格力進(jìn)軍手機/智能家居吃了苦 轉型可以學(xué)習華為

　　格力進(jìn)軍智能家居，需要開(kāi)環(huán)合作

　　前文提到，格力在智能家居戰略上，堅持“閉環(huán)”戰略。很顯然，格力的閉環(huán)戰略與蘋(píng)果極為相似，但是，格力的閉環(huán)戰略能夠在智能家居領(lǐng)域創(chuàng )造傳奇嗎?蘋(píng)果閉環(huán)生態(tài)鏈源于喬布斯顛覆性的蘋(píng)果手機，再以蘋(píng)果手機輻射蘋(píng)果電腦、平板、蘋(píng)果手表以及蘋(píng)果汽車(chē)等領(lǐng)域。

　　但是，智能家居遠比蘋(píng)果生態(tài)鏈要復雜和具有挑戰性，它要求在空調、冰箱、電視以及手機等諸多領(lǐng)域都擁有十分強大的硬實(shí)力，而且每一個(gè)領(lǐng)域的跨度和專(zhuān)業(yè)度都非常大。格力只是其中一個(gè)領(lǐng)域的霸主，想要短時(shí)間內打造閉環(huán)生態(tài)鏈，恐怕不易。

　　而且，目前智能家居領(lǐng)域的格局與當初蘋(píng)果面臨的格局相差甚遠，平臺大戰異常激烈。據199IT分析，在智能家居中，平臺有數百家之眾，這些智能家居平臺可以分為五大類(lèi)：

　　第一類(lèi)是傳統優(yōu)勢企業(yè)，如蘋(píng)果谷歌，在很多領(lǐng)域它們已經(jīng)占據平臺的優(yōu)勢，在智能家居領(lǐng)域只需要做一下延展即可;

　　第二類(lèi)是大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如騰訊，微信和QQ都在大搞開(kāi)放平臺，憑借雙線(xiàn)作戰的優(yōu)勢，騰訊在智能家居平臺布局中優(yōu)勢比較突出;

　　第三類(lèi)大型渠道商，如京東，除了極少數自家電商平臺經(jīng)營(yíng)不錯的企業(yè)外，絕大多數智能硬件企業(yè)在初期都要努力尋找高流量的銷(xiāo)售渠道，京東憑借這樣的優(yōu)勢可以拉攏一大批企業(yè)進(jìn)而聚合形成平臺之利;

　　第四類(lèi)是大型家電企業(yè)，如三星海爾，智能家居中最不可或缺的就是大家電產(chǎn)品，而非家電企業(yè)想進(jìn)軍大家電市場(chǎng)難度極大的事情，這樣大型家電企業(yè)在平臺產(chǎn)品的時(shí)候就具有了先天的產(chǎn)品優(yōu)勢;

　　第五類(lèi)是創(chuàng )業(yè)型企業(yè)，如BroadLink，并非說(shuō)創(chuàng )業(yè)公司就不能做平臺，只是看選擇什么角度切入，既能說(shuō)服其他企業(yè)與之合作，又能說(shuō)服消費者為之買(mǎi)單。

　　在實(shí)際的發(fā)展過(guò)程中，不同的平臺可能聚合在一起，用統一的標準來(lái)推進(jìn)，以圖碾壓對手，比如蘋(píng)果的HomeKit平臺，實(shí)際上還包括飛利浦、霍尼韋爾、德州儀器等;英特爾、戴爾和三星還組建的開(kāi)放互聯(lián)聯(lián)盟;微軟、LG、松下、索尼、夏普和海爾組成AllSeen Alliance聯(lián)盟。

　　從以上可以看出，智能家居市場(chǎng)形成了硬件企業(yè)和軟件企業(yè)兩大陣營(yíng)，開(kāi)啟了“硬”與“軟”結合的時(shí)代。硬件企業(yè)因為互聯(lián)網(wǎng)“鯰魚(yú)”的闖入開(kāi)始創(chuàng )新里程，有些軟件企業(yè)與硬件企業(yè)甚至直接合作，形成了我中有你，你中有我的局面。

　　智能家居不再是傳統企業(yè)一家獨大的的局面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的入口優(yōu)勢也不容小覷，而且各領(lǐng)域企業(yè)之間紛紛聚合搭建平臺。反觀(guān)格力，想要一家獨大，以一頂百，未免孤注一擲。

　　華為轉型成功，格力值得借鑒

　　在諸多傳統企業(yè)里面，華為是個(gè)轉型非常成功的例子，也許格力應該學(xué)習華為。報告稱(chēng)，第三季度小米手機銷(xiāo)量1850萬(wàn)部，華為智能手機全球銷(xiāo)量則為2740萬(wàn)部。華為手機銷(xiāo)售量已經(jīng)領(lǐng)先小米近1000萬(wàn)部，以技術(shù)見(jiàn)長(cháng)的華為開(kāi)啟絕地反擊的號角，余承東甚至豪言要超越蘋(píng)果。

　　我們再把目光放到2年前，2013年小米憑借其獨特“軟件硬件互聯(lián)網(wǎng)”的模式超越了傳統巨頭華為和聯(lián)想的手機銷(xiāo)售額。但是，華為并沒(méi)有故步自封，而是以其人之道，還自其人之身：利用小米的模式擊敗小米。

　　被小米超越的華為看到了小米模式的優(yōu)勢，學(xué)習小米線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)模式，利用互聯(lián)網(wǎng)思維做品牌宣傳。而且，華為在產(chǎn)品上采用雙品牌戰略，憑借其自身的雄厚研發(fā)能力，在產(chǎn)品上精益求精。再加上專(zhuān)利上的優(yōu)勢，華為在海外贏(yíng)得認可。

　　縱觀(guān)華為這兩年的轉型之路，其核心就是主動(dòng)積極迎合了互聯(lián)網(wǎng)思維。在企業(yè)性質(zhì)上，格力與華為有點(diǎn)相似，均有雄厚的技術(shù)實(shí)力的傳統企業(yè)，格力想要在智能家居領(lǐng)域獲得成功，可以借鑒華為。