金融風(fēng)暴沖擊對臺灣產(chǎn)業(yè)發(fā)展的啟示

金融海嘯來(lái)勢洶洶，但觀(guān)察不同產(chǎn)業(yè)遭受襲擊的情況可以發(fā)現，總體市場(chǎng)需求雖然降低，導致大部分廠(chǎng)商營(yíng)收受創(chuàng )，但仍有廠(chǎng)商逆勢向上，究竟是何因素影響，透露出甚么樣的訊息與教訓，值得關(guān)注。

以行動(dòng)通訊產(chǎn)業(yè)為例，五大手機領(lǐng)導廠(chǎng)競爭態(tài)勢，隨著(zhù)Motorola與Sony Ericsson發(fā)展面臨瓶頸，韓系廠(chǎng)商Samsung與LG順勢蠶食Motorola北美與中國市場(chǎng)，兩家廠(chǎng)商市場(chǎng)占有率逆勢成長(cháng)，站穩前三大大廠(chǎng)地位。而隨著(zhù)智能型手機產(chǎn)業(yè)的興起，Apple與RIM在企業(yè)市場(chǎng)穩固之后，兩家廠(chǎng)商持續擴張低價(jià)與一般消費市場(chǎng)，此種由終端結合服務(wù)之新興廠(chǎng)商，有機會(huì )于2012年達全球市場(chǎng)之一成五至兩成之比重。

探究Motorola與Sony Ericsson所以成長(cháng)遲滯，主要導因于以下幾個(gè)因素。首先，熱銷(xiāo)機種雖成功，但后續產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)程延宕，缺乏持續創(chuàng )新；其次，市場(chǎng)區隔模糊，Sony Ericsson雖亦設置高、中、低階產(chǎn)品部門(mén)，卻未專(zhuān)注于該區隔進(jìn)行開(kāi)發(fā)，反同時(shí)向中階發(fā)展，甚至在內部爭奪資源。

此外，通路策略進(jìn)退失據，產(chǎn)品多快速淪為低價(jià)機種，亦是問(wèn)題。亦即不合理之通路營(yíng)銷(xiāo)模式，為Motorola市場(chǎng)失利的關(guān)鍵因素之一。臺灣廠(chǎng)商未來(lái)若要從事品牌的經(jīng)營(yíng)，亦應注意通路價(jià)格制訂必須符合產(chǎn)品定位，并與合作之通路業(yè)者與電信業(yè)者共同洽談產(chǎn)品于生命周期中的訂價(jià)模式，嚴格監督價(jià)格動(dòng)態(tài)，避免爆發(fā)價(jià)格戰爭，導致品牌形象受損。

在產(chǎn)品創(chuàng )新方面，雖然與國際品牌大廠(chǎng)相較，臺灣業(yè)者于創(chuàng )新能力上稍不足，然而于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略上仍須于機種多而豐富與少而精美之間取得平衡，特別是同系列后續產(chǎn)品及人機接口UI開(kāi)發(fā)方面，須留意是否契合消費者需求，未來(lái)在軟件及客制化上，臺灣廠(chǎng)商仍需努力，虧損案例中的Motorola及Sony-Ericsson歷史可為借鏡。

除了產(chǎn)品與通路之外，避免組織龐大后焦點(diǎn)分散，及部門(mén)利益沖突的問(wèn)題，也是臺灣廠(chǎng)商往后經(jīng)營(yíng)需未雨綢繆之處。以Sony而言，其組織中之電子業(yè)務(wù)過(guò)于龐大，同時(shí)生產(chǎn)太多產(chǎn)品，也同時(shí)要面對不同領(lǐng)域的競爭，造成資源過(guò)度分散，難以集中優(yōu)勢出擊，如照相機、電視機和計算機等都有不同類(lèi)型的競爭對手。

不僅企業(yè)之外有對手，內部也兄弟鬩墻。Sony雖擁有硬件和內容優(yōu)勢，但因部門(mén)間利益沖突，使得產(chǎn)品開(kāi)發(fā)受阻。如在MP3出現之時(shí)，Sony音樂(lè )部門(mén)因為擔心盜版產(chǎn)品影響公司收入，堅決不讓電子部門(mén)生產(chǎn)能夠播放MP3的設備，將MP3播放器拱手讓給Apple。

最后，強化市場(chǎng)變化與趨勢掌握能力及敏感度，應是企業(yè)永續經(jīng)營(yíng)必備能力。Sony在模擬時(shí)代創(chuàng )造多項輝煌的產(chǎn)品，如Walkman、映像管等，然而對技術(shù)過(guò)度自信的態(tài)度，忽視消費性需求并在數字時(shí)代嚴重落后。尤其，成功的過(guò)去往往成為未來(lái)的包袱。Sony也如同許多其他日系公司一般，難以割舍過(guò)去輝煌，但時(shí)勢已過(guò)的不賺錢(qián)事業(yè)，該斷不斷，終至競爭力流失，而造成巨額的虧損。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，如何在組織生命周期的每一個(gè)階段，體察環(huán)境的變化，并迅速作組織策略的調整，考驗著(zhù)每一位領(lǐng)導者的前瞻眼光及管理能耐。

（作者為資策會(huì )MIC產(chǎn)業(yè)情報研究所資深產(chǎn)業(yè)顧問(wèn)兼所長(cháng)）

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