不小心當上CTO了
發(fā)布人：xiaomaidashu
時(shí)間：2023-02-28
來(lái)源：工程師
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大家好，我是小麥。
在知乎上看到一篇從創(chuàng )業(yè)公司的工程師一路成長(cháng)為CTO的真實(shí)故事。
看完我獲益匪淺。在這里分享給大家。
01
創(chuàng )業(yè)初期
在創(chuàng )業(yè)初期，我是那個(gè)親手做東西的人，而且全面負責，從理論到實(shí)現，從加工到調試，什么要做做什么，什么不會(huì )學(xué)什么。
第一代原型機就是在我手上誕生的。那時(shí)候我非常興奮，每天睡4-6個(gè)小時(shí)，不用鬧鐘，是興奮醒的。
我既是技術(shù)副總，又是技術(shù)總監，又是部門(mén)主管，又是一線(xiàn)員工。
02
小團隊
后來(lái)，招了幾個(gè)人，就有了分工。
- 我給結構工程師講了我的想法，讓他去實(shí)現，他畫(huà)好了給我看，我定稿。
- 告訴電路工程師儀器原理，讓他改進(jìn)我的電路，我幫他把關(guān)。
- 告訴軟件工程師我想要什么樣的功能，我設計構架，他來(lái)寫(xiě)軟件。
- 告訴算法工程師我想實(shí)現什么效果，他實(shí)現了之后問(wèn)我是不是這樣的。
- 告訴調試工程師如何去調試，因為我最懂原理。
- 告訴應用工程師客戶(hù)的需求，讓他去嘗試方法。
這個(gè)階段，面臨的是切割工作接口、協(xié)調分工合作、解決工作之間的沖突。
我的做法是民主集中，討論暢所欲言，結束我來(lái)拍板。
這個(gè)階段，一些工程師總是喜歡在我的設計上挑毛病。當然，只要他是想著(zhù)把事情做好，這個(gè)我是包容的，就怕有的二逼在那里砸鍋。
記得有個(gè)FPGA工程師，我給他講思路，他從一開(kāi)始就懷著(zhù)一種挑戰對抗心理，以找我的毛病為工作目標。甚至在私下說(shuō)我不懂瞎指揮。
好，砸鍋？那顯然不是我們隊伍里的人，我們之間無(wú)緣，你去挑戰下一任雇主吧。
總之，那個(gè)階段，我帶領(lǐng)他們去完成我大腦中勾勒的那個(gè)藍圖。革命尚未成功，同志們去完成我所沒(méi)有完成的那部分工作。
這樣。第一代研發(fā)樣機就做出來(lái)了。樣機比原型機要好很多了，既穩定又漂亮，畢竟是專(zhuān)業(yè)的人做的專(zhuān)業(yè)的事。
這個(gè)階段，我既是技術(shù)副總，又是技術(shù)總監，又是部門(mén)主管。參與和指導一線(xiàn)工作，但是不再負責一線(xiàn)工作，我褪掉了「一線(xiàn)員工」這個(gè)角色。
我的工作理念開(kāi)始從管好自己向管好他人轉變。主要工作就是想好做什么、做好規劃、帶領(lǐng)大家奔著(zhù)一個(gè)目標努力。當然少不了還是要在一線(xiàn)指導。
這個(gè)階段我睡的更少，既要靠激情、責任，還要靠鬧鐘。
03
分級
再后來(lái)，隊伍又大起來(lái)了，有了20多個(gè)人。
基本上每個(gè)崗位有幾個(gè)人了。
這個(gè)時(shí)候的研發(fā)工作基于樣機了，我親手做的那臺丑陋的原型機已經(jīng)被放到了展廳。
經(jīng)過(guò)第二階段，熟悉樣機的人已經(jīng)有好幾個(gè)人了，而我卻不能熟悉到每個(gè)細節，我把那些有組織能力而且技術(shù)水平較高的人提拔為部門(mén)主管。
這個(gè)時(shí)候，我不再去參與每一個(gè)細節（太多了顧不過(guò)來(lái)），基本上就是開(kāi)會(huì )和追進(jìn)度，不去一線(xiàn)戰斗了。只有遇到原理的問(wèn)題，部門(mén)主管才來(lái)找我探討技術(shù)問(wèn)題，找我支招。
我既是技術(shù)副總，又技術(shù)總監。我又褪掉了「部門(mén)主管」的角色。
我這個(gè)階段的工作理念就是物色合適的人來(lái)做部門(mén)主管，我和他們一起來(lái)設計產(chǎn)品，做工作計劃，監督實(shí)施。
我選拔的人越優(yōu)秀，我參與具體研發(fā)工作就越少。我的計劃定的越合理，大家工作的越和諧。
這個(gè)時(shí)候結構工程師說(shuō)結構是他設計的，電路工程師說(shuō)電路是他開(kāi)發(fā)的，軟件工程師說(shuō)軟件是他寫(xiě)的，算法工程師說(shuō)算法是她研究的，調試工程師發(fā)現也有很多我解決不了的問(wèn)題需要他們自己去琢磨……新來(lái)的員工感覺(jué)，他們的部門(mén)主管和老員工比我厲害多了，我對樣機都不如他們主管熟悉。
他們除了覺(jué)得職務(wù)上我比他們高外，其他的我啥都不行。甚至在他們眼里，這臺儀器的研制我作為技術(shù)老大什么都沒(méi)做。面對這種想法，我很開(kāi)心，說(shuō)明我選的主管很優(yōu)秀，我留下的員工很能干。
在部門(mén)主管們的努力下，α版本的儀器出來(lái)了！我開(kāi)始組建測試團隊和生產(chǎn)團隊，溝通市場(chǎng)團隊去做客戶(hù)試用，和生產(chǎn)團隊對接試產(chǎn)。
這個(gè)階段我睡覺(jué)更少了，因為要想的事情很多，我的考慮不合適會(huì )累死三軍，每一步都如履薄冰，我不得不買(mǎi)了厚厚的一摞書(shū)，學(xué)習科學(xué)的管理方法。經(jīng)常我睡到半夜就醒了，起來(lái)點(diǎn)上一根煙，接著(zhù)工作。
04
小團隊
保證流程運轉，物色優(yōu)質(zhì)人才，做甩手掌柜。
就這樣，β版本產(chǎn)品很快出爐！
面對這臺儀器，我已經(jīng)不能像了解我的手一樣了解它了。員工們都認為這臺儀器不是我做的，是大家集體智慧的結晶。當我感到大家有這種想法的時(shí)候，我很高興，說(shuō)明大家參與感很強，團隊很凝聚。
我物色了一個(gè)非?？孔V，而且很機靈的員工，讓他做了測試部門(mén)的主管。儀器能不能過(guò)關(guān)，我只問(wèn)他，他只對我負責。這樣我對產(chǎn)品的品質(zhì)也不用自己親自去把關(guān)了。
我依然擔任著(zhù)技術(shù)副總，兼任技術(shù)總監的工作，工作理念已經(jīng)基本轉換到管人。等到物色到合適的人，時(shí)機合適的時(shí)候我再褪去技術(shù)總監的角色。
現在，我的工作就是和總經(jīng)理開(kāi)會(huì )制訂年度計劃，和產(chǎn)品經(jīng)理們開(kāi)會(huì )對接需求，和部門(mén)主管開(kāi)會(huì )制訂工作計劃、聽(tīng)匯報，和人事部門(mén)主管一起物色優(yōu)秀人才。順帶作為公司技術(shù)負責人帶帶實(shí)習生，在適當的時(shí)候給大家鼓鼓勁。
只要工作流程能順利運轉，所有的開(kāi)發(fā)工作都像水一樣在各部門(mén)流動(dòng)，最終流出來(lái)就是合格的產(chǎn)品。我協(xié)調各方保證流通的順暢，就可以下班回家休息了。
實(shí)際上是可以這樣的，但是我沒(méi)有。我還在加班加點(diǎn)，很多時(shí)候是看書(shū)和想事情，完全是愛(ài)好和個(gè)人的工作態(tài)度。
我越來(lái)越多的在想如何能讓這個(gè)流程更有效、更簡(jiǎn)潔、更順暢，還要思考如何讓團隊更有戰斗力，那就是選對合適的人到合適的崗位。
研發(fā)工作，好像工程師們普遍覺(jué)得我根本就沒(méi)干，我已然成為公司中可有可無(wú)的那個(gè)人。無(wú)所謂，評價(jià)我的不是員工，而是總經(jīng)理和董事會(huì )。
05
科學(xué)化、新挑戰
通過(guò)學(xué)習、實(shí)踐和思考，現在我已經(jīng)能夠從頂層設計去實(shí)現一個(gè)團隊的組建和管理。
于是，去年我受邀加入一家新的初創(chuàng )公司，出任總經(jīng)理，自己又是0號員工。
從公司成立，我就開(kāi)始組建團隊，采用IPD研發(fā)管理模式。新公司，我一開(kāi)始好像就沒(méi)有做具體的研發(fā)工作，很多新同事認為我什么都不會(huì )，就會(huì )制定規則、開(kāi)會(huì )和評審，然后就是寫(xiě)寫(xiě)文檔、看看手機，以及喝茶和抽煙。
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