中國百億美元企業(yè)：善弈者謀勢

最新數據顯示，華為2007年合同銷(xiāo)售額逾160億美元；中興通訊2008年收入將沖刺百億美元；聯(lián)想、海爾在2006年營(yíng)收就已經(jīng)超過(guò)千億人民幣。20幾年來(lái)，聯(lián)想、海爾、華為、中興等從一個(gè)個(gè)默默無(wú)聞的小企業(yè)，慢慢發(fā)展成為民族企業(yè)的排頭兵，再到打響民族品牌、名揚海外的國際化的大公司。

　　這些百億美元巨頭除了與快速發(fā)展的中國經(jīng)濟息息相關(guān)之外，更是離不開(kāi)企業(yè)自身的市場(chǎng)競爭戰略，其中突出的一點(diǎn)就是先謀勢后謀利。所謂“勢”者，指形勢、優(yōu)勢、趨勢、態(tài)勢。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的角度來(lái)說(shuō)，謀勢就是對國內外市場(chǎng)形勢的認識和判斷，著(zhù)眼于謀求企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，把握同行業(yè)及自身的發(fā)展趨勢，擺正自己在同行和客戶(hù)面前的態(tài)勢。而這些優(yōu)秀企業(yè)就把“謀勢”演繹得異常精彩。

　　勝兵先勝 扣準市場(chǎng)脈動(dòng)

　　孫子有云：“勝兵先勝而后求戰，敗兵先戰而后求勝。”聯(lián)想、海爾、華為、中興這些百億美元巨頭充分運用了“勝兵先勝”兵法，在市場(chǎng)競爭中求得企業(yè)不斷成長(cháng)壯大。

　　海爾表現得最為突出。在被稱(chēng)為“中國現代公司的元年”的1984年，海爾起步，從“張瑞敏砸冰箱”開(kāi)始進(jìn)入名牌戰略階段，直至1991年，海爾還只做冰箱；從1992年起，海爾開(kāi)始多元化戰略階段：從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展，從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域；在企業(yè)國際化浪潮中，海爾1999年全面實(shí)施國際化戰略；為了適應全球經(jīng)濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開(kāi)始，海爾進(jìn)入全球化品牌戰略階段。

　　海爾走的四個(gè)階段，都是順應不斷變化的形勢而做出的戰略調整。聯(lián)想、華為、中興等企業(yè)也是如此，準確把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。例如，中興，把握了幾乎每一個(gè)市場(chǎng)增長(cháng)的關(guān)鍵點(diǎn)，從CDMA、小靈通到手機，再到TD，創(chuàng )造了一個(gè)又一個(gè)輝煌業(yè)績(jì)。

　　專(zhuān)業(yè)化與多元化的結合

　　多元化是我國大型企業(yè)的一個(gè)趨勢，這些百億美元巨頭更是不例外。在專(zhuān)業(yè)化的基礎上，選擇多元化，海爾的經(jīng)歷尤其具有代表性。

　　海爾是從制作冰箱起家的，1984年至1991年的7年間，其一直致力于電冰箱的生產(chǎn)；海爾又于1991年底開(kāi)始生產(chǎn)電冰柜、空調器。用了三年時(shí)間，海爾便成功地占領(lǐng)了冰柜和空調市場(chǎng)，并成為中國制冷家電行業(yè)的領(lǐng)導者；緊接著(zhù)，海爾又開(kāi)始進(jìn)入洗衣機、微波爐、熱水器等小家電領(lǐng)域，僅僅用了三年時(shí)間，又當上了洗衣機行業(yè)的領(lǐng)導者。

　　1997年海爾開(kāi)始生產(chǎn)彩電、VCD等黑色家電，雖然并不怎么成功，但海爾也成為一個(gè)人盡知之的國內家電名牌。毫無(wú)疑問(wèn)，海爾在家電領(lǐng)域走的道路是十分成功的。

　　但從1995年開(kāi)始，海爾卻相繼進(jìn)入了與其主業(yè)家電風(fēng)馬牛不相及的廚衛領(lǐng)域、保健品領(lǐng)域、餐飲領(lǐng)域，后來(lái)又相繼進(jìn)入了塑料領(lǐng)域、軟件領(lǐng)域、物流領(lǐng)域、通訊領(lǐng)域、電腦領(lǐng)域、藥業(yè)領(lǐng)域。

　　這樣的多元化道路是企業(yè)快速發(fā)展的基本戰略，它能實(shí)現企業(yè)的快速擴張，但也要謹防企業(yè)陷入多元化迷局，尤其是品牌迷失。

　　中興通訊則將專(zhuān)業(yè)化與多元化進(jìn)行了一個(gè)完美的結合。即在保證產(chǎn)品質(zhì)量和完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò )的基礎上逐步擴充業(yè)務(wù)群，形成涵蓋無(wú)線(xiàn)、有線(xiàn)、業(yè)務(wù)和終端四大領(lǐng)域的齊全的產(chǎn)品線(xiàn)。

　　擴張策略求同存異

　　這些巨頭企業(yè)都曾通過(guò)兼并擴張來(lái)不斷壯大自己，但是策略卻求同存異。

　　大魚(yú)吃小魚(yú)，當企業(yè)資本存量占主導地位、技術(shù)含量并不占先的時(shí)候，這種策略被經(jīng)常得到運用。2004年，聯(lián)想用12.5億美元收購IBM的PC業(yè)務(wù)成為企業(yè)并購的經(jīng)典。

　　快魚(yú)吃慢魚(yú)，在通信制造業(yè)的競爭形態(tài)體現得尤為明顯，大魚(yú)有、小魚(yú)無(wú)，正在變成快魚(yú)有、慢魚(yú)無(wú)。華為、中興就是憑借著(zhù)“穩、準”等特點(diǎn)，成為不斷適應變化著(zhù)的市場(chǎng)的“快魚(yú)”，在全球通信領(lǐng)域快速崛起。

　　吃“休克魚(yú)”，這是海爾兼并擴張舉措的一種形象的比喻。所謂“休克魚(yú)”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。而海爾就是以吃“休克魚(yú)”的方式進(jìn)行資本運營(yíng)，以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把規模做大，把企業(yè)做強?！　?br />
　　這些優(yōu)秀企業(yè)伴隨著(zhù)中國改革開(kāi)放年代成長(cháng)發(fā)展，走向市場(chǎng)、走向世界；2008年，中國改革開(kāi)放三十年，他們又將面臨新的起點(diǎn)。