日本大飛機不行，中國如何行

日本大飛機正式宣布失敗。這是一個(gè)日本人可能難以接受的時(shí)刻。20年前的立項，2013年首飛，耗費一萬(wàn)億日元，最后還是折戟機場(chǎng)。

這可能很難想象。第一，日本是制造強國，還有它造不出來(lái)的東西？第二，這款日本飛機也不是919那種大飛機，而是類(lèi)似于中國ARJ21那種支線(xiàn)飛機。

不能將研發(fā)飛機失敗歸于技術(shù)能力，真相不完全如此。

飛機制造門(mén)檻之高，猶如珠穆朗瑪。在過(guò)去近百年的商業(yè)飛行史上，只有兩家企業(yè)活到今天：波音和空客。

當年英國、法國和瑞典，都有支線(xiàn)飛機制造能力，但最后都不得不放棄。而法宇航與英國聯(lián)合制造協(xié)和超音速飛機的失敗，對于英國也是一個(gè)重大的打擊。英國再無(wú)制造整機的意愿，而甘于做好飛機關(guān)鍵部件，如發(fā)動(dòng)機和機載系統等，甚至連直升機也出售出去。

這是一種供應鏈策略的冷靜選擇，或者干脆說(shuō)，造飛機大概率就是一個(gè)財政國庫的血窟窿。

一款飛機的失敗可能改變一個(gè)國家的策略，當然也包括一個(gè)企業(yè)。

波音公司當時(shí)如果開(kāi)發(fā)747失敗的話(huà)，它可能活不到今天。波音公司當時(shí)面臨著(zhù)巨大的財政困難。而支持法英超音速協(xié)和號飛機的羅羅發(fā)動(dòng)機，因為RB211無(wú)法為協(xié)和飛機配套，也落入破產(chǎn)，而不得不接受英國政府的出手挽救。

有意思的是747開(kāi)發(fā)的時(shí)候，它在波音公司還有一款競爭機型，超音速2707型，那是對應法國的超音速協(xié)和號飛機和俄羅斯的圖144飛機。

當時(shí)所有人都認為超音速是飛機未來(lái)發(fā)展的方向，至于747所設定的跨洲際航行的思路也無(wú)人看好。于是波音公司只配置了最少資源給了747，大量的資源集聚在2707。當兩款飛機向美國民航局匯報的時(shí)候，747只有一個(gè)人，而2707卻有20多人的團隊。

然而超音速飛機失敗了。圖144在1986航空展的時(shí)候爆炸了，協(xié)和后來(lái)也收攤了，超音速飛機根本不是各大航空公司的菜。

同樣失敗的還有洛克希德的L1011和麥道DC10。

747意外走紅，超越對手，證明了預測未來(lái)的民用飛機需求是一個(gè)危險的事情。當飛機從設計到最終商業(yè)首飛，往往是10年后，而它的生命周期要跨越二三十年。一個(gè)飛機型號開(kāi)始設計的時(shí)候，其實(shí)并不知道等待它的是什么。

日本支線(xiàn)飛機MRJ就面臨這種情況。技術(shù)應該是過(guò)關(guān)的，但未來(lái)市場(chǎng)則未必認賬。

兩個(gè)小插曲就是巴西航空工業(yè)和加拿大龐巴迪的支線(xiàn)飛機現在已經(jīng)支離破碎。龐巴迪部分飛機能力賣(mài)給日本三菱重工，其余被空客收購；巴西航空則未能成功賣(mài)給波音。

這些失敗的案例讓人意識到飛機制造的兩大戒條。第一，后發(fā)追趕者幾乎沒(méi)有成功的。第二，即使擁有了飛機制造能力，也會(huì )是一個(gè)國家昂貴的負擔，隨時(shí)都可能被甩落。

現在，無(wú)需動(dòng)用第二條，只需要第一條就同樣絆倒日本。作為全球制造強國的日本，就磕死在飛機制造這道門(mén)檻上。

二戰后日本在工業(yè)領(lǐng)域發(fā)起了全面的復興，無(wú)論是鋼鐵、汽車(chē)、造船、電子等，基本都雄霸天下。唯一沒(méi)有突破的就是飛機制造。這中間，摻雜了日本供應鏈國際化的屈辱。

《趕超與升級戰略》記錄了這一段追趕與調整的日本發(fā)展歷程。

日本發(fā)展自有飛機的戰略一直在調整以適應它的國情。

第一階段：趕超。

“自己造飛機”！這樣的趕超戰略發(fā)生在1958-1974。日本政府經(jīng)產(chǎn)?。?lèi)似中國工信部）主導了國產(chǎn)飛機項目YS-11的60座飛機。但在生產(chǎn)182架后，1974不得不停產(chǎn)。這期間自然有政府主導所形成的傲慢和自以為是，YS11所采用的渦輪螺旋飛機技術(shù)，已經(jīng)是過(guò)時(shí)產(chǎn)品。當時(shí)“大飛機五君子”作為首席專(zhuān)家，思路依然停留在軍用飛機時(shí)代。

這導致上市不斷被延遲，這種現象太常見(jiàn)了。

但是，更大的漏洞在于：日本飛機制造忽略了用戶(hù)的意見(jiàn)。

當時(shí)主管航空的是日本交通省，它曾經(jīng)跟主管工業(yè)的經(jīng)產(chǎn)省為主導權大打出手。二者自然不和，導致造和用形成系統上的對掐硬傷。

關(guān)鍵主角出場(chǎng)了：日本航空公司如全日航公司，對日本的國產(chǎn)飛機YS11都不買(mǎi)賬。他們更喜歡空客的飛機。國產(chǎn)飛機，容易激發(fā)民眾情緒，但是對航空公司而言，這就是一個(gè)賺錢(qián)的工具，跟農民手里的拖拉機沒(méi)有什么不同，省油勁兒大、維修少，這才是好的賺錢(qián)工具的定義。

大飛機也如此?？紤]到航空公司之間的競爭如此激烈，大飛機很難有多次迭代的機會(huì )。

跟高鐵可以逐步提高速度而逐次迭代不同，一個(gè)飛機型號一上來(lái)就要足夠好。否則航空公司的工具落后就會(huì )失血經(jīng)營(yíng)。

如果國產(chǎn)造的飛機沒(méi)有波音空客那么好，那對于日本全日航等公司而言，購買(mǎi)飛機就是自插上流血的尖刀。

這暴露出來(lái)一個(gè)經(jīng)常隱藏的問(wèn)題：飛機公司不僅僅要具備制造能力，更需要具備理解用戶(hù)的超常運營(yíng)能力。

波音和空客在這方面的經(jīng)驗，很容易被人忽略掉。

人們以為飛機制造是個(gè)制造問(wèn)題，而想不到其實(shí)它同時(shí)也是一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題。

從供應鏈的角度，我們要區分鏈主和鏈首。鏈主是一個(gè)集成商，例如GE發(fā)動(dòng)機、富士康代工廠(chǎng)；而鏈首則要面對各式用戶(hù)。理解用戶(hù)的需求同樣是必不可少的技能，幾乎跟技術(shù)同樣重要。

日本國產(chǎn)60座飛機的嘗試，由于缺乏制造的后活動(dòng)經(jīng)驗，自然落敗。日本政府官員所包辦的飛機項目，根本無(wú)法獲取競爭優(yōu)勢。而用戶(hù)如全日空航空公司的聲音，都被大嗓門(mén)的政府官員給蓋住了。

失敗就是必然。日本不得不重新思考飛機制造的國策。

機會(huì )來(lái)了，相比于保守的歐洲空客，美國波音正在積極尋找低成本的全球供應鏈，日本進(jìn)入視線(xiàn)。

1975年后，日本放棄了“趕超”戰略的自造飛機，進(jìn)入第二階段的“升級”戰略，逐步融入波音的全球供應鏈。

跟波音的合作，有喜有悲。

可以說(shuō)，日本飛機制造跟著(zhù)波音，經(jīng)歷過(guò)一個(gè)三級跳。一開(kāi)始，從1970年代波音747專(zhuān)門(mén)為日本市場(chǎng)改造的747SP項目，只是一個(gè)簡(jiǎn)單零件分包商。后來(lái)，1970年-1980日本作為波音767項目參與者，已經(jīng)開(kāi)始承擔一些風(fēng)險，這是一個(gè)巨大的進(jìn)步。但日本制造界對此也不能滿(mǎn)意，感覺(jué)自己只是一個(gè)“把金屬彎折到規定的曲度而已”。

90年代，日本航空供應鏈能力大幅度提升，成為波音777的項目合作伙伴。至此，日本航空供應鏈，已經(jīng)得到了嚴格的錘煉。

到了波音夢(mèng)幻飛機787，日本更是上升為戰略合作伙伴，它承擔了35%的工作量。其中787大飛機的復合材料將近50%全部是由日本來(lái)承擔。日本東麗的碳纖維也終于在魚(yú)竿、高爾夫球之外，收獲了全新的市場(chǎng)。

但是，這也是一段委曲求全的歷史。

在1975年啟動(dòng)的參與波音767項目中，日本一開(kāi)始對“日本自主”有四大關(guān)鍵訴求，包括對研發(fā)生產(chǎn)可以提出不同方案，包括擁有總裝線(xiàn)等。

四大訴求被波音直接拒絕：要么接受，要么出局。

日本不得不含淚咽下波音提出的所有霸王條款。

對于供應鏈的分拆，波音早已算得清楚，具備含金量的技術(shù)，絕對不會(huì )讓日本人碰。類(lèi)似于翼盒或者是壓力隔框，由于不包含先進(jìn)技術(shù)，則可以放給日本。

在這里，日本沒(méi)有任何討價(jià)還價(jià)的余地。

彼時(shí)日本的家電和汽車(chē)正在美國橫掃市場(chǎng)，但在美國飛機制造商面前，則顏面掃盡。

這是飛機制造雙寡頭壟斷所形成的供應鏈黑洞。所有的合作伙伴，只能迷失，沒(méi)有自我。

當波音的供應鏈全球化被證明是成功的時(shí)候，保守的空客也聞?dòng)嵹s來(lái)，希望跟日本制造商合作。

但是蠻橫的波音公司直接搗亂，并點(diǎn)名警告三菱重工。這使得日本試圖找到第二家伙伴，形成均衡機制的想法徹底破產(chǎn)。

三菱重工，正是后來(lái)承擔日本支線(xiàn)飛機MRJ的主力軍。

這是寡頭壟斷的供應鏈黑洞：全球都是圍繞著(zhù)兩個(gè)飛機公司為鏈首，再加上三****動(dòng)機鏈主-GE羅羅和普惠而展開(kāi)。飛機全球化的供應鏈自然是憋屈的。當年法國賽峰集團跟美國GE合作，生產(chǎn)了非常成功的CFM56發(fā)動(dòng)機。

但是大賣(mài)歸大賣(mài)，賽峰從來(lái)沒(méi)有從美國合作方那里拿到發(fā)動(dòng)機的熱端技術(shù)。

法國制造發(fā)動(dòng)機的能力，還是停留在法國本土自有技術(shù)水平。美國發(fā)動(dòng)機高端技術(shù)，還是掐在自己手里。

CFM56橫掃全球商用發(fā)動(dòng)機，市場(chǎng)占比40％，超過(guò)3.3萬(wàn)臺裝機量。

如果從國人最喜歡的“市場(chǎng)換技術(shù)”的敘事角度而言，法國也沒(méi)有從合資公司這里獲得先進(jìn)技術(shù)。但是，這不影響商業(yè)上的成功和供應鏈能力的巨大提升。

供應鏈的分工，其實(shí)也沒(méi)有太多的陰謀論。它就是靠實(shí)力說(shuō)話(huà)，也很透明。

而飛機制造的供應鏈，是全球產(chǎn)業(yè)供應鏈最為獨特的一種。它就是一個(gè)等級森嚴的大衙門(mén)。

從這里最容易看清楚供應鏈的屬性。

它必須全球化合作，但技術(shù)也嚴格地被控制了邊界?？缭竭吔绲闹R流動(dòng)幾乎都被阻隔。

即使如此，日本航空戰略，從趕超到升級，無(wú)疑是成功的。它徹底融入了航空工業(yè)全球化的快車(chē)。這些成功的供應鏈，應該讓日本制造界，重新歡欣鼓舞起來(lái)。他們無(wú)法忘掉70年代的屈辱，于是日本的支線(xiàn)飛機MRJ在2004年再次提上日程，三菱重工信心滿(mǎn)滿(mǎn)地提交了設計方案。充滿(mǎn)希望的訂單很多很多，試飛則屢屢推遲。

擁有了強大的供應鏈整合資源，日本還是沒(méi)有掌握飛機的集成設計。美國師傅從來(lái)不曾教會(huì )這種能力，它需要不斷的試錯，獨自摸索的代價(jià)太高了。

日本支線(xiàn)飛機MRJ在2019年宣告凍結。投資太大，這就是一個(gè)血窟窿，三菱重工實(shí)在是承擔不住了，因此這兩天正式宣布結束。日本飛機國產(chǎn)化，再次落空。這讓人覺(jué)得，即使強大的日本制造，也有造不出來(lái)的時(shí)候。

然而，更準確的評判角度，其實(shí)是來(lái)自市場(chǎng)的擔憂(yōu)。

市場(chǎng)并不明朗，這架定位在60座飛機的支線(xiàn)飛機的市場(chǎng)，越來(lái)越呈現萎縮的狀態(tài)。市場(chǎng)可能不存在，日本航空公司將來(lái)不肯買(mǎi)單，即使有日本政府強大的壓力，但航空公司買(mǎi)飛機就是為了賺錢(qián)，政府也不能讓航空公司來(lái)承擔虧損。

日本支線(xiàn)飛機MRJ也有600架來(lái)自日本航空的訂單。那些紙面上的預訂訂單，當然不能叫做虛假訂單，但絕對也只是一種良好意愿的表達。能造出來(lái)固然重要，但還要看未來(lái)的表現。

日本的放棄，再次驗證了飛機制造的殘酷性。

這讓人不僅重新想到中國的大飛機919，能夠制造出來(lái)就是一個(gè)驚人的成就。

而支線(xiàn)ARJ飛機，已經(jīng)制造出來(lái)100架。

這些成績(jì)遠遠不能說(shuō)明中國飛機制造的成功，未來(lái)還有大量的路要走。采用ARJ飛機的航空公司是否能夠真正賺到錢(qián)，這才是挑戰的根本。919能有多少衍生型號，支撐航空公司可以建立飛機組合編隊。

747的傳奇在于它的機身可塑性，它一開(kāi)始的設計就是客倉和貨倉兼備的雙打性能。這使得它可以產(chǎn)生很多衍生型號，滿(mǎn)足了航空公司各種配置。

飛機制造公司需要深入了解客戶(hù)需求的能力。飛機公司的技術(shù)能力和營(yíng)銷(xiāo)就像一個(gè)U型的磁鐵，兩端都要特別突出。預測未來(lái)是危險的，把握航司多變的需求是困難的。這是中國商飛公司，在技術(shù)之外，可能要面臨的更大的挑戰。

日本國產(chǎn)飛機的制造在相當長(cháng)一段時(shí)間，估計會(huì )偃旗息鼓。然而它的失敗卻給我們留下了深刻的教訓。飛機能造出來(lái)令人欣喜。然而，還只是漫長(cháng)前夜的一個(gè)燭光亮點(diǎn)。

作者簡(jiǎn)介

林雪萍：北京聯(lián)訊動(dòng)力咨詢(xún)公司總經(jīng)理，上海交大中國質(zhì)量研究院客座研究員