能是基于專(zhuān)家隊伍的專(zhuān)業(yè)服務(wù);最高指揮協(xié)同機構是“片聯(lián)”(“片區聯(lián)席會(huì )議”，借鑒美軍的“參謀長(cháng)聯(lián)席會(huì )議”體制)，這是總部營(yíng)銷(xiāo)戰略制定和總體指揮系統。這樣前后關(guān)聯(lián)的組織結構，將市場(chǎng)一線(xiàn)與后方支持、戰略制定與戰略執行進(jìn)行了有機結合。