淺談對通信行業(yè)全面預算管理建設的現實(shí)性探討

關(guān)鍵詞:通訊行業(yè)　預算管理
　　論文摘要:本文以通信行業(yè)的全面預算管理為主線(xiàn)，首先對全面預算管理的概念特征及實(shí)施背景進(jìn)行了簡(jiǎn)要介紹，而后對其體系構成進(jìn)行了詳細的闡述，最后以次為據提出了下一步的相關(guān)完善策略，以供其借鑒或參考。
　　
　　一、全面預算管理的概念特征及其背景
　　全面預算管理是指通過(guò)預算對企業(yè)內部各部門(mén)、各單位的各種財務(wù)和非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效的組織和協(xié)調企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定經(jīng)營(yíng)目標的一種全過(guò)程、全方位、全員參與的預算管理活動(dòng)。從理論上說(shuō)，全面預算管理應具有全面性、戰略性、系統性、科學(xué)性的特征；作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一種重要工具，全面預算管理可協(xié)助企業(yè)戰略管理的實(shí)施，使財務(wù)管理更加符合現代企業(yè)理財理念，并可與計劃管理、庫存管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、采購管理、生產(chǎn)管理一道，共同支撐著(zhù)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的順利進(jìn)行。
　　就國內通信行業(yè)而言，在經(jīng)歷了前一階段的規范化及規模性調整后，現已取得3G執照、實(shí)現了全業(yè)務(wù)運營(yíng)的通信運營(yíng)商，如中國移動(dòng)、中國聯(lián)通等，如何提高企業(yè)自身的競爭力，如何實(shí)現3G投資拉動(dòng)效應，帶動(dòng)上下游產(chǎn)業(yè)發(fā)展等一系列問(wèn)題都成為了業(yè)內外關(guān)注的焦點(diǎn)。在這種大環(huán)境下，戰略導向成為了企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，而財務(wù)管理如何充分的融入這些戰略理念，并將其通過(guò)全面預算管理來(lái)得以實(shí)現，將對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的引導、整合、控制、激勵功能有效的發(fā)揮出來(lái)，促進(jìn)企業(yè)戰略以及價(jià)值最大化目標的最終實(shí)現，是至關(guān)重要的。
　　二、通信行業(yè)全面預算管理的體系構成
　　一般而言，通信行業(yè)的全面預算管理體系主要包括預算內容、預算組織、預算編制、預算執行、預算評價(jià)五方面內容，具體如下：
　　(一)預算內容
　　作為企業(yè)財務(wù)戰略管理的核心工具，通信行業(yè)全面預算管理的內容應由經(jīng)營(yíng)預算、投資預算、人工成本預算、運維預算、財務(wù)預算五方面組成，而非前期單純的以財務(wù)預算作為統領(lǐng)。上述各預算環(huán)節緊密相聯(lián)，相輔相成，總體上詮釋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的方方面面，體現了企業(yè)的戰略導向。
　　(二)預算組織
　　作為預算管理職能的執行主體，全面預算管理委員會(huì )應由公司決策層為主組建，并充分保證其獨立性、戰略性、權威性，主要職責包括：制定預算制度程序；審議、批復年度預算草案；審議、批準、下達各分公司年度預算目標；審議、批準預算執行分析報告和預算執行考核結果。全面預算委員會(huì )下設預算管理辦公室，并由總會(huì )擔任辦公室主任，具體分組如經(jīng)營(yíng)預算組、投資預算組、運維預算組、采購預算組、人力預算組、綜合預算組由該機構再行指定。
　　(三)預算編制
　　作為全面預算管理的推行基礎，通信行業(yè)的預算編制應采取縱向、橫向相結合的原則，以戰略為導向，以收支差額為目標，以現金流量為核心，科學(xué)、合理的進(jìn)行編制，并輔以詳細、客觀(guān)的預算解釋說(shuō)明。在此過(guò)程中，完善的目標傳導、分解機制和資源整合、配置體制也是至關(guān)重要的。
　　(四)預算執行
　　以全面預算編制為基礎，全面預算執行的管控是確保其既定戰略、預算目標得以落實(shí)和實(shí)施的關(guān)鍵。以山東聯(lián)通為例，該單位以精細化思想為指引建立了一套包括預算編制、執行控制、預算分析、預算評價(jià)等在內的完整的預算控制流程，搭建了包括宏觀(guān)經(jīng)濟、業(yè)務(wù)發(fā)展、量收情況、資源效率等指標在內的企業(yè)綜合運營(yíng)評價(jià)體系，將預算控制滲透企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節。
　　(五)預算評價(jià)
　　作為全面預算管理的收尾階段，對前期預算執行效果的評價(jià)是強化其預算約束，維護預算目標剛性、嚴肅性的重要保障。為此，通信行業(yè)的全面預算評價(jià)應與績(jì)效考核充分結合起來(lái)，對其按季度、年度進(jìn)行考核，通過(guò)考核結果形成對企業(yè)負責人的典型評價(jià)，并對其今后工作進(jìn)行原則指導。

三、通信行業(yè)全面預算管理的完善策略
　　(一)革新全面預算管理工具
　　以中國移動(dòng)、中國聯(lián)通為例，通信行業(yè)下一步應積極嘗試資金結算中心、財務(wù)公司這種資金管控模式，將全面預算管理通過(guò)上述模式來(lái)加以實(shí)現，以增加預算管理的剛性，提高預算管理的效率。一般而言，全面預算編制的結果應通過(guò)各項財務(wù)數據來(lái)反映，這些數據一經(jīng)形成并通過(guò)審批，便具有了相應的約束力，各部門(mén)、各單位只能依次而執行。一旦出現超預算情況，則需通過(guò)上述系統層層審批來(lái)得以實(shí)現，此時(shí)任何越權審批都可被系統自行阻斷。
　　(二)有效加強資本預算管理
　　從理論上說(shuō)，資本預算主要包括固定資產(chǎn)投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算，這需要以投資概算為基礎，準確測算相關(guān)項目投資，并對其投資回報率進(jìn)行合理預測。在編制項目投資預算和各期現金凈流量預算時(shí)，需將預算控制工作與項目進(jìn)展緊密聯(lián)系起來(lái)，并將其滲透至項目施工階段的各個(gè)環(huán)節，及時(shí)將各階段工程成本實(shí)際發(fā)生值與預期值進(jìn)行比較，從而實(shí)現動(dòng)態(tài)控制。此外，資本預算考核需以投資回報率為依據，并與績(jì)效相掛鉤。
　　(三)推行利潤中心管理模式
　　所謂利潤中心管理模式，就是指在對各預算單位的考核評價(jià)中引入“準利潤”這一概念，轉變各預算單位責任中心定位，由“收入中心”轉為“準利潤中心”，并將效益理念與責任逐步傳導、滲透至各預算單位。為實(shí)現該目標，首先需將可控資源權限適當下放到至各單位，并賦予其一定的銷(xiāo)售決策權和資源控制權，以充分調動(dòng)各單位的經(jīng)營(yíng)積極性。其次，對各級單位預算的考核增加盈利性指標，合理歸集利潤中心的資源消耗，科學(xué)評價(jià)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。
　　(四)強化預算分析預警功能
　　從目前來(lái)看，國內通信行業(yè)已建立了比較完備的預算分析體系，大多數單位都會(huì )執行月度預算分析，匯總公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、財務(wù)狀況的重要信息以及各成本中心的運作狀況，并對差異較大的事項進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注。下一步，通信行業(yè)的預算分析應以資金結算中心為平臺，借助于ERP輔助決策支持系統，將預算分析升級至預算預警這一高度，通過(guò)對財務(wù)數據的深度挖掘查找預算偏離原因，并形成對其支撐戰略的修訂性建議，從而達到戰略預算反饋的目的。
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