電信企業(yè)轉型的瓶頸與對策
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繼中國電信擎起轉型大旗之后，同為固網(wǎng)運營(yíng)企業(yè)的中國網(wǎng)通和中國鐵通也先后確定了向綜合信息服務(wù)提供商轉型的戰略；中國移動(dòng)則要從“移動(dòng)通信專(zhuān)家”轉型為“移動(dòng)信息專(zhuān)家”，而中國聯(lián)通也在2006年3月份更換了企業(yè)標識，立志全面轉型為國際一流的綜合通信和信息服務(wù)提供商，并制定了自己的TIME業(yè)務(wù)方陣，即通信（Telephone）、信息（Information）、多媒體（Media）和娛樂(lè )（Entertainment）；中國衛通也提出要加快業(yè)務(wù)結構戰略調整，大力發(fā)展綜合信息服務(wù)。至此，轉型在中國各大電信運營(yíng)商中遍地開(kāi)花，成為業(yè)界共識。
何謂轉型
轉型的必要性和緊迫性已經(jīng)毋庸置疑，但對轉型的認識依然還是眾說(shuō)紛紜。筆者認為，轉型的核心在于轉變企業(yè)的發(fā)展戰略和基本模式。傳統電信運營(yíng)企業(yè)應該從不同角度來(lái)認識轉型：從通信和信息服務(wù)角度，企業(yè)需要從傳統的網(wǎng)絡(luò )通信提供商向信息服務(wù)商轉型；從網(wǎng)絡(luò )服務(wù)角度，需要從窄帶運營(yíng)商向寬帶運營(yíng)商轉型；從業(yè)務(wù)形態(tài)角度，需要從單業(yè)務(wù)運營(yíng)商向全業(yè)務(wù)運營(yíng)商轉型，將通信和信息結合為客戶(hù)提供整體解決方案；從商業(yè)模式角度，需要從以產(chǎn)品為中心向以客戶(hù)為中心轉變；從發(fā)展模式角度，企業(yè)的增長(cháng)方式需要完成從投資拉動(dòng)型向規模效益型轉變（如表所示）。
表 轉型的基本含義
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視角 |
轉型前 |
轉型后 |
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企業(yè)定位 |
網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)商 |
信息服務(wù)提供商 |
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網(wǎng)絡(luò )服務(wù) |
窄帶運營(yíng) |
寬帶運營(yíng) |
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業(yè)務(wù)類(lèi)型 |
單業(yè)務(wù) |
全業(yè)務(wù)、多業(yè)務(wù)融合 |
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業(yè)務(wù)主體 |
CT |
ICT |
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商業(yè)模式 |
以產(chǎn)品為中心 |
以客戶(hù)為中心 |
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營(yíng)銷(xiāo)理念 |
推銷(xiāo)業(yè)務(wù) |
提升客戶(hù)價(jià)值 |
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發(fā)展模式 |
投資拉動(dòng)型 |
規模效益型 |
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競爭理念 |
排他性競爭 |
共贏(yíng)、既競爭又合作 |
六大瓶頸
從各大電信運營(yíng)商公布的2005年報看，固網(wǎng)運營(yíng)商的收入增長(cháng)依然乏力，轉型尚未取得喜人的成果，還僅停留在認識層面上?？梢?jiàn)，要實(shí)現發(fā)展模式的根本改變，企業(yè)轉型之路任重道遠?？偨Y和反思一年以來(lái)的轉型過(guò)程，筆者認為，當前電信企業(yè)存在六大瓶頸：
1.傳統思維模式的束縛。長(cháng)期以來(lái)，各級電信企業(yè)一直賴(lài)以發(fā)展的方式就是投資——形成生產(chǎn)能力——放號——增收——再投資的循環(huán)。要發(fā)展，就要多放號；要放號，就要多投資，這就是我們習慣的傳統思維模式。結果，企業(yè)資產(chǎn)負債率節節攀升，不少本地網(wǎng)運營(yíng)企業(yè)甚至達到90%以上。始料未及的是，近些年來(lái)企業(yè)的效益不再與投資保持同步增長(cháng)了，甚至出現了負增長(cháng)?，F在企業(yè)正向綜合信息服務(wù)商轉型，信息服務(wù)業(yè)和通信業(yè)有著(zhù)不同的發(fā)展規律，需要對此進(jìn)行深入研究，找到新的增長(cháng)方式。
2.商業(yè)模式。管理大師彼得
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