華為任正非：一個(gè)兩萬(wàn)到千億的“神話(huà)”

　　兩萬(wàn)到千億的創(chuàng )業(yè)史

　　華為，作為一家民企，從起初創(chuàng )業(yè)的艱難，到如今規模的壯大，并且成為中國企業(yè)走向全球的領(lǐng)頭羊，一改中國民企與中國制造在世界的形象。任正非，這位華為帝國的創(chuàng )業(yè)者，現在仍在積極地開(kāi)疆拓土，坐好華為的守業(yè)人。

　　早已成為全國知名的富豪之一的任正非，是從貴陽(yáng)艱苦的山溝溝里走出來(lái)的。但是，也正因為這樣的出身，讓任正非更善于把握一些其他人不在意的商機。坊間有傳聞稱(chēng)，在十多年前的華為創(chuàng )業(yè)期間，任正非曾經(jīng)親自背著(zhù)軍綠色舊書(shū)包，拜會(huì )邊疆某地電信局，電信局的人買(mǎi)不買(mǎi)交換機。

　　兩萬(wàn)元神話(huà)

　　這是一個(gè)今天很多外人都津津樂(lè )道的故事:1987年，43歲的退役解放軍團級干部任正非，與幾個(gè)志同道合的中年人，以湊來(lái)的2萬(wàn)元人民幣創(chuàng )立了華為公司。當時(shí)，除了任正非，可能誰(shuí)都沒(méi)有想到，這家誕生在一間破舊廠(chǎng)房里的小公司，即將改寫(xiě)中國乃至世界通信制造業(yè)的歷史。

　　創(chuàng )立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。此時(shí)，國內在程控交換機技術(shù)上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術(shù)的重要性，他將華為的所有資金投入到研制自有技術(shù)中。此次孤注一擲沒(méi)有讓任正非失望——華為研制出了C&C08交換機,由于價(jià)格比國外同類(lèi)產(chǎn)品低2/3,功能與之類(lèi)似，C&C08交換機的市場(chǎng)前景十分可觀(guān)。成立之初確立的這個(gè)自主研制技術(shù)的策略，讓華為冒了極大的風(fēng)險，但也最終奠定了華為適度領(lǐng)先的技術(shù)基礎，成為華為日后傲視同業(yè)的一大資本。

　　但是，當時(shí)，國際電信巨頭大部分已經(jīng)進(jìn)入中國，盤(pán)踞在各個(gè)省市多年，華為要與這些擁有雄厚財力、先進(jìn)技術(shù)的百年老店直接交火，未免是以卵擊石。最嚴峻的是，由于國內市場(chǎng)迅速進(jìn)入惡性競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力，也開(kāi)始大幅降價(jià)，妄圖將華為等國內新興電信制造企業(yè)扼殺在搖籃里。

　　熟讀毛澤東著(zhù)作的任正非，選擇了一條后來(lái)被稱(chēng)之為“農村包圍城市”的銷(xiāo)售策略——華為先占領(lǐng)國際電信巨頭沒(méi)有能力深入的廣大農村市場(chǎng)，步步為營(yíng)，最后占領(lǐng)城市。

　　電信設備制造是對售后服務(wù)要求很高的行業(yè)，售后服務(wù)要花費大量人力、物力。當時(shí)，國際電信巨頭的分支機構最多只設立到省會(huì )城市以及沿海的重點(diǎn)城市，對于廣大農村市場(chǎng)無(wú)暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業(yè)的優(yōu)勢所在。另外，由于農村市場(chǎng)購買(mǎi)力有限，即使國外產(chǎn)品大幅降價(jià)，也與農村市場(chǎng)的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農村市場(chǎng)。

　　事實(shí)證明，這個(gè)戰略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長(cháng)足發(fā)展，培養了一支精良的營(yíng)銷(xiāo)隊伍，成長(cháng)起來(lái)一個(gè)研發(fā)團隊，積蓄了打城市戰的資本。因此，在當年與華為一樣代理他人產(chǎn)品的數千家公司，以及隨后也研制出了類(lèi)似的程控交換機的中國籍新興通信設備廠(chǎng)商紛紛倒閉的時(shí)候，華為在廣大的農村市場(chǎng)“桃花依舊笑春風(fēng)”。

　　任正非是一個(gè)危機意識極強的企業(yè)家，當華為度過(guò)了死亡風(fēng)險極高創(chuàng )業(yè)期，進(jìn)入快速發(fā)展軌道的時(shí)候，他已經(jīng)敏感地意識到了華為的不足。

　　1997年圣誕節，任正非走訪(fǎng)了美國IBM等一批著(zhù)名高科技公司，所見(jiàn)所聞讓他大為震撼——他第一次那么近距離，那么清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距。任正非回到華為后不久，一場(chǎng)持續五年的變革大幕開(kāi)啟，華為進(jìn)入了全面學(xué)習西方經(jīng)驗、反思自身，提升內部管理的階段。這個(gè)“削足適履”的痛苦過(guò)程為華為國際化作了充分準備。

　　1999年，華為員工達到15000人，銷(xiāo)售額首次突破百億，達120億元。已經(jīng)在國內市場(chǎng)站穩腳跟的華為，先后在印度班加羅爾和美國達拉斯設立了研發(fā)中心，以跟蹤世界先進(jìn)技術(shù)走向。這一年，華為海外銷(xiāo)售額僅0.53億美元，但華為已經(jīng)開(kāi)始建立龐大的營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò )。這意味著(zhù)，華為要在國際市場(chǎng)大施拳腳了。

　　但是，技術(shù)還沒(méi)有絕對領(lǐng)先，品牌知名度亦不如那些百年老店，資本沒(méi)有國際同行那么雄厚，華為的競爭法寶在哪里?

　　當華為在歐洲市場(chǎng)縱橫馳騁的時(shí)候，答案其實(shí)就已經(jīng)明了了。

　　獨門(mén)絕技

　　如果說(shuō)小客戶(hù)還可以單靠?jì)r(jià)格打動(dòng)，但對于歐美等發(fā)達國家的主流客戶(hù)，單純的價(jià)格戰就很難起作用了，這些客戶(hù)更關(guān)注的是設備提供商的綜合實(shí)力，也就是說(shuō)，從設備的設計、生產(chǎn)，到運輸、安裝、調試，以及到后期的服務(wù)，都要有完善的持續的解決方案。

　　華為獨家中標QSC的NGN項目后，在與華為一起召開(kāi)的項目中標發(fā)布會(huì )上，QSC總工FrankThelen這樣解釋他們最終選擇華為的原因:“以提供全面的商業(yè)通信解決方案而著(zhù)稱(chēng)的QSC將為客戶(hù)提供更加豐富、便捷和經(jīng)濟的通信服務(wù)。華為公司以其快速的需求響應能力和技術(shù)創(chuàng )新能力給我們留下了非常深刻的印象，其‘端到端’的完善解決方案能夠滿(mǎn)足我們客戶(hù)化的需求?！?/p>

　　任正非與外國大公司交談時(shí)，對方都陳述自己有一個(gè)多么大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，這顯然已經(jīng)成為他們競爭的殺手锏。

　　一名歐洲老牌電信運營(yíng)商這樣說(shuō):“我們最怕的就是設備買(mǎi)回來(lái)幾年后，設備供應商倒閉了，沒(méi)有人來(lái)升級、維護，因此我們購買(mǎi)設備要綜合考察設備供應商，只有那些具有持續發(fā)展的可能，在產(chǎn)品和服務(wù)上不用我們擔心的供應商才會(huì )進(jìn)入我們的視野?！?/p>

　　這就要求華為要提升綜合實(shí)力，為客戶(hù)提供持續穩定的服務(wù)，且能夠在最短時(shí)間內響應客戶(hù)的需求。

　　任正非很早就認識到了服務(wù)問(wèn)題，他很早就提醒華為人:“中國的技術(shù)人員重功能開(kāi)發(fā)，輕技術(shù)服務(wù)，導致維護專(zhuān)家的成長(cháng)緩慢，嚴重地制約了人才的均衡成長(cháng)，外國公司一般都十分重視服務(wù)。沒(méi)有良好的服務(wù)隊伍，就是能銷(xiāo)售也不敢大銷(xiāo)售，沒(méi)有好的服務(wù)網(wǎng)絡(luò )就會(huì )垮下來(lái)?！?/p>

　　相對于歐洲老牌電信設備提供商來(lái)說(shuō)，華為的快速反應是優(yōu)勢之一。華為負責海外市場(chǎng)的副總裁鄧濤以自己的親身經(jīng)歷說(shuō)，歐洲企業(yè)普遍反應較慢，用戶(hù)提出一個(gè)修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進(jìn)。而中國企業(yè)，只要用戶(hù)有需求，總是能加班加點(diǎn)，快速反應。一個(gè)要1年才改進(jìn)，一個(gè)只要一個(gè)月就能改進(jìn)，優(yōu)勢自然體現出來(lái)了。

　　歐洲人福利待遇好，工作與生活分明，工作以外的時(shí)間一般不再談工作，更別提加班了，而華為作為成長(cháng)型企業(yè)，更由于任正非一直提倡的拼搏精神，華為人的工作與生活基本上沒(méi)有什么區分的，為了一個(gè)單子可以不回家過(guò)年，甚至老婆生孩子都顧及不上;有任務(wù)就立即頂上去已經(jīng)成了華為人的工作習慣。

　　任正非曾經(jīng)說(shuō)：“以顧客為導向是公司的基本方針，為了滿(mǎn)足用戶(hù)的要求，我們還會(huì )做出我們更大的努力?！?/p>

　　本著(zhù)貼近客戶(hù)的原則，早在1998年，華為就在全國建有33個(gè)辦事處和33個(gè)用戶(hù)服務(wù)中心，與22個(gè)省管局建有合資公司，在莫斯科設立代表處，在東歐十多個(gè)國家安裝了設備，為香港提供了商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)和接入網(wǎng)。

　　在中國，做一個(gè)企業(yè)，競爭對手是全球各發(fā)達國家的世界級巨子，他們有幾十年甚至近百年的積累，有歐美數百年以來(lái)發(fā)展形成的工業(yè)基礎和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，有世界發(fā)達國家的商業(yè)底蘊和雄厚的人力資源和社會(huì )基礎，有世界一流的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和研發(fā)體系，有雄厚的資金和全球著(zhù)名的品牌，有深厚的市場(chǎng)地位和客戶(hù)基礎，有世界級的管理體系和運營(yíng)經(jīng)驗，有覆蓋全球客戶(hù)的龐大的營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò )。

　　面對這樣的競爭格局，面對如此的技術(shù)及市場(chǎng)壁壘，在中國，華為沒(méi)有任何經(jīng)驗可以借鑒，只有通過(guò)勤奮彌補。

　　總結華為18年來(lái)的快速發(fā)展，任正非這樣說(shuō):“18年來(lái)，公司高層管理團隊夜以繼日地工作，有許多高級干部幾乎沒(méi)有什么節假日，24小時(shí)不能關(guān)手機，隨時(shí)隨地都在處理隨時(shí)發(fā)生的問(wèn)題?，F在，更因為全球化后的時(shí)差問(wèn)題，總是夜里開(kāi)會(huì )。我們沒(méi)有國際大公司積累了幾十年的市場(chǎng)地位、人脈和品牌，沒(méi)有什么可以依賴(lài)，只有比別人更多一點(diǎn)奮斗，只有在別人喝咖啡和休閑的時(shí)間努力工作，只有更虔誠對待客戶(hù)，否則我們怎么能拿到訂單?”

　　2007年8月6日，華為發(fā)布2006年年報，其2006年的實(shí)際銷(xiāo)售額為672億元人民幣。有研究機構預測，華為的銷(xiāo)售額將在2007年年度達到1000億元人民幣。從兩萬(wàn)元資金起步，到1000億銷(xiāo)售額，華為用了18年時(shí)間。

　　任正非曾經(jīng)說(shuō):“進(jìn)了華為就是進(jìn)了墳墓”。以這種精神提供的低成本快速服務(wù)，或許就是華為快速成長(cháng)、在國際市場(chǎng)迅速推進(jìn)的最大秘密。