華為的成功：均衡的發(fā)展模式

　　對于所有企業(yè)來(lái)講，持續地對利益的追求，是企業(yè)可持續發(fā)展的第一推動(dòng)力，是企業(yè)創(chuàng )立、成長(cháng)和發(fā)展的內在基因。但同時(shí)，企業(yè)必須保持內部“功”與外部“利”的均衡，華為的成功就源于均衡的發(fā)展模式，堅持“均衡就是生產(chǎn)力的最有效形態(tài)”。6月4日-6日，華為特訓營(yíng)管理研討班十三期，吳春波將繼續擔任導師，分享華為的價(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配體系;剖析華為管理機制的創(chuàng )新之處;解讀華為如何做到“管理是核心競爭力”。

　　最近一段時(shí)間，華為再次引起中國業(yè)界的關(guān)注，諸多企業(yè)把華為作為學(xué)習的標桿，有的提出要成為某某領(lǐng)域的華為。引發(fā)這一現象的背景是，在金融危機中，華為不僅一直保持良好的增長(cháng)勢頭，而且其國際化步伐一直邁得堅實(shí)有力，上年國際收入已占其銷(xiāo)售收入的75%;而且去年國際專(zhuān)利申請數量超越了豐田和飛利浦，名列世界企業(yè)第一;在《商業(yè)周刊》雜志評選出了全球十大最具影響力公司中，華為為中國唯一上榜企業(yè)。

　　筆者認為，華為作為一個(gè)中國的、非上市的、民營(yíng)的、高科技的企業(yè)，只是一種“現象”，對于中國企業(yè)，其模仿與借鑒價(jià)值并不太大，但是隱含于華為現象成功背后的經(jīng)營(yíng)與管理哲學(xué)與理念，則值得中國企業(yè)和企業(yè)家思考。

　　一、把握住企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的基本底線(xiàn)

　　企業(yè)是什么?最簡(jiǎn)單的答案：企業(yè)是功利組織。

　　什么是功利?最通俗的定義是：利益。

　　如果上述兩點(diǎn)成立，就可以界定：企業(yè)是追求組織利益的特定組織。

　　對于所有企業(yè)來(lái)講，持續地對利益的追求，是企業(yè)可持續發(fā)展的第一推動(dòng)力，是企業(yè)創(chuàng )立、成長(cháng)和發(fā)展的內在基因。在這個(gè)世界上，最無(wú)恥的企業(yè)是持續虧損的企業(yè)，最失敗的企業(yè)家是長(cháng)期為企業(yè)帶來(lái)赤字的企業(yè)家，因為他們違背了企業(yè)和企業(yè)家最根本的本質(zhì)。不能賺錢(qián)的企業(yè)是被異化了的企業(yè)。

　　每一個(gè)企業(yè)都想賺錢(qián)，但愿望永遠代替不了現實(shí)，市場(chǎng)經(jīng)濟永遠不相信眼淚，也不相信愿望，它永遠垂青于那些擁有實(shí)力和功力的企業(yè)。企業(yè)靠什么來(lái)實(shí)現自身對利益的追求?靠企業(yè)自身的“功”，即依靠企業(yè)自身所擁有的資源、能力、功力、實(shí)力和業(yè)績(jì)，來(lái)實(shí)現對利益的追求，即以企業(yè)內部之“功力”，求外部市場(chǎng)之“利益”。

　　在資源約束的條件下，在非壟斷的競爭條件下，企業(yè)要實(shí)現自身的利益目標，必須擁有內部自身的能力，才能持續地獲取來(lái)自外部的利益。也就是說(shuō)，企業(yè)當前的獲利水平，是由其目前所擁有的自身能力所決定的;企業(yè)未來(lái)的獲利水平，是由其未來(lái)所擁有的自身能力的所決定的。

　　當企業(yè)缺失自身的能力而追求外部利益時(shí)，必然走向投機或機會(huì )主義。在中國企業(yè)發(fā)展的三十年歷程中，不成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟確實(shí)為企業(yè)提供了許許多多的機會(huì )，也有許許多多的企業(yè)確實(shí)因抓住了機會(huì )主義而獲得了暫時(shí)的高回報。但暫時(shí)的獲利永遠不是企業(yè)終極的目標，殘酷的現實(shí)是許多企業(yè)因投機行為付出了巨大的代價(jià)：有的陷入衰落，有的歸于沉寂，有的走消亡，也有的因拋棄投機彌補自身的能力而重生。

　　這就是市場(chǎng)經(jīng)濟的公平與公正性所在。

　　這也決定了企業(yè)不得不作出理性的選擇：保持內部“功”與外部“利”的均衡。

　　企業(yè)內部的“功”，即企業(yè)的內部能力又可以區分為經(jīng)營(yíng)能力和管理能力。

　　經(jīng)營(yíng)與管理是企業(yè)兩個(gè)永恒的課題，也是人們最熟悉的常用語(yǔ)，但常常被人將其等同或者混同;在實(shí)際中，我們很多的迷惑，起源于對這些基本概念及常識的錯誤理解。把握經(jīng)營(yíng)與管理的本質(zhì)，也是正確把握公司政策的重要前提。

　　經(jīng)營(yíng)，對于任何組織來(lái)講，都是組織目的的最大化。實(shí)現效益最大化的目的，賦予經(jīng)營(yíng)本身以下主要特征，并使得經(jīng)營(yíng)與管理有了本質(zhì)性的差別。

　　經(jīng)營(yíng)是以客戶(hù)為中心。企業(yè)的效益并不是來(lái)自于企業(yè)的內部，企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)在未進(jìn)入市場(chǎng)之前，僅僅存在理論上的效益，只有通過(guò)市場(chǎng)，實(shí)現從產(chǎn)品到商品的驚險一跳，并被客戶(hù)所認可之后，企業(yè)才有可能實(shí)現效益。華為提出客戶(hù)是企業(yè)生存之本，為客戶(hù)服務(wù)是企業(yè)存在的唯一價(jià)值和理由，因為它是企業(yè)效益的源泉。唯有保持經(jīng)營(yíng)的持續擴張，才有可能為更多的客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù);

　　而管理的目的服從于經(jīng)營(yíng)的目的。企業(yè)內部的管理并不能解決企業(yè)賺錢(qián)的課題，但它能為企業(yè)賺錢(qián)提供強有力的支撐。管理就意味著(zhù)高效率，管理就是與低效率作斗爭的工具與手段。

　　實(shí)現效率最大化的目的，賦予管理本身以下主要特征，并使得管理與經(jīng)營(yíng)有了本質(zhì)性的差別。

　　管理必須以工作績(jì)效為核心。企業(yè)的效率在內部表現為工作績(jì)效，它包括組織的績(jì)效和個(gè)人績(jì)效。效率來(lái)自于工作績(jì)效，管理的高效率，是通過(guò)工作的高績(jì)效體現出來(lái)的。企業(yè)強化管理的目的，就是持續地提高組織內部每一個(gè)環(huán)節和每個(gè)人的工作績(jì)效。管理的核心價(jià)值觀(guān)是效率。管理必須保證工作有效率。管理起源于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為和經(jīng)營(yíng)的目的，管理的使命應服從于經(jīng)營(yíng)的使命。從這一層意義上講，管理定位于工作效率的提高，這是管理的目標，同樣也是衡量管理水平高低的重要標準。

　　華為在二十年的發(fā)展過(guò)程中，一直聚焦于功利，在商言商，是任正非先生的經(jīng)營(yíng)管理理念與信條?；谄髽I(yè)基本的和樸素商業(yè)邏輯，在理性和智慧的思考基礎上，構建企業(yè)的發(fā)展成長(cháng)理念，并始終如一地敬畏、堅守和執行之，是任征費及其領(lǐng)導下的華為成功的基因和內在動(dòng)力。

　　二、經(jīng)營(yíng)與管理的動(dòng)態(tài)均衡

　　經(jīng)營(yíng)與管理在目標指向、定位與功能上是有區別的，但兩者于是統一的，統一于企業(yè)這一功能組織中，作為企業(yè)的兩種職能，相互依賴(lài)，共同作用，進(jìn)而實(shí)現組織的共同目標。

　　客戶(hù)導向下的效益是經(jīng)營(yíng)的核心價(jià)值觀(guān)，而管理的核心價(jià)值觀(guān)是效率。兩者無(wú)疑是有差異的，但也有共性存在，兩者最重要的共性在于它同屬企業(yè)的兩種職能。效益與效率的共同基礎是績(jì)效。因而它們具有共同的價(jià)值主張，這就是高績(jì)效。

　　正如管理大師德魯克所言：“管理是為了組織的績(jì)效而存在，是使一個(gè)機構能夠產(chǎn)生外部績(jì)效的工具”。不論是經(jīng)營(yíng)的高效率，還是管理的高效率，其基礎都來(lái)自一個(gè)共同的價(jià)值鏈：外部績(jì)效是企業(yè)效益的前提條件。

　　從客戶(hù)角度來(lái)看，其價(jià)值觀(guān)非常樸實(shí)務(wù)實(shí)，低價(jià)、優(yōu)質(zhì)和完善的服務(wù)。他在選擇企業(yè)時(shí)，實(shí)際上是對企業(yè)效率和績(jì)效的選擇。因為只有實(shí)現高效率和高績(jì)效的企業(yè)，才能符合其價(jià)值觀(guān)的基本要求?？蛻?hù)的價(jià)值觀(guān)決定了企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，經(jīng)營(yíng)與管理的核心價(jià)值觀(guān)也由此而定。

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的關(guān)系就如太極八卦圖，兩者在其中實(shí)現了完美結合，這也就是一種均衡，這種均衡就是一種“有灰度”的美。所謂的均衡，在經(jīng)濟學(xué)意義上講，就是指在相互作用的關(guān)系中，每一方都同時(shí)達到了約束條件下可能實(shí)現的利益最大化目標，因而這種狀態(tài)可以長(cháng)期持續存在。經(jīng)營(yíng)管理的結合就是：依靠管理的高效率，來(lái)實(shí)現經(jīng)營(yíng)上的高效益。當然，經(jīng)營(yíng)與管理的均衡并不排斥企業(yè)在重點(diǎn)上的關(guān)注。企業(yè)依據對方向與節奏的把握，在一定時(shí)期將重點(diǎn)放在經(jīng)營(yíng)或管理上，正是為了在更高層次上實(shí)現兩者的均衡。

　　但在現實(shí)中，很多企業(yè)沒(méi)有實(shí)現這一均衡，即經(jīng)營(yíng)與管理是失衡的。主要表現是過(guò)分重視經(jīng)營(yíng)，將全部的精力聚焦于企業(yè)的效益，或者將以經(jīng)營(yíng)替代管理，先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)模式與落后的管理并存。而在現實(shí)中，一些只重經(jīng)營(yíng)不抓管理的企業(yè)的成功或輝煌案例，為很多企業(yè)忽視管理問(wèn)題提供了借口。對于中國企業(yè)來(lái)講，管理無(wú)疑是一塊“短木板”。結果是，管理蠶食了經(jīng)營(yíng)的效益，經(jīng)營(yíng)的效益因為失去管理效率的支撐，最后導致企業(yè)難以實(shí)現持續的存在。

　　在中國，并不缺少優(yōu)秀的企業(yè)家，他們具有敏銳的市場(chǎng)感覺(jué)、經(jīng)營(yíng)理念和宏偉的經(jīng)營(yíng)戰略與經(jīng)營(yíng)目標;在中國，也并不缺少優(yōu)秀的 人力資源 ，不缺少充滿(mǎn)活力的巨大市場(chǎng)潛力，這與中國企業(yè)在世界市場(chǎng)的地位形成了巨大的反差。中國企業(yè)究竟缺什么?不是經(jīng)營(yíng)層面的經(jīng)營(yíng)能力，而是管理層面的管理能力，這其中包括企業(yè)的業(yè)務(wù)運作能力、資源整合能力、人力資源管理能力、研究開(kāi)發(fā)能力、知識管理能力、財務(wù)管理能力、客戶(hù)關(guān)系管理能力等。

　　所以從長(cháng)遠來(lái)看，僅僅有經(jīng)營(yíng)的輝煌永遠是短暫的，只有實(shí)現了經(jīng)營(yíng)與管理動(dòng)態(tài)均衡的企業(yè)才能基業(yè)長(cháng)青。

　　三、華為的成功：均衡的發(fā)展模式

　　華為公司任正非總裁的經(jīng)營(yíng)管理可歸結為均衡的思想。自2001年起，任正非都要為制定“十大管理要點(diǎn)”，不管內外部環(huán)境發(fā)生了如何的變化，“堅持均衡發(fā)展”一直放在第一條，這一條從來(lái)沒(méi)變?？梢灾v，任正非的經(jīng)營(yíng)管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)。任正非自稱(chēng)是一個(gè)有“灰度”的人，他認為：介于黑與白之間的灰度，是十分難掌握的，這就是領(lǐng)導與導師的水平。沒(méi)有真正領(lǐng)會(huì )的人，不可能有灰度的。

　　“均衡就是生產(chǎn)力的最有效形態(tài)”，“繼續堅持均衡的發(fā)展思想，推進(jìn)各項工作的改革和改良。均衡就是生產(chǎn)力的最有效形態(tài)。通過(guò)持之有恒的改進(jìn)，不斷地增強組織活力，提高企業(yè)的整體競爭力，以及不斷地提高人均效率。”這是華為長(cháng)期堅守的核心價(jià)值觀(guān)。

　　華為二十年的成長(cháng)與發(fā)展之路，是建立在動(dòng)態(tài)地實(shí)現功與利、經(jīng)營(yíng)與管理的均衡基礎之上的，通過(guò)持續不斷的改進(jìn)、改良與改善，華為不斷強化與提升經(jīng)營(yíng)管理能力，進(jìn)而使企業(yè)走上了一條良性發(fā)展之路。華為的成功，也再次以中國式的案例說(shuō)明，均衡的管理是企業(yè)真正的核心競爭力。

　　2005年伴隨著(zhù)華為國際化步伐的加快，華為重新梳理了自己的使命愿景和發(fā)展戰略。其戰略定位于：

　　1、為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由;客戶(hù)需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力;

　　2、質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿(mǎn)足客戶(hù)需求，提升客戶(hù)競爭力和贏(yíng)利能力;

　　3、持續管理變革，實(shí)現高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付;

　　4、與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng )造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。

　　從上述戰略不難看出，華為的戰略既關(guān)注經(jīng)營(yíng)(第一條)，又關(guān)注管理(第二條);既關(guān)注企業(yè)外部(第一條與第四條)，同時(shí)也關(guān)注企業(yè)內部(第二條與第三條)?？梢哉f(shuō)基于其經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)的華為戰略，是一個(gè)充滿(mǎn)了均衡的戰略。

　　在經(jīng)營(yíng)模式方面，華為的宏觀(guān)商業(yè)模式是客戶(hù)化導向，產(chǎn)品的發(fā)展路標是客戶(hù)需求導向，把為客戶(hù)提供完善和及時(shí)的服務(wù)作為公司存在的唯一價(jià)值和理由。

　　在管理模式方面，華為的微觀(guān)商業(yè)模式就是流程化的組織建設，完成企業(yè)諸元素從端到端、高質(zhì)、快捷、有效的管理。

　　在內部核心價(jià)值觀(guān)方面，相應地構建以高績(jì)效為特征的企業(yè)文化。任正非總裁指出：“在這廿年的痛苦磨難中，我們終于確立了‘以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本’的企業(yè)文化，它使公司慢慢走出了困境。”

　　同樣不難看出，華為所提倡的企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)，同樣將內部?jì)r(jià)值導向(艱苦奮斗)與外部?jì)r(jià)值導向(客戶(hù))有機的和均衡地結合在一起。

　　從整體上看，這一模式將客戶(hù)價(jià)值、企業(yè)效益、管理的效率和工作的高績(jì)效，有機地結合在一起，從而實(shí)現一種有效的和諧，一種動(dòng)態(tài)的均衡。

　　可以講華為提出的宏觀(guān)商業(yè)模式與微觀(guān)商業(yè)模式是建立在理性的思考基礎之上的，其實(shí)質(zhì)是經(jīng)營(yíng)管理動(dòng)態(tài)均衡變成了有實(shí)踐意義的華為模式。

　　從世界一流企業(yè)的實(shí)踐來(lái)看，因經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、服務(wù)的客戶(hù)的不同，在經(jīng)營(yíng)模式上差異很大，但不同經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)都取得了成功，也就是說(shuō)，在經(jīng)營(yíng)上并不存在世界一流。但同樣也會(huì )發(fā)現，那些世界領(lǐng)先的企業(yè)，都有一些共同的特征，這就是世界領(lǐng)先的一流的管理，并實(shí)現與經(jīng)營(yíng)的動(dòng)態(tài)均衡。作為比較與衡量指標，就是人均效率。 世界領(lǐng)先公司在許多方面不具可比性，但高于一般企業(yè)的人均效率是其優(yōu)秀的主要標志?；蛘哒f(shuō)，世界一流企業(yè)的高效益的背后，是由一流管理產(chǎn)生的高效率支撐的。華為公司在前期發(fā)展階段，將企業(yè)的重點(diǎn)定位于經(jīng)營(yíng)，對于一個(gè)還十分弱小的公司來(lái)講，無(wú)疑是明智的選擇，因為“活下去，是企業(yè)的硬道理”，公司要活下去，對以一個(gè)高科技企業(yè)來(lái)講，要成長(cháng)壯大必須將企業(yè)的效益放在首位。97年以后，公司依據公司的現狀和外部環(huán)境的變化，轉換了戰略的重點(diǎn)，強化內部的管理，通過(guò)引進(jìn)世界一流企業(yè)的管理體系，在管理上與一流企業(yè)接軌，通過(guò)管理的效率來(lái)促進(jìn)經(jīng)營(yíng)效益的提高。

　　對于華為公司來(lái)講，強化管理，推行IPD、ISC為核心的管理變革，就是補長(cháng)管理的短木板，因為對華為來(lái)講，管理是真正的核心競爭力。強化管理的目的是正如任總所言是：“變革破壞了過(guò)去的平衡，但破壞不是目的，必須要實(shí)現新的均衡，并且努力實(shí)現不斷的均衡。”這種均衡就是在更高層次上實(shí)現經(jīng)營(yíng)與管理的均衡。

　　對于公司各部門(mén)、項目團隊及其主管講，隨著(zhù)個(gè)人績(jì)效承諾制度的實(shí)施，其已經(jīng)不是單純的職能部門(mén)或職能管理者，公司強化了其身上的經(jīng)營(yíng)職能，各部門(mén)的干部實(shí)際上已經(jīng)轉化為集管理職能和經(jīng)營(yíng)職能為一體的管理者。因此管理者面臨著(zhù)一個(gè)迫切的角色定位和角色轉換問(wèn)題，進(jìn)而實(shí)現個(gè)人在經(jīng)營(yíng)能力和管理能力的均衡。

　　在經(jīng)營(yíng)職能上，必須真正建立內外部客戶(hù)導向意識，整肅內部流程，實(shí)現個(gè)人的績(jì)效承諾，從而支持公司整體目標的實(shí)現;

　　在管理職能上，必須建立人均效率意識，通過(guò)強化內部管理，開(kāi)發(fā)人力資源潛力，構建良好的組織氛圍，提高本部門(mén)的組織績(jì)效和下屬個(gè)人績(jì)效。

　　由此形成一個(gè)良性循環(huán)：在個(gè)體層面，實(shí)現個(gè)人能力與工作職責的動(dòng)態(tài)均衡;在組織層面，實(shí)現部門(mén)經(jīng)營(yíng)目標與管理效率的動(dòng)態(tài)均衡;在公司層面，實(shí)現功與利、經(jīng)營(yíng)與管理、組織戰略目標與組織能力的動(dòng)態(tài)平衡。

　　真正能夠實(shí)現上述動(dòng)態(tài)平衡的企業(yè)，必定是商業(yè)領(lǐng)域的贏(yíng)家，不成長(cháng)、不發(fā)展、不成功，都很難。

　　對于華為的未來(lái)發(fā)展，我們有理由充滿(mǎn)了信心，支撐這一信心的理由是：在任正非的領(lǐng)導下，華為以均衡為其經(jīng)營(yíng)管理理念，并經(jīng)過(guò)二十年的實(shí)踐驗證，華為成功打造了成為世界級企業(yè)的均衡的軟實(shí)力。

　　這是一種可怕的均衡的力量!