這家公司如何將插座賣(mài)到全球87個(gè)國家？

　　其在自身所從事的領(lǐng)域有深厚的技術(shù)及專(zhuān)利積淀，根據官方公開(kāi)的資料阿樂(lè )樂(lè )可已坐擁歐美及中國等國家級技術(shù)、外觀(guān)和結構專(zhuān)利30余項，在全球各主要國家取得超過(guò)50多項相關(guān)認證。

　　用馬云的話(huà)來(lái)說(shuō)，這是一家“小而美”的企業(yè)，但“隱形冠軍”一詞或許更能概括這類(lèi)公司的本質(zhì)。

　　1986年，德國管理大師赫爾曼?西蒙通過(guò)對德國400多家卓越中小企業(yè)的研究，創(chuàng )造性地提出“隱形冠軍”(Hidden Champion)的概念。西蒙把他對這些企業(yè)的研究成果著(zhù)成《隱形冠軍：全球最佳500名公司的成功之道》一書(shū)。在隨后的10多年當中，該書(shū)被譯成20種語(yǔ)言，包括簡(jiǎn)體中文和繁體中文版，廣為傳播，成為繼柯林斯的《基業(yè)長(cháng)青》之后的又一部管理學(xué)經(jīng)典著(zhù)作。

　　西蒙指出，全球最優(yōu)秀的企業(yè)更多是一些“悶聲發(fā)大財”的行業(yè)冠軍企業(yè)。他歸納了這些企業(yè)的三個(gè)特點(diǎn)：一是行業(yè)領(lǐng)軍者，市場(chǎng)份額占據世界前列;二是專(zhuān)業(yè)化程度很高，年銷(xiāo)售收入一般都不超過(guò)10億美元;最后，非常專(zhuān)注，以世界級企業(yè)為標桿，投入最大的資源，執著(zhù)地在一個(gè)行業(yè)細分市場(chǎng)做到最優(yōu)。通過(guò)書(shū)中的論述，我們可以發(fā)現，這三個(gè)特點(diǎn)，阿樂(lè )樂(lè )可基本都契合。

　　而這樣的企業(yè)，無(wú)論是在格局，在公司架構，在技術(shù)沉淀等方面對于今天的互聯(lián)網(wǎng)公司而言有很多可借鑒的地方，但倪叔認為最核心還是：如何通過(guò)產(chǎn)品研發(fā)去定義公司背后面對的市場(chǎng)人群。

　　以產(chǎn)品奪取市場(chǎng)，要做的只是比同行好一點(diǎn)

　　在《藍海戰略》風(fēng)行中國的那些年，身為企業(yè)家大多要問(wèn)自己“我(公司)究竟有沒(méi)有在創(chuàng )造用戶(hù)”

　　互聯(lián)網(wǎng)起于飛地，靠做實(shí)體經(jīng)濟不擅長(cháng)的事情得以立身，但時(shí)至互聯(lián)網(wǎng)已成中國經(jīng)濟半壁江山的今日，或許是應該重新檢視方法論的時(shí)候。

　　阿樂(lè )樂(lè )可的成功，某種層面來(lái)說(shuō)并不復雜：在一個(gè)用戶(hù)習以為常的領(lǐng)域做到了“微創(chuàng )新”。

　　阿樂(lè )樂(lè )可發(fā)明的模方插座，設計之初解決的只是“傳統排插插孔不合理”的問(wèn)題，因為接線(xiàn)板上總有凌亂糾纏的電線(xiàn)，一些大插頭還常常擋住旁邊的插孔，于是便開(kāi)發(fā)設計“模方插座”，借助正方體的不同面，解決的同一平面上插座凌亂與擁擠的問(wèn)題。

　　除了持續在縱深領(lǐng)域的產(chǎn)品理解與消費者洞察之外，它的成功是常被現今多數互聯(lián)網(wǎng)人所忽略的那么“一點(diǎn)點(diǎn)的創(chuàng )新與改變”