小米董事長(cháng)雷軍：抱著(zhù)必輸的信念來(lái)創(chuàng )業(yè)

　　離開(kāi)金山之后，雷軍投資過(guò)30多家公司，其中不少公司都在各自領(lǐng)域有所建樹(shù)，如拉卡拉、凡客誠品、UCweb、多玩、樂(lè )淘等。成功者如YY多玩，2012在納斯達克上市，雷軍這一筆100萬(wàn)美元天使投資，獲得了約113倍的賬面回報。

　　雷軍的投資邏輯是一看趨勢，二看人。雷軍眼光極好，對趨勢的把握非常準確。2005年，他投資手機社區樂(lè )訊網(wǎng)時(shí)，京東正式成立不到1年，人們才剛剛開(kāi)始認識到電子商務(wù)的魅力，對移動(dòng)端全無(wú)概念;2006年雷軍投資網(wǎng)絡(luò )即時(shí)聊天工具UCWeb，公司只有不到10個(gè)人。四年后它的估值達到3億美元，成為騰訊進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的敵人之一。

　　一位與雷軍熟識的投資人告訴《財經(jīng)》，雷軍的性格是非要到山窮水盡才肯舍棄，而一旦做出決定，比所有人都徹底。雷軍投資“狠”，看中一個(gè)項目，推掉所有的事情，其它投資人兩周開(kāi)完的會(huì )，雷軍兩天開(kāi)完。王航說(shuō)，前一天剛和雷軍見(jiàn)過(guò)面，第二天他還沒(méi)起床，電話(huà)就響了。一接通，雷軍說(shuō)，錢(qián)打過(guò)去了。

　　隨著(zhù)雷軍對行業(yè)的理解不斷加深，他的完美主義開(kāi)始呈現，他會(huì )鼓勵團隊開(kāi)發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，來(lái)顛覆舊產(chǎn)品。2007年，多玩團隊轉向打造在線(xiàn)群聊語(yǔ)音產(chǎn)品，就與先期雷軍投資的iSpeak同類(lèi)產(chǎn)品沖突。媒體傳言正是此事讓雷軍和本來(lái)關(guān)系不錯、也投資了iSpeak的周鴻祎鬧掰。

　　至此，成功的投資生涯中，雷軍收獲了兩點(diǎn)，一是懂得如何在趨勢下獲取成功，二是學(xué)會(huì )了如何做一款完美的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。更重要的是，這兩點(diǎn)讓他找回了自信。相比于三年前，他有了更多的錢(qián)和經(jīng)驗，可以說(shuō)，做一個(gè)怎樣的產(chǎn)品能在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大獲成功，沒(méi)人比雷軍更有把握。

　　劉韌說(shuō)，他見(jiàn)多兩類(lèi)人，一類(lèi)人看好一個(gè)領(lǐng)域，拼上全部賭一次;另一類(lèi)人是研究十個(gè)領(lǐng)域，最后選一個(gè)最有把握的，開(kāi)始做。雷軍是后一種。

　　火苗起來(lái)沒(méi)人能阻擋。一向謙和的雷軍甚至不惜與心愛(ài)的創(chuàng )業(yè)者直接沖突，他最早以“小米工作室”名義試驗了一款“迷人瀏覽器”，與UCWeb的業(yè)務(wù)產(chǎn)生競爭，引起不滿(mǎn)。但雷軍的選擇不是停止這個(gè)產(chǎn)品，而是退出了UC董事會(huì )。

　　口袋通創(chuàng )始人白鴉說(shuō)，雷軍像是機器貓，口袋里有一堆的東西，個(gè)個(gè)都不小。雷軍的項目覆蓋移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)社區、內容、應用等各個(gè)層面，只等最終集所有產(chǎn)品于大成的手機了。

　　2010年，雷軍創(chuàng )辦小米。他說(shuō)偉大的公司總是誕生在偉大的趨勢之中，而他看好互聯(lián)網(wǎng)手機的爆發(fā)之勢。

　　雷軍曾說(shuō)自己并非善于逆境生存的人，他總是先讓自己立于不敗之地，然后再出發(fā)。按照他一貫的謹慎，創(chuàng )業(yè)初期很低調——先是悄悄成立了公司，然后以第三方名義開(kāi)發(fā)MIUI系統，甚至在招聘時(shí)都不說(shuō)他是真正的老板。一位熟識雷軍的創(chuàng )業(yè)者告訴《財經(jīng)》，像雷軍這樣有英雄情節的人，辛苦和挫敗都可以忍，最難受的是做不好帶來(lái)的羞愧。

　　創(chuàng )業(yè)一年后的夏天，雷軍在后海一處僻靜會(huì )所召開(kāi)了一個(gè)小型的媒體溝通會(huì )，宣布了兩件事，一是MIUI是雷軍做的，二是小米下個(gè)月推出手機。當時(shí)現場(chǎng)稀稀拉拉坐了十幾個(gè)記者，雷軍對著(zhù)臺下重復了兩次：我有點(diǎn)害怕失敗。

　　一個(gè)月后，雷軍以一種類(lèi)似蘋(píng)果發(fā)布會(huì )的形式，一個(gè)人站在舞臺中央，完成了兩個(gè)小時(shí)的演講，正式推出小米手機。演講結束后，雷軍躲到門(mén)外抽煙，被記者攔住問(wèn)他：面對質(zhì)疑，準備好了嗎?雷軍回答說(shuō)，沒(méi)問(wèn)題。

　　“創(chuàng )業(yè)就是跳懸崖，我40歲，還可以再次為我18歲夢(mèng)想再賭一回。”雷軍說(shuō)，既然抱著(zhù)必輸的信念來(lái)創(chuàng )業(yè)，那就做一個(gè)完完全全創(chuàng )新的東西。

　　小米被認為是中國互聯(lián)網(wǎng)最具創(chuàng )新性的產(chǎn)品。小米手機誕生前，國內智能手機市場(chǎng)只有兩種生態(tài)：一是高價(jià)格高性能，如蘋(píng)果;二是低價(jià)格低性能，如酷派等國產(chǎn)安卓機。魅族手機創(chuàng )始人黃章曾被寄予厚望，他的產(chǎn)品價(jià)格和硬件雖好，但失之系統封閉、服務(wù)性差。此時(shí)小米以低價(jià)格高性能好服務(wù)的姿態(tài)進(jìn)入，抓住了發(fā)燒人群，可謂精準。

　　小米之后，效仿者眾多，但追隨者只學(xué)到了皮毛，缺了精髓，這個(gè)精髓就是MIUI系統。雷軍稱(chēng)它為“活系統”，它像互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品一樣，隨時(shí)接收用戶(hù)反饋并快速迭代更新。美觀(guān)、易用、互動(dòng)性強。

　　多數人只看到小米帶來(lái)的渠道創(chuàng )新和營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新，但小米最具創(chuàng )新價(jià)值的一點(diǎn)，卻是雷軍想用米聊，一款維系人和人之間關(guān)系的軟件成為手機的靈魂，連接軟硬件和社區。這件事對小米的意義不亞于QQ在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對騰訊的意義?？上Ш髞?lái)微信進(jìn)入，雷軍沒(méi)能做到這個(gè)目標。

　　小米聯(lián)合創(chuàng )始人黎萬(wàn)強說(shuō)，小米是雷軍產(chǎn)品精神的完美體現,雷軍在一線(xiàn)緊盯產(chǎn)品，他挑選小米手機的開(kāi)機畫(huà)面，就看了100萬(wàn)張照片。雷軍的產(chǎn)品理念是回歸簡(jiǎn)單，但簡(jiǎn)單不僅僅是把雜亂無(wú)章的事情抹去，而是挖掘復雜性的深度，復雜中有規律可行，控制產(chǎn)品，讓它們聽(tīng)從你。

　　小米時(shí)代的雷軍看上去容光煥發(fā)，完全沉浸在一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的快樂(lè )中。傅盛說(shuō)，雷軍在金山時(shí)，開(kāi)會(huì )見(jiàn)一位事業(yè)部總經(jīng)理穿著(zhù)深色西服配淺色領(lǐng)帶，不夠正式，會(huì )命令他立刻打車(chē)回家去換一套。而現在，黎萬(wàn)強可以穿著(zhù)短褲和夾腳拖鞋在辦公室里接受記者采訪(fǎng)。

　　求伯君是軟件時(shí)代的英雄，但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代則消失了聲音。而雷軍在諸多不順中不放棄，勇于改變，他明白要想戰勝內心的恐懼，最好的辦法就是正視再正視，直到成為習慣。這是他之所以能不被時(shí)代拋棄的原因所在。

　　所以，這一次，雷軍終于跑到了最前面，他用自身踐行了一個(gè)樸素的道理——40歲之前，性格塑造你，40歲之后，你塑造人生。

　　懸崖和陸地

　　產(chǎn)品經(jīng)理雷軍，先推出了兩個(gè)產(chǎn)品：小米手機和小米盒子，接下來(lái)又陸陸續續做了很多，包括電視、路由器以及一大堆配件。進(jìn)入2014年，新產(chǎn)品的推出越來(lái)越頻繁。

　　一位投資人說(shuō)，小米手機，思維領(lǐng)先兩年，技術(shù)領(lǐng)先一年，站在了絕對的領(lǐng)跑位置。但是，當小米盒子推出時(shí)，領(lǐng)先優(yōu)勢卻只有半年不到。而當小米電視、小米路由推出時(shí)，市場(chǎng)上同類(lèi)產(chǎn)品已經(jīng)銷(xiāo)售了好幾個(gè)月。5月15日，小米發(fā)布了小米平板。相比蘋(píng)果、三星甚至微軟，這樣的產(chǎn)品依然有差異化，但不能跟“互聯(lián)網(wǎng)手機”時(shí)的驚艷相比。

　　于是，有人提出了一個(gè)雷軍或許很不愿意接受的問(wèn)題：小米的創(chuàng )新為什么看上去變慢了?小米如何能像蘋(píng)果公司一樣，讓用戶(hù)尖叫一次之后，還能再次尖叫?

　　雷軍站在百億門(mén)檻，看向夢(mèng)想中的千億。蘋(píng)果從百億到千億，連續推出iPod、iMac、iPhone，iPAD,同時(shí)，蘋(píng)果還擁有具有顛覆意義的iTunes和apple store，蘋(píng)果已經(jīng)不僅僅是一家產(chǎn)品驅動(dòng)型公司，更是一家平臺、服務(wù)型公司。

　　對于如今的小米而言，其如果只是做一系列高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品有多大價(jià)值?小米手機還有互聯(lián)網(wǎng)手機的光環(huán)，但是移動(dòng)電源和小米音箱，核心是什么?難道是個(gè)互聯(lián)網(wǎng)電源嗎?

　　所以，關(guān)于小米產(chǎn)品的核心到底是什么?如果這個(gè)回答是性?xún)r(jià)比，那么小米永遠不會(huì )成為蘋(píng)果。如果答案是創(chuàng )新、平臺和服務(wù)，那么，小米還需要繼續努力和轉變。

　　目前，小米對于MIUI系統的調整可以看出其向平臺轉型的雛形。MIUI的策略是在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)基于A(yíng)PP賺錢(qián)的時(shí)候，直接從系統層面和服務(wù)提供商進(jìn)行整合，靠系統來(lái)賺錢(qián)。即從一個(gè)單純的APP分發(fā)渠道到一個(gè)底層服務(wù)的整合者。比如，小米和觸寶號碼助手合作，小米在撥號界面加入觸寶的黃頁(yè)功能，這樣用戶(hù)直接可以使用服務(wù)，不需要再單獨下載APP。

　　對于雷軍而言，現在做硬件、賣(mài)硬件，已經(jīng)是一條輕松而順暢的道路。但如果小米還想做出顛覆式創(chuàng )新，他需要思考的是，一個(gè)真正具有創(chuàng )新意義的產(chǎn)品是什么?一個(gè)比蘋(píng)果更好的服務(wù)、更好的平臺應該要怎么做?

　　在華為的鼎盛時(shí)期，華為董事長(cháng)任正非曾撰文《華為的冬天》，當時(shí)華為的轉型，正是從產(chǎn)品向服務(wù)的轉型，從主導性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品向高附加值的產(chǎn)品轉型。

　　多數人不會(huì )覺(jué)得現在小米還需要做什么改變，但雷軍不能這樣想。他會(huì )把公司重新做為轉型期的公司來(lái)看待嗎?

　　這種在順境時(shí)的轉型和選擇對于雷軍來(lái)說(shuō)并不太容易。雷軍所做的事情是中國創(chuàng )業(yè)者中最像喬布斯的一個(gè)。但他們看起來(lái)又太不一樣了。

　　喬布斯自私暴躁，經(jīng)常跳上桌子罵人，雷軍平和，再生氣也一言不發(fā)，低頭抽煙;喬布斯認為世界非黑即百，一個(gè)人不是英雄就是蠢材，一個(gè)產(chǎn)品不是奇跡就是垃圾，雷軍平衡，不忍心傷害別人;喬布斯的同事恨他又愛(ài)他，而雷軍的下屬對他忠心跟隨，為雷軍搬家，書(shū)架上書(shū)的擺放次序，都與搬家前絲毫不差。更重要的是，喬布斯創(chuàng )造需求，雷軍迎合用戶(hù)需求。

　　或許，兩人99%的不同都不會(huì )防礙雷軍的成功，唯獨少的是那1%的不顧一切。雷軍的性格太過(guò)謹慎，太求穩贏(yíng)不輸。雷軍已經(jīng)很偉大了，沒(méi)什么人可以攔住他，也許唯一能阻礙他的就是他自己。

　　雷軍告訴《財經(jīng)》，他曾投資過(guò)一個(gè)45歲的創(chuàng )業(yè)者，當時(shí)就認為他只有1%的成功率，但是如果成功，足以改變這個(gè)社會(huì )。于是，他決定去賭博——這個(gè)項目后來(lái)失敗了。他敢賭別人的人生，敢把自己人生放進(jìn)去再賭一次嗎?